简介

“每个人都引用史蒂夫·乔布斯的这句话:‘雇佣聪明的人，别挡他们的路。我在整个职业生涯中都听到过这句话，而且我还一直听到领导者们引用这句话。这是错误的，有两个原因:首先，史蒂夫从来没有说过这句话——福特的李·艾柯卡说过。然而，更糟糕的是，它经常被拿来说管理不重要。但如果你问100个人关于他们被管理的生活经历，100人会说这很重要。梅丽莎·南丁格尔，联合创始人原始信号组．“我从未见过史蒂夫，但从我们对苹果故事的了解来看，我不认为他是那种不受人待见的人。”

然而，这句话的精神(以及它所代表的管理理念)一直存在于创始人的圈子里。尤其是在初创公司，你还在纠结于产品/市场的契合度在建立公司基础的同时，管理往往处于次要地位，让员工自己解决问题。

然而，随着初创公司规模的扩大，许多裂痕都可以追溯到那些缺少管理基石的公司。“在1000人以下的组织中，许多组织遇到的问题很明显是管理团队装备不足的问题:一致性问题、竖井问题、团队之间的冲突、三个不同的部门在没有相互交流的情况下发布同一件事情的变体——这些都源于管理。Johnathan夜莺他是Raw Signal Group的联合创始人。

一个根本原因?经理培训，这在很大程度上被创业公司忽略了，因为这是BigCo的遗愿清单上的一项。“作为一个行业，我们在这方面正在取得进展，大型组织正在引入正式的管理培训。但对于精力充沛的公司来说，绝大多数公司仍然没有对人事经理进行培训。”

乔纳森·南丁格尔和梅丽莎·南丁格尔在自己的科技事业中都曾强烈地感受过这些成长的烦恼——他们的经历可能对许多初创公司的人来说很熟悉。“乔纳森和我是在互联网发展的早期认识的，当时我们在Mozilla工作，当时公司只有不到50人，发展非常迅速。当这个组织超过1000人的时候，我们俩都在成长。我们被提升到管理层，领导团队，因为我们是非常强大的个人贡献者，但我们没有接受过任何关于如何管理的培训。我们很快发现，人们对成为一名优秀管理者的期望与对个人贡献者的期望大不相同。”梅丽莎说。

在一个组织中，有很多人被赋予了权力，但却没有接受过如何使用这种权力的培训。

专栏的许多篇幅都用来处理新上任的经理面临的错综复杂的挑战。但在实施健全的领导力培训方面，初创公司一直未能迎头赶上。“权力很奇怪。从同事变成老板是很奇怪的。给朋友反馈和给你可以解雇或提拔的人反馈是完全不同的。从外太空，我们可以看到所有这些变化的到来，所以公司让新经理从这些悬崖上走下来是很疯狂的乔纳森说。“但当人们以学习者的心态进入管理层，并得到正确的系统和培训的支持时，管理奇迹就会发生。”

离开Mozilla后，Melissa和Johnathan都去创业了，包括Wattpad (Melissa)和Hubba (Johnathan)。但早期在管理方面的挫折一直困扰着他们，这对已婚夫妇决定合作，成立了管理和领导力培训机构Raw Signal Group。他们还写了一首很受欢迎的两周一次的时事通讯18新利登录还有两本畅销书:你的管理有多糟糕?《关于现代领导力的尴尬对话“最近”不可能的一年带给我们的领导经验，这有点像一个时间胶囊，记录了管理者在2020年面临的挑战。

梅利莎说:“创业公司对既定的做事方式有一定程度的怀疑，这种怀疑在管理和领导力培训中最为普遍——因为这种怀疑往往来自非常古板、沉闷的地方。”

当你听到“经理培训”这个词时，你可能会想到令人昏昏欲睡的PowerPoint演示文稿和尴尬的角色扮演练习。在这次独家采访中，梅利莎·南丁格尔和乔纳森·南丁格尔提供了另一种方法，他们通过教导成千上万的领导者如何成为更好的老板而磨练出来。他们讲述了创业公司在经理培训方面常见的错误，并为那些希望在早期将领导力培训作为优先事项的公司提供了超级战术建议。让我们开始吧。

那么，你什么时候需要开始考虑经理培训呢?

乔纳森和梅丽莎指出，他们经常从创始人那里听到一些关键的短语，这些短语表明，是时候开始把管理人员培训放在更重要的位置了。“对于风投支持的初创公司来说，当我们听到早期创始人说:‘我们的规模扩大了一倍，但产量没有翻倍。感觉我们走得慢了梅丽莎说。

当你是一家非常小的初创公司时，联合创始人的闹剧很可能是公司的杀手。但是当你的组织变得更大时，经常让公司陷入困境的事情是等待太长时间才能引入称职的管理人员。

在第一次与创始人交谈时，梅丽莎倾向于一个简单的评估问题:“‘你的公司现在有多大，到今年年底你计划达到多大的规模?她说:“计划好的发展轨迹能告诉你公司里可能会出现什么样的困难。”

Raw Signal团队还指出了几个通常会让创始人拿起电话寻求管理培训帮助的里程碑:

40人的组织:“以前很容易的事情开始变得困难。怀旧开始了——我们都曾经挤在一个房间里，互相交谈，但我们不再这样了。事情变得复杂了。”

70人的组织:“这就是竖井开始蔓延的地方。你不必认识公司里的每个人。在大流行期间，我们看到这些挑战发生得更快，因为人们正在与从未谋面的人一起工作。”

120-150人组织:“这是一个巨大的悬崖，因为公司文化正在破裂。没人知道别人在做什么。在这一点上，我们可能不会接到创始人的电话，而是会接到人力资源部门的电话。这里存在一种文化裂痕，不可能在全体会议上解决。”

350人的组织:“在这个阶段，企业更多地认为他们需要进行某种领导力培训。重要的是引入正确的流程，而不是削弱他们快速行动的能力，这是公司成功的首要原因。”

创始人——在煤矿里寻找金丝雀。

随着初创公司的发展，创始团队会从日常的混乱中解脱出来。Raw Signal团队建议人们同时依赖定性和定量数据。“人力资源主管往往清楚地知道组织中不同部门的情况，以及哪里出现了摩擦。有时可能是财务主管。你要找的是这样的领导者，他们在任何时候都能与公司的许多不同部门一起工作——他们知道事情在哪里顺利，在哪里不顺利，”梅丽莎说。

也就是说,重复创始人有优势在这里。“连续创业者往往更早接受管理培训。他们通常都有上一家公司的故事，而且更能敏锐地意识到在公司内部培训领导者和经理的影响。”

管理培训中你必须避免的7个错误。

“当我们刚成立Raw Signal Group时，几乎没有培训。我相信任何训练都比没有强。有一些培训(不管是什么培训)的公司比那些在管理上采取‘把他们扔进深渊’方法的公司要好得多。”梅丽莎说。“但在过去的五年里，我们看到很多项目实际上比什么都没有还糟糕，因为运营得太糟糕，参与者完全对管理失去了兴趣。如果你不考虑如何构建和执行这些程序，你最终可能会把事情搞得一团糟。”

例如，Raw Signal团队曾与一家拥有深厚技术团队的公司合作，该公司此前曾做过一些非常公司化的枯燥管理培训。“这是一个彻底的失败。领导们对大多数人甚至未能完成强制性培训感到沮丧。情况非常糟糕，公司宣布暂停培训，重新组织。”“为了解决这个问题，当我们推出新的培训时，我们让它完全是可选的。了解到经理们不确定培训的价值，并给他们热身的空间，使培训项目的接受方式发生了巨大的变化。在我们第一批选择加入的经理培训生之后，口碑效应让其他人都很兴奋地参加了培训。”

好消息是什么?只要有合适的工具，人们都想变得更好。”作为一个未经训练的经理的经历是如此的艰难．每天去上班，却不知道如何回答上司的问题，压力很大。或者知道你有对员工的反馈，但不知道如何表达。”“当你给这些人实际的技能时，你不必强迫他们使用这些技能——这是沙漠中的水。你可以以一种不会破坏你与管理层关系的方式给出直接的反馈相反，他们会收到反馈，并从中变得更好。”

人们经常认为他们不喜欢管理培训。但他们真正想说的是“我不喜欢较差的管理培训”。这和说“我不喜欢学习让我在工作上做得更好的新技能”是不同的。

在领导力培训方面，两人还列举了一些他们从好心的初创公司员工身上看到的其他重大错误。

1.尝试建立内部培训。

虽然基本原则思维可以给初创公司带来优势，但从头开始培训经理通常并不值得。“如果你不打算在某些系统上成为世界上最好的，你就不会建立自己的系统。这就是为什么创业公司使用别人的支付提供商或别人的客户关系管理。”“但我们也遇到过一些小型创业公司，他们决定在内部开发所有这些东西，因为管理层与他们自己的文化非常接近。他们迟早会意识到，要覆盖的内容太多了，他们必须建立一个完整的学习和开发团队来创建定制程序。”

或者，许多创始人会把这个问题抛给人力资源部门。“许多创始人认为，这肯定是人力资源的问题。因此，他们要求人力资源部门做一个关于建立反馈文化或1:1s的演示。但是，许多对经理培训持怀疑态度的人一开始就对人力资源的职能持怀疑态度，”梅丽莎说。“说‘我是工程主管或销售主管’很容易。基于人力资源，人力资源的组合听起来很棒，但那个人从来没有领导过工程或销售。’所以他们会选择忽略演讲中分享的所有内容，因为他们认为这些内容不适用于自己。”

2.只培训新经理。

对于已经实施了某种程度的领导力培训的组织，Raw Signal的工作人员看到很多组织只针对新经理推出培训。乔纳森表示:“这使得整个中高层和高管层都处于劣势。”他指出了几个摩擦点:

没有人愿意参加补习班。即使资深员工有兴趣接受更多的培训，他们也不会参加针对新经理的培训项目。

刚接受过培训的新经理经常会引入他们自己的老板都不熟悉的技术和工具，而这些建议很可能会被“这不是我们这里的做事方式”所否决。

考虑到这一点，对所有人进行经理培训是关键。乔纳森说:“混合团队在大多数创业环境中表现更好，因为你可以获得一系列资历和经验，这也是你如何让项目在文化上与组织相关的原因。”

3.分部门培训筒仓经理。

类似于仅针对新经理的领导力培训，乔纳森和梅丽莎发现，当这些项目被指定为组织中的特定部门时，它们在起跑线上就陷入了困境。“一种普遍的心态是，经理培训就是帮助经理们更好地1:1处理他们的报告。但有效的管理培训关乎整个组织。”

例如，分别培训销售和工程主管。“猜猜当这些领导者试图跨职能工作时会发生什么?他们各执一词，有着截然不同的期望。如果你的组织已经是孤立的，单独的经理培训会让情况变得更糟。如果你的组织还没有形成竖井，但你按部门培养领导者，看看竖井形成的速度有多快。”梅丽莎说。“培训应该反映组织内部的实际情况。如果eng永远不希望与销售合作，好吧。但在大多数创业公司中，部门重叠是事情分崩离析的原因。管理培训应该加强这些关系。”

4.零食对厨房有好处。它们在领导力课程上用处不大。

在一家快速发展的初创公司，由于日程排得满满的，人们通常都在寻找“最小可行培训”选项——最小的、方便的、对领导者日常工作干扰最小的选项。“我们经常听到这样的说法:‘我们能把它放在一边吃午餐一边学习吗?我们可以把宝贵的信息压缩到多小的程度，这样才不会打断我们需要经理做的“实际工作”?’”乔纳森说。

MVT方法在几个方面都有失误。“首先，它向领导者发出的信号是，组织不重视有效的管理。其次，它没有提供足够的空间潜入为什么在最佳实践背后。如果你试图实现一个新的行为，我需要了解为什么它很重要，以及如何判断它是否有效。深度技术团队明白，如果没有原因，他们就无法把工作做到最好。”

他举了一个例子:“有很多培训都是非常规定的:你必须每周做1分钟，每次30分钟，经理必须制定议程。或者，你必须做季度okr。但人们离开时并不了解这些‘必须’背后的含义，”乔纳森说。为了留出更多的时间来探究原因，Raw Signal Group的创始人通常会在六周内与管理团队一起工作，每周开会一次。

5.ceo们也想加入进来。

Raw Signal的联合创始人已经看到许多ceo出于良好的意愿加入了经理培训——这对该项目不利。“创始人通常来自这样一种心态，‘是的，我是创始人，但我也是团队的一员。我们喜欢这种谦逊的活力，但我们从未见过任何一个团队的CEO或创始人加入后，团队的活力没有改变。即使是最平易近人的首席执行官也会改变氛围。”“如果你想让领导者做艰苦的工作，并在培训课程中提出诚实、易受伤害的问题，你需要提前设计。首先要对组织内部的权力存在方式有清醒的认识。”

6.星座≠技能发展。

在过去的十年里，出现了大量的性格评估——你可能至少参加过其中的一种，包括DISC、Myers-Briggs、Strengths Finder和Enneagrams。乔纳森说:“很多人说，这些工具让他们对自己有了新的认识，我们通常都喜欢任何帮助领导者思考自己在工作中的表现、找出自己领导力中强项和弱项的工具。”

问题在于，当这些用于内部自我发现的工具被转向团队动态时。原因如下:“当我使用一种工具来了解自己时，我就会跳到我认为真正能解开关于我是谁的重要部分。没有共鸣的部分我会忽略。但当我把这些相同的特质应用到别人身上时，我没有那么深的知识来剔除不太合适的部分。这个工具把别人变成了肤浅的漫画人物，而不是真正的人。”“有16种迈尔斯-布里格斯类型，4个DISC字母，9个九型人格数字。试图将一个团队或整个公司强行纳入这样的框架，会使事情过于简单化。”

如果你喜欢这些框架中的任何一个，没有必要完全抛弃它们。“将这些工具中的任何一种作为自我发现的组成部分的培训是一回事。但是，完全依赖于其中一种工具的培训，在参与者离开培训课程并试图将其付诸实践时，会让他们感到沮丧。”

7.人们讨厌角色扮演——而且通常都没有达到目的。

这可能是任何领导力培训中最可怕的部分了——找一个搭档，表演一个场景，展示你刚刚学到的东西，比如如何对直接下属给出困难的反馈。Raw Signal的创始人觉得角色扮演除了很尴尬之外，并没有太大用处。“当我回到日常环境中时，使用伪构造的程序很难应用。很难向真实的人类传递强硬的反馈。把它传递给想象中的人类是为了让它更容易。但当我回到一个真正的人面前时，那些困难的事情又回来了，”梅丽莎说。

相反，两人建议创造一个空间，让经理们可以放心地谈论他们的实际困难。她说:“无论是我自己的挣扎，还是同事的挣扎，听到他们真实地谈论，看到不同的工具或视角是如何澄清问题的，都要强大得多，也持久得多。”

以下是他们为会话助推器提供的建议，以便为漏洞创造空间:

建立信誉:“我们不是做了20年的培训师。我们从事了20年的职业，做的正是我们正在谈论的那种工作。当我们谈论技术、模型或观点时，我们会引入大量的初级研究来支持它，但我们也会从自己的职业生涯中进行真实的讨论，”乔纳森说。

设置空间:“我们是普丽娅·帕克的书的忠实粉丝，”聚会的艺术，包括她设定空间规则的模式。这包括在会议中明确保密的含义，并要求每个人都遵守。这创造了一个安全的空间，在这里人们可以以不同于日常生活的方式表现出来，”梅丽莎说。

先走:“这项研究很清楚地表明，脆弱性是相互的——他们只会和我们一样深入，当他们的同事深入时，他们也会深入。我们有很多自己的挣扎和错误可以谈论，我们从不要求他们谈论我们自己不会提起的不舒服的情况，”乔纳森说。“举个例子，我经常讲我第一次不得不解雇某人的故事，我当时压力太大，以至于后来在停车场吐了。我还犯了一个错误，那就是谈论我是如何努力让它工作的，纯粹是为了安慰我自己而不是我要解雇的那个人。”

每个经理培训都应该包括的4个主题。

无论你是与外部公司合作，还是进行自己的领导力培训，Raw Signal的创始人建议，所有的培训都至少包括四个特定的模块。其中一些话题听起来可能不像你在过去平淡无奇的管理培训课程中所学过的内容，但它们对于快速发展的初创公司来说是奠定基础的关键。

目标设定:作为一家公司，你如何设定目标?无论是okr还是一页纸的战略计划，这些目标是如何从高级级别流向更低级的级别的?无论你使用什么系统，都需要进行业务运营方面的培训。”

人才管理:“当提到经理培训时，大多数人想到的是日常人员管理。比如1:1，给出严格的反馈，进行职业对话。但在经理培训中，人们往往会忽略有关解雇以及如何正确解雇的问题，而领导力培训中应该始终涵盖这些内容。”

组织规划:“在快速增长的组织中，我们要求领导者积极参与团队的发展，而这需要大量的时间。企业规模翻两倍或三倍需要领导者投入大量时间。”

领导力与文化发展:“我们总是以一个模块结束，讨论如何投资于你自己的韧性和作为领导者的自我意识。重要的是了解你的表现方式，以及这种表现如何渗透到更广泛的公司文化中。”

在每个模块中，目标都是将员工过去的经验作为直接报告——即使他们已经在组织中较初级的部门工作多年，职位也不高。“当你在组织中职位越高，你就越容易体会不到没有太多权力的感觉。或者有一个经常改变主意的老板是什么感觉。或者遇到一个几乎没空的老板，”梅丽莎说。“因此，当我们与领导者合作时，出发点是谈论他们自己的职业经历。这样，当我们谈论实际技能时，他们就会基于为什么它很重要，为什么这项工作值得做好。”

让我们更深入地探讨这四大支柱。

模块1:目标设定

”我们喜欢从一个更哲学的角度开始每次培训:你为什么在这里?我们付钱给经理让他们做什么?也许说得太简单了，管理的根本是让你的团队更有效率．让你的团队更有效率的最好方法是深思熟虑，有意识地支持他们的创造力，并建立一个高度信任的环境，”梅丽莎说。

从那里开始，谈话就会转向你如何围绕既定的愿景组织一群人。“不管他们是否有okr、opsp或Rocks，这不是关于规定一种框架。这是关于领导者如何看待他们在制定战略愿景并将其转化为现实时所扮演的角色什么实际上当人们在键盘上打字时就会发生她说。

重新审视年度或季度计划。

虽然目标设定在经理培训中可能不常被引用，但Raw Signal的人认为它是对话的关键支柱。“关键在于建立预测能力。作为一名领导者，你能否审视下个季度需要完成的任务，并评估自己是否拥有合适的资源?我们希望避免人们在晚上和周末工作，试图实现他们在1月份就知道不太可能实现的目标，”梅丽莎说。

这意味着在经理培训期间拿出这些年度计划并深入研究。“我记得有一次和一群领导一起工作，我们在讨论，如果你的清单上有太多的目标，你很难完成它们，也很难预测哪些目标会被遗漏。一位经理举起手说:“嗯，我有16个，我继承了很多——有些是上个季度遗留下来的，有些是我老板让我加进去的。那现在怎么办?’”乔纳森说。“对此，我的后续问题是:‘如果你只能命中两三个，你会选哪个?’”

Raw Signal的创始人指出，高管和中层管理层之间经常出现脱节。“有趣的是，在同一家公司，我们听到高管们非常恼火，想知道为什么当他们认为自己承诺过多时，经理们不反击。而是教人们如何促进组织结构图上的上下对话。”

你会注意到一个持续的主题——管理培训也应该强调跨职能工作。“在一个组织中，有趣的工作发生在多个团队的交汇处。”梅丽莎说。“这听起来是显而易见的，但在许多组织中，你得到晋升是因为你在你的行业中拥有惊人的专业知识。但你猜怎么着?你的手艺和别人的手艺完全不同，你处理问题的方式也会不同。”

对乔纳森和梅丽莎来说，这里的解锁依赖于丰富的交流——即使感觉有点过度。“我们努力与领导者沟通:这就是这个项目。这就是时间轴。这就是资源分配的样子。你越能预测到与组织其他部分的碰撞点，你就越能顺利地完成这些交接。”Melissa说。

那些在你的组织中搞砸你的人通常不在你的部门工作。这并不是因为那些人是混蛋，而主要是因为他们的头脑中没有和你一样的框架。

模块二:人才管理

虽然有很多管理建议，比如如何保持1:1的比例，工作表现检讨框架，以及处理团队情绪起伏不定- Raw Signal的创始人发现，拼图中经常缺少一个关键的部分。乔纳森说:“为人们提供可以立即使用的实用工具是很好的，但往往没有办法知道它是否有效。”“你可能决定每两周进行一次1:1s训练——你怎么知道这是否会产生有害的影响呢?”

Raw Signal团队建议，老板们可以问自己一个简单的问题，来衡量你1:1的效率:你多久会感到惊讶一次?梅丽莎说:“这可能是关于正在进行的项目，与其他团队的冲突，优先级，时间线下滑，或者团队的关键成员得到了竞争的工作机会。”“在幻灯片上，作为老板，你多久给你的员工一个惊喜?当你传达一个你认为很简单的路线图转变时，你的下属是否有很强的变化反应?有人因为更换工装而威胁要辞职吗?”如果你发现自己或你的员工总是感到惊讶，你可能需要增加1:1会议的节奏或长度。

他们还将其与管理者最棘手的任务之一——反馈联系起来。“人们知道他们需要定期向团队成员提供反馈，但通常情况下并不顺利。人们可能会有很多习惯——他们预先概括，他们试图读懂别人的想法，或者他们对动机而不是行为给出反馈。管理培训就是要理解反馈的目的是什么，并自我评估你所提供的反馈是否有用。”

主宰部需要参与进来。

乔纳森和梅丽莎指出的另一个常见错误是，在管理培训中避免经常令人不舒服的DEI对话。“任何管理培训都没有扎根和理解融入现代组织缺少了重要的一层。任何时候，如果你与领导人谈论权力，却不谈论权力如何体现在某些群体的边缘化上，那么你就错过了进行重要对话的机会，”梅丽莎说。

这并不意味着你期望你的管理培训团队建立你的DEI战略——Raw Signal的创始人指出，有这样的策略很多DEI专家都值得人们信赖在这里。但是，把关于神性神性的对话留到一个完全独立的时间是不恰当的。“坦率地说，令人惊讶的是，在2022年，有这么多的管理课程不与DEI对话。我们要如何教管理者反馈不承认有些人得到的反馈与其他人截然不同？还是有些人得到了不同的职业机会?乔纳森说。

面对解雇的事实。

另一个可能会让人有点不舒服的话题——但在任何有价值的管理培训中都是必要的——是如何对待表现不佳的员工。“我们在自己的培训中有一个关于解雇的模块，我们对任何不讨论事情失控时会发生什么的管理培训项目都深表怀疑。不是因为你想让管理层变得可怕，而是因为你的员工不会忘记他们是可以被解雇的。我认为我们也不应该让管理者忘记这种责任。”梅丽莎说。

Raw Signal团队自己的模块在这里涵盖了一个频谱。“有很多表现不佳是可以恢复的．尤其是第一次当经理的人，经常会发现自己的情况急转直下，老板给他们施加压力，让他们把事情做完。与此同时，表现不佳的员工可能在整个过程中都没有得到明确的期望，他们可能只得到了一个不愿意谈论表现不佳的人的1:1汇报，现在他们发现自己正在接受绩效改进计划，”乔纳森说。“更糟糕的是，他们往往不可能从PIP毕业。”

除了深入研究如何管理表现不佳的员工，这两人还涉足了与领导一起解雇员工的浑水。“这是一个令人悲伤的模块，但它也非常重要。你怎么知道什么时候该解雇某人呢?你如何与人力资源部门和法务部门合作，确保一切照章办事?我们经常期望领导者能够走进房间，终止某人的雇佣关系，但从来没有人准备好让他们主导这场对话。”梅丽莎说。

模块3:员工生命周期和招聘

对于创业公司的管理者来说，这种情绪可能听起来很熟悉。“老板们普遍担心的一个问题是，他们没有时间完成任何工作。当你深入了解他们为什么会有这种感觉时，你会发现，在他们的日程表上，通常占用大量时间的事情就是与招聘人员和候选人见面。”梅丽莎说。“如果在你的职位上，招聘是你工作的很大一部分，那么我们需要培训你如何与招聘对手合作，这样双方都不会感到痛苦。”

首先要深入了解你新工作的来龙去脉——从你需要的资历级别，市场上的可比较职位，然后起草一份体面的职位描述。Raw Signal的工作人员也一定会深入研究公司薪酬制度．“当有人进来问‘我能加薪吗?乔纳森说:“我们想让员工了解公司政策的来龙去脉，而不是让他们感到肚子疼。”

模块4:领导力与文化发展

原始信号程序的最后一部分可以追溯到公司价值观贴在初创公司网站的某个地方．“你在办公室的墙上贴了一张价值观海报，上面有八个副词——它们是什么意思?你们都认为它们是同一个意思吗?这不是一个陷阱，而是为了揭露他们是否真实。如果我明天开始在贵公司工作，我能把这些作为我应该如何表现以及什么样的行为会让我得到认可的指引吗?乔纳森说。

还有另一句在硅谷经常被引用的话，Raw Signal的人轻轻地反驳了这句话。“Airbnb上有一个故事，一位投资者明确地告诉他们:“不要破坏公司文化。”这是一句很好的名言，我完全同意如果你搞砸了企业文化，公司很快就会倒闭。”“但作为一名经理，我需要知道如何将这种文化运作起来，并每天都付诸实践，尤其是在我的团队越来越大的时候。”

Raw Signal团队非常注重把文化模块放在最后。他说:“文化总是在我们项目的最后才会出现，因为在真正应对文化之前，你需要掌握所有的管理技能，并作为一个领导团队共同承担责任。”“与领导层进行对话很重要它在问:你在建设我们想要的文化吗?”

你挂在墙上的价值观真的反映了你的真实价值观吗?还是有你不愿承认的能让别人升职的不同行为?

总结:记住，管理是一个完全不同的角色。

“第一次进入管理层最令人困惑的事情之一是，无论你多么希望它与IC的生活一样，它都不是。不是你要做的工作，不是你要解决的问题，甚至不是你的日历看起来如何，”梅丽莎说。”虽然很多人理智地知道管理不同于个人贡献，但大多数初次担任管理者的人对如此迅速的变化毫无准备。”

在简化过渡方面，Raw Signal的工作人员希望调整最初的信息。“如果我们每次提拔一个人到管理层，都能说‘恭喜你，我们对下一步很兴奋。但我想说得非常清楚——这是一个与你以前所做的不同的角色。在过去的工作中让你成功的东西仍然是相关的，但是在新的工作中让你成功的东西就不一样了。他们是可以学习的，但这需要一些工作，’”梅丽莎说。

封面图片由Getty Images / Maryna Terletska提供。