公关与营销

你的营销组织太慢了。这是一个快速前进的框架。

许多营销人员(和准备对市场营销更加认真的创始人)都急于挑选”雷这并不难理解,因为她有令人印象深刻的天赋。首席执行官和联合创始人兵变她之前是公司的早期员工,后来担任市场营销和业务发展主管由衷的高兴在那里,她领导了一个由20多名营销人员组成的团队。

更具体地说,营销负责人经常问她最新的制胜策略或必须使用的渠道。但雷扎伊已经学会了把谈话引向另一个方向,她会给出一些她认为非常必要的建议。“当我开始做市场营销时,我同样痴迷于渠道和策略。在多年的经验(以及一路走来的许多错误)之后,我逐渐认识到,营销领导者不需要花太多时间纠结于策略,而应该认真地培养一种成功的文化。”“人们对优秀的市场营销有很多不同的定义——结构化思维、结果导向、与销售团队良好合作、一个伟大的品牌举几个例子。这些特质都很重要,但是我相信,对于一个成功的营销团队来说,速度是最关键的——也是最容易被忽视的——特征.”

作为Gusto的市场营销主管,Rezaei开始重新定义她自己的营销团队的成功——督促她的报告采用“快速行动,打破常规”的口号,这通常是创业公司的战斗口号,但并不总是渗透到产品和工程以外的其他部门。“很多产品组织在优化速度方面做得很好——他们认识到,他们不能花几个月的时间来开发一个产品,而不让它进入市场进行测试。他们构建mvp和用户一起验证假设。但营销人员很难接受这种心态,而且更受活动驱动,”她说。

Jaleh Rezaei, Mutiny联合创始人兼首席执行官

当雷扎伊成为穆特尼(Mutiny)的联合创始人兼首席执行官后,创造一个可以反复复制的剧本的机会变得更加突出。她说:“我意识到,作为一个营销组织,关于快速发展的内容或框架并不多,所以我开始将其编纂,这样我就可以以一种更有条理的方式将其传授给团队中的其他人。”

换句话说,每个人会谈关于想要快速行动,但如何做到这一点,以及如何围绕速度建立一种文化,这些细节往往缺乏。这就是为什么戴夫·吉鲁阿德的文章《速度是一种习惯从几年前就成为了评论的经典。有一种把它付诸实践的渴望。Rezaei将同样的理念融入到营销组织中,她制定的框架深入得令人印象深刻。

在雷扎伊看来,速度不仅仅是快速执行——写出博客文章和电子邮件营销活动——还包括一种调头的能力,而不是被困在沙洲里。”要找到一个可能真正改变游戏规则的程序,你可能需要从其他10个想法中筛选。也许有些营销策略在纸面上听起来很棒,但当你开始执行时,你会发现许多假设都是错误的。你需要把你的团队的精力集中在培育最有前途的种子上,而放弃那些没有前途的种子。”“最终对公司产生相当大影响的程序通常都是大规模的,可能需要一到两年的时间来构建,并在此过程中进行大量的微迭代。你迭代的速度越快,你就能越快地做出真正有影响力的程序。”

在市场营销中,在找到有效的方案之前,需要进行大量的试验和错误。如果用你的信用卡用AdWords来发展一家公司就像这么简单,那么每个人都会这么做——很快就会把这个渠道的投资回报率和规模降至零。

在这次独家采访中,Rezaei向我们介绍了迟缓型和快速型营销组织之间的关键区别,概述了她开发的为团队的划艇添加发动机的6个策略,并回答了一些常见的误解真的意思是快速移动。无论你是一名肩负着网罗新客户的营销主管,还是一名希望在营销部门点燃一把火的创始人,Rezaei都为重新思考这个强大的组织能实现什么提供了丰富的智慧。

要想走得更快,首先要了解是什么让你慢下来

“一个常见的误解是,速度与马虎、缺乏思考和低质量联系在一起。但是速度和像只无头苍蝇一样跑来跑去是两码事。真正的速度是快速走向影响和学习。它正以最快的速度朝着最重要的事情前进,基于明确的指示,”雷扎伊说。

如果说速度是阴,那么阳就是优先排序。如果你不知道什么是重要的,你就不可能快。

你可能会认为,通过实施一个计划,把事情付诸实施,你的行动就很快了,但正如她亲眼所见,把时间浪费在没有成功的计划上,是初创公司营销团队最大的拖累。

“在Gusto的早期,我们建立一个新的内容营销计划并下了很大的赌注,将内容集中在小企业如何创建强大的企业文化上。我们花了几个月的时间建立博客,写文章,但我们并没有真正获得我们想要的吸引力,”她说。Rezaei说:“我们开始和顾客交谈,我们听到的是强调,‘我只是经营一家小蛋糕店,我对人力资源一无所知——我想为我的问题找到答案,避免犯大错误。’”“很明显,我们在错误的内容战略上浪费了整整一年的时间。从那时起,我们开始加入更多简短的、问答式的战术HR主题,这些主题可以在SEO中排名靠前。这对我来说是一次巨大的学习经验。”

要想扮演自己团队的机械师,仔细看看Rezaei的“检查引擎灯”信号,它指向了一个蹩脚的营销部门:

你没有发货。“如果距离我们谈论一个节目已经两个星期了,但什么都还没有开始,这是一个不好的迹象。如果我们谈论启动一个活动计划,我们最好在两周内有一个MVP活动——一定要有活动。”

你的目标都是长期的。“如果你的项目指标都说,‘在季度末我们会有这个’,那就是一个危险信号。长期的业务目标很重要,但它们需要与短期目标相辅相成,比如“在两周内,我们将有10个新的演示。”这是我在Gusto开发更大的程序时经历的惨痛教训。我的影响目标太过遥远,这让我无法一周又一周地以正确的速度推动项目,也让问题更快地浮出水面。”

你的团队缺乏新的学习。“如果你问,‘我们这周知道了什么上周不知道的?这个问题最好有新的答案。换句话说,如果两个月过去了,你仍然在与同样的挑战作斗争,你就没有正确地分配营销工作的优先级。快速的团队总是在解决新问题.这是我从YC学到的——你最好不要在两周一次的合伙人会议上抱怨同样的问题。”

你太依赖其他团队了。“许多领导者接受实际上可以消除的限制,特别是涉及跨职能依赖时。你是否经常听到这样的话,“嗯,工程师需要花一个月的时间来创建一个登陆页面”?在我职业生涯的早期,我接受了这些事实。随着经验的积累,我明白了自己的责任是表达,甚至是要求市场营销成功所需要的东西。”

走出地下室会更快——尤其是当你觉得还没准备好的时候。

考虑下面这个听起来很熟悉的例子:“假设你想要创建一个新的合作伙伴计划.团队成员首先进行分析,制定营销计划——列出潜在合作伙伴的名单,研究现有的合作伙伴项目,为深入的TAM预测循环融资,设计桥牌。我把这叫做躲进地下室——你躲起来,突然三个月过去了,你还没有学到任何重要的东西,”雷说。

尝试新事物是困难和不舒服的,这诱使我们花几个月的时间单独计划和创造,以获得正确的结果。但你在地下室学不到任何东西。

“我的猜测是,如果你问这个营销机构的任何人,他们的团队是否行动缓慢,他们会说没有。毕竟,看看他们创建的所有网页、面板和Excel模型!但是,如果6个月后这个项目没有获得正确的吸引力,会发生什么呢?”雷说。“团队要想从这个项目中脱身或完全退出将会更加困难。现在他们陷入了毫无前途的项目中——每个人都知道这一点,但很少有人愿意止损并停止投资。”

为了更深入地研究,她向我们介绍了她的剧本中关于注入更多紧迫感的六点——其中一些是关于重新思考你的营销价值哲学,以及其他加强这种行为以确保它坚持下去的具体策略。

借用这六个策略来加快你的营销团队

“当你身处一个竞争对手众多的市场时,如果你行动迅速,你就能引领市场。你的竞争对手一直处于这种被动的状态,他们试图慢慢地复制你的战术,而你总是领先你五步。这其中的价值怎么说都不为过,”雷说。

但有一个主题广泛的速度在美国,要精确定位那些能让你拥有自己的类别的有形元素可能是件棘手的事。为此,Rezaei设计了自己的框架,将这一理念付诸实践。

她表示:“对于我们认为将为公司带来可观收入的新营销策略,我采用这种方法。”为了实际演示她的框架的每一点,而不是画一个大图,Rezaei继续我们前面构建一个新伙伴计划的例子。

1.戴上你的黑帽子去分解大问题。

“第一步是与核心团队进行90分钟的会议,确定项目和阻碍你的未知因素。90分钟似乎是一段很长的时间,但如果你打算用接下来的两年时间来做一个新项目,那就等于四舍五入了。”“从定义一个大的、鼓舞人心的声明开始。例如,‘一年内我们将有5000个合作伙伴向他们的客户销售我们的产品。’”

但是,就像赛马骑师在比赛开始时保护马的能量一样,你可能需要调节你的团队全速冲出大门的本能。“在这个阶段,所有人都会立即介入,然后问,‘我们如何实现这个目标?但现在,你正在走向崎岖不平的道路。事实上,这种鼓舞人心的说法只是假设的合成——有些事情你是对的,而有些事情你可能没有做到。”她说。

为了发现可能误导你的隐藏假设,Rezaei使用了所谓的“黑帽子”技术,其核心是问一个非常棘手的问题:假设一年之后,我们没有达到目标。到底是哪里出了错?如果这种方法似乎违反直觉,请从另一个角度考虑。这个问题产生了一个微妙的转变,从一个非常乐观的心态到触发团队解决问题的神经元。这为他们指明了一个方向,那就是努力把我们还不知道的事情讲清楚,”雷扎伊说。“这里的目的是,你想要列出实现长期目标所隐含的5到10个主要假设。”

继续以合作项目为例,Rezaei列出了她的团队在一些“黑帽”提示后发现的一些潜在的漏洞:

市场上没有足够的合作伙伴。

从经济角度来看,我们无法提出一个对这些合作伙伴有吸引力的定价和包装模式。

在我们的理想客户档案中,合作伙伴没有足够的客户。

合作伙伴对客户没有足够的影响力,无法成功地推出新产品。

你不会在不知道哪里会遇到激流的情况下就开始进行河流漂流旅行,你也不应该在没有先列出可能会使你偏离方向的颠簸就开始着手一个新项目。

“下一步是翻转将消极的陈述转化为积极的陈述,并将它们重新框定,以包含使程序工作的关键杠杆.为了实现你的长期目标,这些都是你的核心假设。你不会说:‘市场上没有足够多的合作伙伴’,而是会说:‘市场足够大,有足够多符合我们理想条件的合作伙伴,我们可以追逐。’”为了使这一说法更加清晰,她附加了一个指标:“如果我们认为我们可以获得10%的渗透率,达到5000个合作伙伴的目标,那么市场上至少有5万个合作伙伴。”

2.借助运动目标,进入“交付”的心态。

到目前为止,你可能已经点头同意了,但Rezaei警告说,她的剧本中的下一点是大多数营销人员容易感到不安的地方。她说:“不要把你所有的时间都花在制定完美的计划上,你现在能做的最好的事情就是在一到两周内发布一些东西。”“这可能是营销团队运作方式的最大转变。”

原因如下:“我喜欢用这个比喻来思考正在执行新程序的团队:如果你曾经试图推动一个非常大的盒子,当你第一次尝试推动它时,它真的很困难。但一旦它开始移动,它就变得很容易推动。这不是幻觉——静摩擦比动摩擦大得多。一旦开始行动,一切就容易多了,”雷说。

为了启动动力摩擦,她开始运动目标让大家都动起来。一个好的运动目标的例子可以是本周向一个合作伙伴出售这个项目。你的第一反应可能是有点畏缩。你会想,‘我们只是提出了这个项目,我们没有做任何分析,我们没有围绕它建立任何东西。我们怎么可能开始卖呢?我们需要先做研究。“但实际上,你是否能在一周内实现把它卖给一个合伙人的目标并不重要;重要的是,它迫使你走出地下室,帮助你获得真实的数据。”

“想想看,如果你想把项目卖给一个合作伙伴,你必须弄清楚从哪些合作伙伴开始。所以你找到了一份合作伙伴的名单。你必须接触到他们,所以你要为推广创造你的说辞。你必须与合作伙伴交谈,所以你必须在较高的层次上概述你的价值主张,”她说。“但在这个阶段,你所创造的任何东西都不是那么珍贵,你不会抓住它,并坚持把它作为项目的支柱。你才做了一个星期!但它能让你移动并测试游戏机制。我在哪里遇到的摩擦最多?我们需要解决的最难的问题是什么?”

你需要花6天的时间,而不是6个月的时间,将营销理念呈现在你的目标受众面前。

那么,穆特尼团队自己的合作伙伴计划还处于起步阶段时,这是如何发生的呢?“在第一周,我们与潜在合作伙伴进行了10次对话——没有幻灯片,只有最初的30分钟对话。我们通过网络来帮助进行战略介绍,因为如果我们不能通过私人关系与某人取得联系,我们就有麻烦了——没有什么比人际关系更有效的冷竞选了,”她说。

“我们概述了我们希望通过这个项目做些什么,询问了他们出售给哪些公司的情况,并试图确认他们是否至少有三家公司可以就穆特尼的问题与他们接洽。一周之内,我们就确认了很多人对这个项目很感兴趣,并开始挖掘适合自然扩展的合作伙伴类型,以及那些不太适合的合作伙伴。”

3.专注于每周的目标。

“对我来说,最大的灵光一闪的时刻是在每个项目中转换成每周目标,不管它有多新。季度目标很重要,但它们也会留下很多空白,你无法知道自己是否在正确的轨道上。每周你能做些什么来改变现状?”雷扎说。我选择的目标是漏斗中最远的,每周仍然可以受到影响,为团队创造一致的执行节奏。如果你的季度目标是锁定12个新合伙人,你应该每周签一个新合伙人,而不是最后一周签12个。”

如果你只以季度为基础考虑目标,你的学习和迭代周期就会大大减慢。一个有每周目标的营销人员比那些只抬起头进行季度评估的营销人员有12倍的成功几率。

Rezaei将这些目标记录在一个仪表板中,并与直接的营销团队共享。“当你还在验证假设和挖掘未知时,你不想招致太多问题。但根据我的经验,这种保护可能是有害的——它只会让你在地下室呆得更久,”Rezaei说。

下面是穆特尼营销团队发送给跨职能合作伙伴的仪表盘示例。她说:“要确保它们非常简单,容易消化,这样任何人都能了解到最关键的信息,即使他们没有参加会议。”

她强调了另一个关键点。“跟踪‘实际’和‘目标’之间的差异是仪表盘过程中非常重要的一部分。我的团队戏称这种增量为‘耻辱’,因为这是促使他们反思和迭代的动力。”

4.建立两周一次的学习会议。

“我从一位出色的成长型产品负责人那里借鉴了这个想法,它在市场营销中非常有效。每两周召开一次会议,试图在整个团队中整理学习经验。你要把人们两周前不知道的东西讲清楚。”

如果你不知道从哪里开始,Rezaei概述了一个简单的提示,你可以使用,继续我们的合作伙伴的例子:

假设。“我们相信,收入分成模式将为合作伙伴加入我们的项目创造有意义的经济激励。

测试:“我们提供了50%的折扣,这是我们能提供的最大折扣,我们由5个合作伙伴执行,但他们告诉我们,相对于他们从每个客户身上获得的收入,这个金额只是名义上的。”

学习:“我们了解到,收入分成实际上不会成为主要的推动因素,但我们也了解到,合作伙伴真的有兴趣在我们的产品上建立自己的服务模式,这样他们就可以获得更高的收益,并直接将折扣传递给客户。”

“学习并不总是来自统计上显著的a /B测试定性方向学习同样重要,”她说。

但如果你在寻找一个更受数据驱动的例子,Rezaei也有这样的例子:“对于我们的合作伙伴项目,我们有关于获得一定数量客户的kpi。我们在签约合作伙伴方面做得很好,但我们没有把产品卖给他们的客户。在我们设定的时间框架内,该团队将他们的最佳渠道合作伙伴获取活动增加了两倍,以弥补低客户转化率的差距。”“我们了解到的是,合作伙伴觉得他们需要时间来了解我们的产品,然后才会放心地向大量客户推荐它。这种学习帮助我们的团队暂停了他们的漏斗目标,将重点从合作伙伴获取转移到深入研究两到三个关键合作伙伴,以发现他们需要什么才能成功地将Mutiny推荐给更多的客户。这改变了我们收购后的合作伙伴。”

5.选择正确的工具——而不仅仅是最闪亮的工具。

Rezaei说:“技术是快速的一个非常重要的方面,但被低估了——一旦你达到了规模,它就是速度的最大推动者。”

在你开始寻找闪亮的新玩具之前,雷扎伊警告不要过早下结论。“在任何新项目的开始,我都保持低技术含量,因为否则只会导致沉没成本谬论——如果你为一个新项目专门花了大量的钱在一个工具上,以后将很难剥离它。”

但是随着这个程序在整个组织中不断获得牵引和购买,重要的是要考虑如何使用营销自动化工具来调整你的引擎——只要你优先考虑正确的功能。在开始演示之前,先确定程序的目标和需要加快的前五个工作流。任何一种工具的价值都在于它的简单和快速。当添加到您的营销堆栈时,优先考虑那些易于使用并为您的团队消除重复工作流程的技术,而不是过时的企业工具从技术上讲如果你有一支军队来操作工作流,就能使其成为可能。”雷扎说。

6.决定是否继续前进

“如果经过四分之一的迭代,你仍然无法实现目标,并且不能正确完成任务,那么你就应该认真考虑是否应该放弃这个项目。你能解决问题摆脱它吗,还是说这只是在浪费时间?拔掉插头需要勇气,”她说。

Rezaei对什么时候考虑一个项目的寿命有什么建议?“我们的目标由第一季度结束后就要做决定了我们所构建的东西是否能够规模化,而不是花6个月的时间修修补补——否则,作为一家公司,你就不得不忍受这种惯性,”她说。

Rezaei认为,回过头来看,事情出错的根本原因往往是相同的。“当我需要终止一个程序时,这通常归结为对客户的需求和能力有错误的假设。我们希望它们是一种方式,如果它们擅长X,对我们来说就很方便了,但它们不是.也许他们的时间比我们想象的要少,或者我们对他们的重要性没有我们想象的那么重要。”“有时你可以通过研究来验证它——比如市场规模——但有时你必须在意识到你面临一个死胡同和必须止损之前,就开始走出去,试着让它工作。”这没关系——这就是快速行动的意义所在。”

从上到下的故障排除:回答营销人员最迫切的三个问题

当Rezaei开出加快营销速度的处方时,她看到了很多人的奇怪表情。在这里,她回答了她从营销老手那里听到的最常见的三个问题。

1.你如何坦然面对错误?

“错误永远不会让人感觉良好——但它们是速度的副产品,你必须接受它们。这并不意味着当它们发生时你不会感到糟糕和畏缩,但这都是关于看待问题的角度,”Rezaei说。

如果没有出什么差错,那就意味着你学得不够快。

在这方面,雷扎伊得到了来之不易的教训。“在Gusto的早期,我们改变了我们的策略,从更广泛的冷邮件营销活动到非常个性化的方法。我们计划联系不同孵化器的公司,给他们定制优惠——例如,YC的公司都将获得YC的折扣,并看到其他YC公司使用Gusto的例子,”她表示。

“本着快速行动验证假设的精神,我们向YC社区发送了第一批100多封电子邮件——所有的电子邮件都附带了{在这里插入定制介绍},而不是真正的个性化报价。我马上就收到了大概30个愤怒的回复。一封特别令人难忘的回复是这样的:“哦,显然斯坦福的MBA没有教你如何正确地发送电子邮件。’我不得不单独向每个人道歉,我的团队也感到羞愧。”

但从长远来看,这并不重要.我们从中吸取了教训,在电子邮件发送上增加了更多的制衡,最后,这变成了我们最有效的电子邮件活动之一。当然,这一天完全是一场灾难,我不得不在周六花三个小时一对一地向所有YC创始人道歉,但这并没有影响我们的底线。事实上,大多数愤怒回复的用户都很喜欢我们处理错误的方式,并最终选择了转换。现在它只是一个有趣的故事。”

Rezaei并不是提倡粗心大意,而是要把自己当成顾客。“从长远来看,我们对错误的实际意义有着非常微观的看法。事实是,市场对你的品牌有更清晰的认识,所以你在社交媒体或博客上看到的错误对他们来说并不明显。品牌是人们与你的公司的所有互动的总和:你的产品,你的客户支持,你发布的所有不同的内容,”她说。“重要的是要问问自己,不犯任何错误和追求‘完美’是否值得变得过于厌恶风险、无法快速行动和迭代的代价。”

营销团队可能犯的最大错误不是抛出一个难看的登录页面或发送一封没有主题的电子邮件,而是让五个人在做一个一年前就应该被关闭的项目。这些错误很重要。

2.如何在各个竖井之间调整速度?

Rezaei说:“市场营销已经转变到一个地步,没有技术和工程,它几乎是无用的。”“但市场营销、产品和工程是相互孤立的,尽管这些紧密的合作关系对快速行动至关重要。就团队结构而言,有几种不同的方法可以解决这个问题,比如在产品和工程部门创建一个专门负责营销的子团队。如果你能让工程师直接进入营销团队那就更好了,”她说。

在Gusto,雷扎伊达成了妥协。她说:“虽然这些资源不属于营销团队,但我让EPD增长小组的负责人参加了我的员工会议,我们创建了共享的okr和商定的项目清单。””如果市场营销主管拥有收益和客户数量,他们就需要对设计、分析和工程有完全的权限,”她说。

“我很幸运,Gusto的产品团队非常专注于增长,所以获得他们的认可并不难。如果你是新上任的营销副总裁,或者即使你已经在这家公司工作了,也要尽早进行对话。你要谨慎地选择你的战斗,但相信我,这是你想要的战斗。我发现的一个有用的技巧是,用营销人员换出专门的增长工程师。”

如果我在一家初创公司面试首席营销官的职位,我绝不会在没有事先与我团队中的工程师或我拥有完全招聘权的专门团队协商好的情况下加入一家公司。有一个奇怪的先例,市场营销和工程是分开的,我认为这是胡扯。

3.如何快速招聘?

在筛选大量的市场营销职位候选人时,速度不一定是从一堆简历中跳出来的。在她的职业生涯中,Rezaei对具有速度第一思维的招聘人员进行了微调。“我们总是进行基于案例的面试。我会问很多问题,比如‘我们想在12个月内达到100万博客订阅用户。我们怎么做呢?’或者‘我们想要提出一个新的可扩展的活动模式,帮助我们在今年年底前获得5000名客户。我们怎么做呢?’”

她很快就从营销经理那里发现了一些关键信号。“他们的想法有多粗糙?他们能迅速用笔在纸上构思吗?显然,他们需要研究一些东西,他们没有大量的背景,但如果每个答案总是以‘我会和其他人谈谈’或‘我会做这方面的研究’开始和结束,这是一个早期的迹象,表明这是一个容易去地下室的人,”她说。

不要害怕在你的后续问题中深入挖掘他们的技能。“如果他们说他们想推出一个新网站,我可能会问,‘你会怎么做?你会用什么工具在一周内完成?“你也可以通过缩短他们想法的实施时间来督促他们到底有多好斗——我会说,‘这是一个很好的建议,现在我想让你在一天内完成。你明天怎么把这个弄出去?“我倾听他们分清轻重缓急的能力,以及找到工作的能力80 - 20的方式达到同样的效果。我还探索他们发现隐藏假设的能力,我会问“哪里可能出错?”这个想法必须是正确的吗?’当他们列出自己的假设时,我问他们如何在几天内审查这些假设。”

将这些整合在一起:创始人如何让他们的营销团队快速运转

对于创始人来说,尤其是那些没有坚实营销背景的人,这个功能感觉就像一个黑匣子。雷扎伊说:“我认为很多创始人看到营销后会想,‘哇,我对这个一无所知。

“他们要么试图完全外包给首席营销官,不参与,要么试图微观管理,尤其是在增长预期没有达到的情况下。我曾见过营销部门的新员工和创始人之间的信任迅速蒸发,我认为这往往会导致营销类初创公司的领导者任期很短。”“我给创业者的最大建议是在市场营销中点火并期待结果是可以的,但要确保你已经给了他们实现这些目标所需的支持.如果你是SaaS行业的领导者,却不愿意让内部营销团队获得工程或分析支持,那么问题可能就出在你身上。”

最后,Rezaei为那些想要扩大营销团队规模的创始人提供了一些更具体的建议:

领先指标的需求。“创始人应该推动营销负责人超越长期目标的思考。不要满足于说,‘我们还需要两年时间才能看到这方面的起色。“当谈到需求产生时,你会听到很多这样的话,但你需要促使你的领导层制定领先指标,以便在项目启动数周内开始报告。”确保你从一开始就与面试官保持一致——在面试过程中开始审查你的营销主管是如何处理kpi的。”

想想出口匝道。“这不是一个有趣的对话,但你需要问你的营销领导,他们如何知道什么时候是时候撤资了。我不是指你每周都要问的微观管理方式。但要事先就目标达成一致,这样就不会让人感到意外。”她的小费吗?“考虑到毕业典礼,如果你看到X个结果,你就会增加更多的资源——这确保你的期望在一开始就非常明确。”

作为CEO,你需要帮助营销团队获得他们需要的技术支持和预算。否则就像让他们不穿鞋跑马拉松一样。