管理

你的创业公司的管理培训可能很糟糕——以下是如何让它变得更好的方法

“每个人都引用史蒂夫·乔布斯的这句话:‘雇聪明人,别挡他们的路。在我的整个职业生涯中,我一直听到这句话,而且我一直在听到领导者们引用这句话。这是错误的,原因有二:首先,史蒂夫从未说过这句话——福特的李·艾柯卡说过。然而,更糟糕的是,它经常被引用在说管理不重要的时候。但如果你问100个人他们被管理的生活经历,100人会说这很重要。梅丽莎·南丁格尔,联合创始人原始信号组.“我从未见过史蒂夫,但从我们对苹果故事的了解来看,我不认为他是那种远离人们的人。”

然而,这句话(以及它所代表的管理理念)仍然存在于创始人圈子里。尤其是在初创公司,你还在纠结于产品/市场的契合度在建立公司基础的过程中,管理常常被放在次要位置,让员工们自己想办法。

然而,随着初创公司规模的扩大,许多出现的裂缝都可以追溯到那些缺失的管理基石。“在1000人以下,许多组织遇到的问题很明显是管理团队装备不足的问题:协调问题、孤立、团队之间的冲突、三个不同的部门交付同一件事情的不同版本而互不沟通——这些都源于管理,”他说Johnathan夜莺他是Raw Signal Group的联合创始人。

一个根本原因?经理培训,这在很大程度上被初创公司忽略了,因为这是大公司的遗愿清单上的一项,以后再去检查。“作为一个行业,我们正在这方面取得进展,更大的组织引入了正式的管理培训。但对于斗志旺盛的公司来说,绝大多数公司仍然没有对人事经理进行培训。”

乔纳森·南丁格尔和梅丽莎·南丁格尔在自己的科技职业生涯中都曾强烈感受过这些成长的痛苦——他们的经历可能对很多创业人士来说都很熟悉。“乔纳森和我相识于互联网发展的早期,当时我们在Mozilla工作,当时Mozilla还不到50人,而且发展非常迅速。当这个组织超过1000人时,我们都随着它一起成长。我们被提升到管理层领导团队,因为我们的个人贡献非常强大,但我们没有接受过管理方面的培训。我们很快就发现,人们对成为一名优秀管理者的期望与个人贡献者的期望大相径庭。”梅丽莎说。

在一个组织中,有很多人被赋予了权力,但却没有接受如何使用这种权力的培训。

许多专栏文章都专门报道了一位新经理面临的错综复杂的挑战。但在实施良好的领导力培训方面,初创公司一直未能迎头赶上。“权力是奇怪的。当同事,然后成为别人的老板是很奇怪的。给朋友反馈和给你可以解雇或提升的人反馈是截然不同的。从外太空,我们可以看到所有这些变化的到来,所以公司会让新经理头朝下走下这些悬崖,这是很疯狂的乔纳森说。“但当人们带着学习者的心态进入管理领域,并得到正确的体系和培训的支持时,管理奇迹就会发生。”

离开Mozilla后,梅丽莎和乔纳森都去了创业公司,包括Wattpad(梅丽莎)和Hubba(乔纳森)。但早期的管理失误一直困扰着他们,这对已婚夫妇决定合作,成立了管理和领导力培训机构Raw Signal Group。他们还继续写了一首脍炙人口的歌曲两周一次的时事通讯18新利登录和两本畅销书:你们的管理有多糟糕?:一场关于现代领导力的令人不安的对话"以及最近"难以管理:不可能的一年给领导力带来的教训,就像一个时间胶囊,记录了管理者在2020年面临的挑战。

梅利莎说:“初创公司对既定的做事方式有一定程度的怀疑,而这种怀疑在管理和领导力培训中最为普遍——因为它往往来自一个非常古板、沉闷的领域。”

当你听到“经理培训”,你可能会想到值得打瞌睡的ppt演示和尴尬的角色扮演练习。在这次独家采访中,梅丽莎和乔纳森·南丁格尔提供了另一种方法,这是通过教导数千名领导者如何成为更好的老板而磨练出来的。他们讨论了创业公司在管理人员培训方面常犯的错误,并为那些希望纠正错误、将领导力培训作为早期优先事项的公司提供了超级战术建议。让我们开始吧。

那么,你什么时候需要开始考虑经理培训呢?

乔纳森和梅丽莎指出,他们经常从创始人那里听到的一些关键短语表明,是时候开始把经理培训放在更重要的位置了。“对于风投支持的初创公司来说,当我们听到早期创始人说:‘我们的规模翻了一番,但产量没有翻一番。感觉我们的速度变慢了梅丽莎说。

如果你是一家非常小的初创公司,联合创始人的闹剧很可能是公司的杀手。但是,当你的组织变得越来越大时,往往会让公司陷入困境的事情是,等待太长时间才引入有能力的管理人员。

第一次和创始人交谈时,梅丽莎会问一个简单的评估问题:“’你的组织现在有多大?到年底你打算达到什么规模?’有计划的增长轨迹能很好地告诉你公司可能会出现哪些困难。”

Raw Signal的工作人员还指出了一些常见的里程碑,这些里程碑最常促使创始人拿起电话,寻求管理培训方面的帮助:

40人的组织:“以前容易的事情开始变得困难。怀旧之情开始袭来——我们过去都挤在一个房间里互相交谈,但现在不一样了。这变得很复杂。”

70人的组织:“这就是竖井开始慢慢出现的地方。你不必认识公司里的每个人。我们看到这些挑战在大流行期间发生得更快,因为人们与从未见过面的人一起工作。”

120-150人组织:“这是一个巨大的悬崖,因为公司文化正在分崩离析。没人知道别人在做什么。在这一点上,我们可能不会接到创始人的电话,而是会接到人力资源部的电话。文化上的分歧是不可能在一次全体会议上解决的。”

350人的组织:“在这个阶段,公司更相信他们需要引入某种领导力培训。重要的是引入正确的流程,而不是削弱他们快速行动的能力,这是公司最初成功的原因。”

创始人——在煤矿里寻找金丝雀。

随着初创公司的发展,创始团队会从日常的混乱中走出一步(或几步)。Raw Signal团队建议人们同时依赖定性和定量数据。“人力资源主管往往清楚地知道组织中不同部门的情况,以及哪里存在摩擦。有时可能是财务主管。你需要的是那些在任何时候都要与公司不同部门打交道的领导者——他们知道事情在哪里顺利,在哪里不顺利,”梅丽莎说。

也就是说,重复创业者有优势在这里。“连续创业者往往更早接受管理培训。他们通常都有上一家公司的经历,更早地意识到培训领导者和管理者的影响。”梅丽莎说。

你必须避免的7个管理培训错误。

“当我们刚成立Raw Signal Group时,那里的培训很少。我相信任何训练都比没有好。那些进行过培训(不管是什么培训)的组织比那些采取‘把他们扔进深渊’管理方法的组织要好得多。”梅丽莎说。“但在过去的五年里,我们看到很多项目实际上比什么都没有还糟糕,参与者完全失去了管理,因为它们运行得太糟糕了。如果你不考虑如何构建和执行这些程序,你可能会把事情搞得一团糟。”

举个例子,Raw Signal的员工曾与一家拥有技术含量高的员工的公司合作,该公司此前曾做过一些非常企业的枯燥管理培训。“这是一次彻底的失败。领导们对大多数人甚至无法完成强制培训感到沮丧。事情发展得如此糟糕,以至于公司宣布在重组期间暂停培训。”“为了解决这个问题,当我们推出新的培训时,我们把它变成了完全可选的。了解到经理们对培训的价值不确定,并给他们热身的空间,对该项目的接受方式产生了巨大的改变。在我们的第一批选择加入的经理培训生之后,口碑的嗡嗡声让其他人兴奋地参加了进来。”

好消息呢?只要有正确的工具,人们都希望变得更好。”作为一名未经训练的经理的经历是如此艰难.每天去上班,不知道如何回答导演的问题,压力很大。或者知道你对员工有反馈,但不知道如何表达。”“当你给这些人真正的技能时,你不必强迫他们使用这些技能——这就像沙漠中的水一样。你可以以一种不会破坏你与管理层关系的方式给出直接反馈相反,他们会收到反馈,并从中变得更好。”

人们经常认为他们不喜欢管理培训。但他们真正想说的是“我不喜欢较差的管理培训”。这和说“我不喜欢学习让我在工作中做得更好的新技能”是不同的。

在领导力培训方面,两位作者列举了他们从善意的创业人士身上看到的其他一些重大错误。

1.试图在公司内部建立培训。

虽然基本原则思维可以给初创公司带来优势,但从零开始进行经理培训通常并不值得。“如果你不打算在某个系统上成为世界上最好的,你就不会倾向于建立自己的系统。这就是为什么创业公司使用别人的支付供应商或别人的客户关系管理。”“但我们遇到过一些小型初创公司,他们决定在内部开发所有的东西,因为管理层非常接近他们自己的文化。他们迟早会意识到要覆盖的内容太多了,他们必须组建一个完整的学习和开发团队来创建一个定制程序。”

或者,许多创始人会把这个问题抛给人力资源部门。“许多创始人认为,这肯定是一个人力资源问题。所以他们让人力资源部门做一个关于建立反馈文化或做1:1的报告。但是,许多人从一开始就对经理培训持怀疑态度,对人力资源作为一种职能也持怀疑态度。”梅丽莎说。“说‘我是工程主管或销售主管’很容易。人力资源部门根据人力资源部门的经验整理出的东西听起来很不错,但那个人从来没有领导过工程或销售。’所以他们会选择忽略演示中分享的所有内容,因为他们认为这些内容并不适用于自己。”

2.只培训新经理。

对于已经实施了一定程度领导力培训的企业,Raw Signal的工作人员发现,有很多企业只针对新经理推出了培训。乔纳森表示:“这使得整个中高层和高管层的设备不足。”他指出了几个摩擦点:

没人想参加补习班。即使高级员工对更多的培训感兴趣,他们也不会参加针对新经理的项目。

刚接受过培训的新经理经常会引入他们自己的老板不熟悉的技术和工具,而这些建议很可能会被“这不是我们这里的做事方式”所否决。

考虑到这一点,对所有人进行经理培训是关键。乔纳森说:“混合团队在大多数初创企业环境中表现更好,因为你可以获得一系列资历和经验,这是你使项目与组织的文化相关的方式。”

3.分部门对仓库经理进行培训。

类似于只针对新经理的领导力培训,乔纳森和梅丽莎发现,当这些项目被指定为组织中的特定部门时,它们在起跑线上就会磕磕绊绊。“一个普遍的想法是,经理培训就是帮助经理更好地1:1完成报告。但有效的管理培训关乎整个组织,”她表示。

例如,分别培训销售和工程负责人。“猜猜当这些领导试图跨职能工作时会发生什么?他们各执一词,期望大相径庭。如果你的组织已经是孤立的,单独的经理培训会让情况更糟。如果你的组织还没有形成竖井,但你按部门培训领导者,看看竖井形成的速度有多快。”梅丽莎说。“培训应该反映组织内部的实际情况。如果不希望工程师与销售部门合作,没问题。但在大多数初创公司中,部门重叠是导致失败的原因。管理培训应该加强这些关系。”

4.零食对厨房有好处。它们在领导力课程上用处不大。

在一家快速发展的初创公司,工作日程排得满满的,人们通常都在寻找“最小可行培训”选项——最小的、可零食的选项,对领导者的日常工作干扰最小。“我们经常听到:‘我们能把它塞进午餐和学习吗?我们能把这些信息压缩到什么程度,才不会打断我们需要经理们做的“真正的工作”?’”乔纳森说。

MVT方法在几个方面都有失误。“首先,它向领导表明,组织不重视有效的管理。其次,它没有提供足够的空间潜入为什么在最佳实践背后。如果您试图实现一个新的行为,我需要理解为什么它很重要,以及如何判断它是否在工作。深度技术团队明白,如果没有原因,他们就不能把工作做到最好。”

他举了一个例子:“有很多培训都是非常规范的:你必须每周进行1点1分的训练,训练时间必须是30分钟,经理必须设定议程。或者,你必须每季度做一次okr。但人们离开时并不了解这些‘必须’的背后是什么,”乔纳森说。为了留出更多的时间来深入研究原因,Raw Signal Group的创始人通常与管理团队合作六周,每周开会一次。

5.首席执行官们也想加入进来。

Raw Signal的联合创始人见过很多心怀善意的首席执行官参加经理培训——这对该项目不利。“创始人通常来自这样一种地方:‘是的,我是创始人,但我也是团队的一员。我们喜欢这种谦逊的活力,但我们从来没有见过一个团队的CEO或创始人的加入不会改变房间里的气氛。即使是最平易近人的ceo也会改变氛围。”梅丽莎说。“如果你希望领导们做艰苦的工作,并在培训课程中提出诚实、易受伤害的问题,你就需要提前为此进行设计。首先要对组织内部的权力有清醒的认识。”

6.星座≠技能发展。

在过去的十年里,出现了大量的性格评估——你可能至少做过其中的一种,包括DISC、Myers-Briggs、strength Finder和Enneagrams。乔纳森说:“很多人说,这些工具让他们对自己有了新的认识。我们一般都喜欢那些帮助领导者评估自己在工作中的表现、找出自己领导力中的优势和劣势的工具。”

问题在于,当这些内部自我发现的工具被转向团队动态时。原因如下:“当我使用一个工具来了解自己时,我会跳到那些我觉得真正能解开关于我是谁的重要信息的部分。不引起共鸣的部分我会忽略。但当我把同样的特点应用到别人身上时,我没有那么深刻的知识去剔除那些不太合适的部分。这个工具把别人变成了肤浅的漫画,而不是完全真实的人。”“有16种迈尔斯-布里格斯类型,DISC中的4个字母和9个九型数字。试图强迫一个团队或整个公司进入这样的框架过于简单化了。”

如果你是其中任何一个框架的粉丝,没有必要完全抛弃它们。“将这些工具作为自我发现的组成部分进行培训是一回事。但是,完全依赖于其中一种工具的培训,会让参与者在结束培训课程并试图将其付诸实践时感到沮丧。”

7.人们讨厌角色扮演——它通常都没有达到目的。

这可能是所有领导力培训中最可怕的部分——找一个搭档,表演一个场景,展示你刚刚学到的东西,比如如何给直接下属提供困难的反馈。除了尴尬之外,Raw Signal的创始人并不觉得角色扮演有多大用处。“当我回到我的日常环境中时,使用伪结构的程序很难应用。很难向真正的人类传递强硬的反馈。把它送到想象中的人类是为了让它更容易。但当我回到真人面前时,那些困难的事情又回来了,”梅丽莎说。

相反,两人建议创造一个空间,让经理们可以放心地谈论他们面临的实际困难。她说:“无论这是我自己的挣扎,还是同行的挣扎,听到他们真实地谈论,看到不同的工具或视角如何澄清事情,都要强大得多,也持久得多。”

以下是他们给那些想要为脆弱创造空间的会议调解人的建议:

建立信誉:“我们不是从事了20年的培训工作。我们从事了20年的职业,做的正是我们正在谈论的那种工作。当我们谈论技术、模型或视角时,我们会引入大量的初级研究来支持它,但我们也会将其建立在我们自己职业生涯的真实谈话中。”

设置空间:“我们是普丽娅·帕克书的忠实粉丝,”聚会的艺术,包括她制定空间规则的模式。这包括在会议中明确保密的含义,并要求每个人都遵守。这创造了一个安全的空间,人们可以在这里以不同于日常的方式出现,”梅丽莎说。

先走:“研究很清楚,脆弱是相互的——他们只会和我们一样深入,他们也会和他们的同事一样深入。我们有很多自己的挣扎和错误要谈论,我们从不要求他们谈论我们自己不会提起的不舒服的情况,”乔纳森说。“举个例子,我经常讲我第一次不得不解雇某人的故事,当时我压力太大,以至于后来在停车场吐了出来。我还犯了一个错误,谈论我是如何努力让它工作的,纯粹是为了安慰我自己而不是我要解雇的那个人。”

梅丽莎和乔纳森·南丁格尔,原始信号集团的创始人

每个经理培训都应该包括这4个主题。

Raw Signal的创始人建议,无论你是在与外部公司合作,还是有任务创建自己的领导力培训,所有的培训都至少包括四个特定模块。其中一些话题听起来可能不像你在过去平淡无奇的管理培训课程中所学到的,但它们是为快速增长的初创公司奠定基础的关键。

目标设定:"作为一家公司,你如何设定目标?无论是okr还是一页纸的战略计划,这些目标是如何从高层传递到更低层的?无论你使用什么系统,都需要对企业如何运作进行培训。”

人才管理:“当提到管理人员培训时,大多数人都会想到这一点——日常人员管理。比如1:1,给出严厉的反馈,进行职业对话。但在培训经理时,人们往往会跳过讨论解雇以及如何正确解雇的问题,而这在领导力培训中应该始终被涵盖。”

组织规划:“在快速发展的组织中,我们要求领导者积极参与团队的发展,而这需要大量的时间。企业规模翻倍甚至三倍需要领导者投入大量时间。”

领导力与文化发展:“我们总是在一个模块上结束,讨论作为领导者投资自己的韧性和自我意识。重要的是理解你是如何出现的,以及如何将其融入到更广泛的公司文化中。”

在每个模块中,目标是将员工过去的工作经验作为直接报告——即使他们在组织中资历较深,职称较低。“当你在组织中职位越高,你就很容易失去那种没有太多权力的感觉。或者有个老是改变主意的老板是什么感觉。或者有一个几乎没空的老板,”梅丽莎说。“因此,当我们与领导者合作时,出发点是谈论他们自己的职业经历。这样,当我们谈论实际技能时,他们就会基于为什么它很重要,以及为什么这项工作值得做好。”

让我们更深入地研究这四个支柱中的每一个。

模块1:目标设定

我们喜欢从一个更有哲理的话题开始每次培训:你为什么在这里?我们付钱给经理人做什么?也许过于简单化了,管理的根本是让你的团队更有效率.而让你的团队更有效率的最好方法就是深思熟虑,有意支持他们的创造力,并创造一个高度信任的环境。”梅丽莎说。

从那里开始,对话就转向如何围绕一个既定的愿景组织一群人。“不管他们是否获得了okr、OPSPs或Rocks,这都不是关于规定一种框架类型。关键在于领导者如何看待自己在实现战略愿景并将其转化为现实过程中的角色什么实际上当人们在键盘上打字的时候她说。

重新审视年度或季度计划。

虽然目标设定在经理培训中可能不会经常被引用,但Raw Signal的人认为它是对话的关键锚。“这是关于建立预测能力。作为一名领导者,你能盯着下个季度需要完成的任务,并评估自己是否拥有适当的资源吗?我们希望避免人们为了实现一个在一月份就知道不可能实现的目标而工作到晚上和周末,”梅丽莎说。

这意味着在经理培训期间拿出这些年度计划,并深入研究。“我记得有一次和一群领导者一起工作,我们讨论如果你的目标清单上有太多的目标,你很难完成它们,也很难预测哪些目标可能会被忽略。一位经理举手说,‘我有16个,而且我继承了很多——有些是上个季度遗留下来的,有些是我的老板让我加进去的。那现在怎么办?’”乔纳森说。“对此,我的后续问题是:‘如果你只能击中两三个,你会击中哪个?’”

Raw Signal的创始人指出,高管和中层管理层之间经常出现脱节。“有趣的是,在同一家公司里,我们听到一些高管非常恼火,他们想知道,当经理们认为自己承诺过多时,为什么不推辞。这是在教人们如何促进组织结构图上下的对话。”

你会注意到一个持续的主题——管理培训也应该强调跨职能工作。“在一个组织中,有趣的工作发生在多个团队的交集上。”梅丽莎说。这听起来显而易见,但在很多组织中,你得到晋升是因为你在你的行业中惊人的专业知识。但你猜怎么着?你的技术和其他人的技术真的不一样,你处理问题的方法也不一样。”

对于乔纳森和梅丽莎来说,这里的解锁依赖于大量的交流——即使感觉有点过度。“我们与领导们一起努力阐明:这就是项目的内容。这就是时间线。这就是资源分配的样子。你越能预料到与公司其他部门可能发生的冲突,你就越能顺利地完成这些交接。”Melissa说。

那些在你的组织中捉弄你的人通常并不在你的部门工作。这并不是因为那些人是混蛋,而是因为他们的头脑中没有和你一样的框架。

模块2:人才管理

虽然有很多管理建议,比如如何保持1:1的比例,工作表现检讨框架,以及处理团队中的情绪起伏- Raw Signal的创始人发现,拼图中往往缺少关键的一块。乔纳森说:“给人们提供他们可以立即使用的实用工具是很好的,但往往没有方法来知道它是否有效。”“你可能决定每两周进行一次1分1秒的锻炼——你怎么知道这样做是否有不良影响呢?”

Raw Signal的工作人员建议,老板们可以问自己一个简单的问题,来衡量1:1的有效性:你多久会感到惊讶一次?梅丽莎说:“这可能是关于正在进行的项目、与其他团队的冲突、优先次序、时间线下滑,或者团队的关键成员得到了与之竞争的工作机会。”“在幻灯片上,作为老板,你有多少次给下属带来惊喜?当你传达你认为相当直接的路线图变更时,你的指导是否有很强的变更响应?是不是有人因为更换工装而威胁要辞职?”如果你发现你自己或你的员工总是感到惊讶,你可能需要增加1:1会议的节奏或时长。

他们还将其与管理者最棘手的任务之一——反馈联系起来。“人们知道他们需要定期向团队成员提供反馈,但这通常并不顺利。人们可能会养成很多习惯——他们会预先归纳,他们会试图读懂别人的想法,或者他们会给出动机而不是行为的反馈。管理培训是关于理解反馈的意图,并自我评估你所提供的反馈是否有用。”

DEI需要参与进来。

乔纳森和梅丽莎指出的另一个经常犯的错误是,在管理培训中避免经常令人不舒服的DEI对话。“任何管理培训,如果没有扎根和理解融入现代组织就是缺少了重要的一层。任何时候,当你和领导人谈论权力,但你不谈论它如何体现在某些群体的边缘化时,你就错过了进行重要对话的机会,”梅丽莎说。

这并不意味着你期望你的管理培训团队来建立你的DEI策略——Raw Signal的创始人指出有这样的策略很多人们应该依靠的DEI专家在这里。但是,把关于DEI的讨论留给一个完全不同的时间,是没有意义的。“坦白地说,在2022年,有这么多管理项目不与DEI沟通,这令人惊讶。我们要如何教经理们关于反馈的知识不承认有些人得到的反馈与其他人截然不同?或者有些人有不同的职业机会?乔纳森说。

面对解雇的事实。

另一个可能让人有点不舒服的话题——但在任何有价值的管理培训中都是必要的——是如何对待表现不佳的员工。“我们在自己的培训中有一个关于解雇的模块,我们对任何管理培训项目都深表怀疑,因为它不讨论当事情出错时会发生什么。不是因为你想让管理变得可怕,而是因为你的员工没有忘记他们是可以被解雇的。我认为我们也不应该让管理者忘记这种责任。”梅丽莎说。

原始信号团队自己的模块在这里涵盖了一个范围。“有很多表现不佳是可以恢复的.尤其是第一次当经理的时候,他们经常会发现自己的情况在不断恶化,他们被自己的老板逼着去完成它。与此同时,表现不佳的员工可能在整个过程中都没有得到明确的预期,他们可能只得到了不愿意谈论表现不佳的人的1分1秒,现在发现自己正在进行绩效改善计划,”乔纳森说。“更糟糕的是,他们通常不可能从PIP毕业。”

除了深入研究如何管理表现不佳的员工外,两人还涉足了与领导者一起解雇的浑水。“这是一个比较悲伤的模块,但也非常重要。你怎么知道什么时候该解雇某人?你如何与你的人力资源部和法务部门合作,以确保你做的每件事都是照章办事的?我们通常希望领导能够走进一个房间,终止某人的雇佣,但从来没有人准备好让他们领导这样的对话。”梅丽莎说。

单元3:员工生命周期和雇佣

对于创业公司的经理们来说,这种情绪可能听起来很熟悉。“老板们普遍担心的一个问题是,他们没有时间完成任何工作。当你深入了解他们为什么会有这种感觉时,你会发现,在他们的日程表上,占据大量时间的往往是与招聘人员和候选人的会面。”梅丽莎说。“如果在你的职位上,招聘是你工作的很大一部分,那么我们需要培训你如何与招聘对手合作,这样双方都不会感到痛苦。”

首先要深入了解你的新工作的来龙去去——从你需要的资历级别,市场上的可比性,然后起草一份体面的工作描述。原始信号的人也一定会潜入公司薪酬制度.“当有人进来问‘我能加薪吗?’我们希望员工了解公司政策的来龙去脉,而不是胃疼得厉害,”乔纳森说。

单元4:领导力与文化发展

原始信号程序的最后一部分可以追溯到公司价值观贴在初创公司网站的某个地方.“你办公室的墙上挂着一张价值观海报,上面有八个副词——它们是什么意思?”你们都认为它们的意思是一样的吗?这不是一个陷阱,而是为了发现他们是否真实存在。如果我明天去贵公司上班,我能把这些作为我应该如何表现以及怎样的行为才能让我得到认可的指导吗?乔纳森说。

还有另一句在硅谷经常被引用的话,Raw Signal的人轻轻地反驳了这句话。“Airbnb有个故事,一位投资者明确地告诉他们:“不要破坏文化。”这是一句很好的名言,我完全同意,如果你搞砸了企业文化,一家公司很快就会倒闭。”“但作为一名经理,我需要知道如何运作这种文化,并每天付诸实践,尤其是当我的团队越来越大的时候。”

Raw Signal团队有意将区域性模块放在最后。他说:“文化总是在我们课程的最后才会出现,因为在真正解决文化问题之前,你需要作为一个领导团队掌握所有的管理技能和共同的责任。”“进行领导对话很重要问:你在建立我们想要的文化吗?”

你挂在墙上的价值观真的反映了你的真实价值观吗?还是有不同的行为会让你不愿意承认的人升职?

总结:记住,管理是一个完全不同的角色。

“第一次进入管理岗位最让人迷失方向的事情之一是,无论你多么希望它与集成电路公司的生活一样,它都不是。不是你要做的工作,不是你正在解决的问题,甚至不是你的日程安排,”梅丽莎说。”虽然很多人都知道管理不同于个人贡献,但大多数第一次当经理的人都没有准备好面对如此迅速的变化。”

在缓和过渡方面,Raw Signal的人员希望调整最初的消息。“我希望每次我们提拔一个人到管理层时,我们都能说,‘恭喜你,我们对下一步很兴奋。但我想明确一点——这是一个不同于你以前所扮演的角色。让你在过去的工作中获得成功的东西仍然是相关的,但让你在新的工作中获得成功的东西是不同的。它们是可以学习的,但需要一些努力,’”梅丽莎说。

封面图片由盖蒂图片/ Maryna Terletska。