作为温室首席技术官,迈克Boufford建立了一个工程团队，在最初的5年里从1人增长到60人——没有令人遗憾的人员流失。
当他第一次与其他工程领导分享这个数据时，他们都惊呆了。博福德说:“工作三年后，我开始到处说，‘我没有令人遗憾的人员流失’。”(事实上，我们是在First Round CTO沙龙上第一次听说这种惊人的留存率的。)“当我意识到这是不寻常的时候，我开始觉得这是一种荣誉，”他说。
但随着时间的流逝，球队保持完整，一种不安的感觉开始出现。“到了四五年的时候，感觉开始不一样了，好像我给自己带来了厄运。”Boufford说。“当我看到我们的招聘团队在编制人员计划时将工程人员的减员设定为零减员时，我感到非常不安。”
与Greenhouse的CEO的一次谈话促使Boufford更加仔细地审视这种感觉。他让我思考自己为何如此专注于保持100%的用户留存率。我吓了一跳，”博福德说。“在那次谈话之前，我从未想过我对留存率的思考可能有什么问题。我认为这是一件不折不扣的好事。”
如今，几年过去了，随着团队人数突破100人大关，Boufford看到一些工程师离开去接受新的挑战，工程师领导的完美游戏时代结束了。
在这次独家采访中，布福德透露了他不再在意员工流失率的原因。在分享了他对行业中关于令人遗憾的人员流失的错误讨论时，他解释了为什么我们都应该讨论健康和不健康的人员流失——而不是以零为目标。
首先，博福德带我们回到了最初，分享了Greenhouse是如何打造一种让工程师们想要留下来的文化，详细介绍了招聘策略和留住策略，抵消了普遍的离职冲动。然后，他翻转了剧本，分享了他为什么要与团队展开关于继续工作的对话，并披露了他用来启动对话的领导工具。就让我们一探究竟吧。
从1岁到60岁:建立一个没人愿意离开的团队的早期招聘技巧
为了更好地理解他是如何实现零遗憾减员的壮举，布福德带我们回到过去，回忆他是如何白手起家建立Greenhouse的工程团队的。他表示:“如果非要说人们为什么会留下，我认为那是因为从我们第一个员工开始，我们就花了大量时间思考如何建立公司文化。”
这种有意识的团队建设方法有一个意想不到的灵感来源:当代哲学家约翰·罗尔斯．“当我抓住机会组建Greenhouse的工程团队时，我非常认真地承担起了创建一个新社区的责任。我开始回想我上过的一门大学课程，在那门课上我学到了罗尔斯的‘原初立场’，”布福德说。
对于那些最近还没有翻开哲学大书的人来说，罗尔斯的思维练习是这样的:你想象一个白纸黑字的社会，被要求在“无知的面纱”后面发展一套规则、价值观和规范体系，这种“无知的面纱”使你无法预知自己可能继承的优势或劣势。因为你可能会发现自己在社会上的任何位置，这个练习迫使你从一个公正的角度来思考创造公平的规则。
“在组建一个新团队时，我有机会创造一个新的‘社会’，我想真正用心地建设我想成为其中一员的团队。我考虑了所有让我感到沮丧的事情，想要离开之前的职位，并试图以一种不会让那些加入Greenhouse的工程师产生同样感受的方式来组建我的团队。”
从最初的位置，你被激励去做好事，做一个公正的人。当你创建一个新的团队或公司时，这是一个设计你一直希望成为其中一员的群体的机会。
加快招聘速度——并播下留住员工的种子
在这种哲学家的心态指引着他前进的道路之后，布福德开始组建他的团队，为高速增长做好准备。“在2014年夏天到2015年夏天之间，我们结束了A、B轮融资而且C，在14个月的时间里——这太疯狂了，”他说。“我们发展得非常快，我们需要这样做赢得人才大战．我们最终做到了——仅2015年我就雇佣了30名工程师——但这并不容易。”
在此期间，博福德为他的团队承担了大量的招募工作。“今年早些时候，我处理了数百名工程师的冷联系，所以我必须这么做我的招聘策略要有创意．几乎每天，我都和工程师们共进早餐、午餐、晚餐和饮料。我要求别人推荐我，然后我又要求别人推荐我。我在纽约组织了一个工程师聚会，开始了巡回演讲。”
他表示:“但在种子期和A轮融资阶段，现实情况是，招聘可能异常困难。”“你可以在每顿饭、每一天都与工程师候选人见面，但要说服他们为一家他们从未听说过的公司工作，仍然很难。残酷的事实是，我们没有品牌资产，而我想聘用的许多候选人有很多其他选择。”
布福德将注意力转向了打造差异化的招聘信息，并从另一个职能部门获得了灵感。“当我读转销售，一切都就位了。是本销售手册，但我发现招聘工程师的内容有很多重叠之处。它解包解决方案销售作为一个原则，”他说。解决方案销售是发现痛点，并展示你的解决方案——或者在这种情况下，工作——如何抓住他们的痛点。如果他们真正关心的是专业发展或围棋编程，你就不应该浪费时间谈论额外福利。”
早期创业公司常犯的一个错误是试图雇佣每一个通过技术门槛的工程师。相反，你应该努力弄清楚你的愿景是否符合求职者的需求。你卖的东西和他们认为自己买的东西之间的不一致不可避免地会导致后续的周转。
为了弄清这一动机，布福德依靠以下两个问题:
你希望你的下一个角色会有什么不同?
当你离开过去的工作时，是什么让你离开的?
这些问题解开了情感故事。“大多数人在工作中都经历过非常沮丧的时刻——我当然经历过。有一年，我在另一家公司努力工作，实现了很多重要的目标，但在我们的年度业绩谈话中，我的经理似乎不知道我完成了什么，”布福德说。“这让我觉得我的工作不被重视，我发现自己非常沮丧，两个月后开始找工作。那是一个如此影响深远的时刻——那次谈话大约是我经理生命中的十五分钟，但它改变了我的职业生涯。”
在与候选人的交谈中，布福德听到了数百个类似的故事，他注意到一些新出现的主题。当工程师对其他公司的工作不满意时，他们经常:
感觉受到了不公平的对待或评价，无论是关于工资，表现，还是其他形式的认可。
感觉他们没有成长。他们开始感到职业上的惰性，停止学习，或者看不到通往自己真正想要的工作的道路。
感觉不受尊重。每天上班都感到不被尊重是很痛苦的，不管是因为他们的想法被否决了，还是因为他们不得不与专横的经理打交道，或是与不友善的同事密切合作。
布福德发现，对许多人来说，压死他们的最后一颗钉子是无力消除痛点的感觉——这时人们就会奔向出口。有了这些洞见，他开始着手解决这些挑战，希望找到它们的解药，并将其作为巩固Greenhouse文化基础的基石。
“通过揭示人们离开其他公司的原因，我认为我可以逆向工程出温室会成为他们离开的地方的原因保持．在早期，如果我能描绘出我们在那些非常有针对性的、具体的方面将如何变得不同的愿景——在后来的几年里，这个愿景应验了——那么随着时间的推移，我们实际上可以减少招聘，因为人们会留下来,”他说。
人们将候选人对话视为招聘工具。虽然每一次都是为你的团队增加成员的机会，但这也是你想办法提高留存率的机会。发现其他公司的错误，并确保你不会重复这些错误。
深入研究零流失的战术留存策略
为了避免这些失误，布福德从一开始就为Greenhouse的文化奠定了基础。以下是帮助他吸引顶尖人才、降低人员流动率的策略:
1.建立公平和透明的文化:
为了解决关于缺乏公平的普遍抱怨，布福德有意地着手构建透明．他表示:“人们不相信管理者或公司会默认地公平对待他们，所以你必须证明这一点——而太多的领导者忘记了这一点。”
在这里，他详细阐述了公平如何融入招聘、薪酬和绩效评估过程的各个部分，并分享了Greenhouse如何做到这一点的例子:
在招聘过程中描绘出你的情况——但不要过分承诺。早期招聘的基本要素是推销一个尚未实现的愿景。“你早期的员工将参与到你的愿景是否成真的过程中。当你几乎不作为一家公司存在时，你必须依靠的主要信息都是猜测:‘明年当我们的规模是现在的三倍时，它将会是这个样子，’”他表示。“但一定要向候选人强调，这不是一个承诺，它更像是一颗北极星——需要我们所有人一起努力，让它成为现实。”
敞开你对薪酬的看法。薪酬可能是挫败感和不平等感的来源，尤其是在初创公司的早期阶段。布福德回忆起他在Greenhouse公司时如何处理棘手的薪资问题:“许多员工以较低的种子期或a轮薪资入职，而新员工在接受了我们的B轮和c轮薪资后，薪酬会高得多。所以，到了薪酬评估的时候，我们遇到了真正的挑战，”他说。“我必须弄清楚我的比较哲学．从我的招聘谈话和个人经历来看，我知道正确处理这一问题至关重要。”为了开启对话，布福德向他的团队提出了这样一个问题:今年更重要的是奖励表现最好的人，还是提升你身边那些因为在较早阶段就被录用而薪酬过低的人?我询问了工程师、团队领导和最优秀的员工，以了解他们的看法。无一例外，每个人都表示，确保同龄人之间的公平更重要。因此，我们留出了85%的资金来提升员工，只花了15%的资金来奖励表现最好的员工。”他说:“我公开并且反复地谈到了这个决定，以确保每个人都知道我们当年是如何分配资金的，以及为什么我们认为这是正确的做法。这对于传递公平的信号和在整个团队中巩固信任大有裨益。”
积极考虑情绪反应。“我们经常不会停下来考虑‘你觉得我们的工程师会怎么样感觉关于这次薪酬变动?它看起来合理吗?公平吗?’”布福德将这一点纳入了团队的薪酬评估过程，并建议其他领导也这样做。“我有一个供经理填写的模板，上面有他们团队成员目前的薪酬细节和明年的薪酬数字，并附带一个简单的问题:‘你认为他们会对这次薪酬变动作何感想?’实际上我不需要审查答案，这只是一个提示，让我的团队领导在进行有意义的对话之前主动思考这个问题。”
当你在招聘工程师时，要确保他们知道自己要做什么，然后加班以确保你达到他们的期望。这是让人们留下来的秘诀。
2.解决职业成长停滞:
根据布福德自己的经验，以及从数百名工程师候选人那里听到的信息，增长就像避雷针一样，在这个领域，投诉和离职率都急剧上升。“当我成长为一名工程师时，我非常希望我的经理们能认真对待我的成长。我非常相信持续改进，我希望我的经理能成为我的伙伴、导师和支持者，每天都能帮助我变得更好。我有很高的期望。因此，当我有机会建立一种管理文化时，我把增长作为头等大事。”
在快速扩张的初创公司中，个人成长往往被置于次要地位，而更倾向于快速移动和运输。但即使是在关键时刻，你也必须为你的工程师开辟学习新东西的空间——否则他们就会到别处去挠痒痒。
以下是博福德在Greenhouse公司保持增长的主要策略:
传扬仆人领导的福音。“在每次全员会议和团队会议上，我都会告诉工程师们:‘你的经理为你工作。如果他们没有满足你的需求，大声说出来．领导团队的工作都在上面——我们的主要工作是确保你们所有人都能有效地工作。’作为首席技术官，你有责任强化一种心态，即工程师可以而且应该对为他们工作的经理抱有很高的期望。”
行动要早，行动要快。“我每两周与团队中的每个人进行一次1:1，帮助管理他们的工作量，直到我们的工程师人数达到20人。我会找出每个人想要学习什么以及他们想要解决的问题类型，然后我会行为”,Boufford说。“我会尽快把他们重新分配到他们感兴趣的项目中，以确保他们感到自己被倾听了。如果他们发现自己在学习新事物方面停滞不前，我会帮助他们制定课程，或者在白板上或配对会议上一起解决问题。”
在扩展时添加编程。“在B轮融资之后，我们必须根据规模调整个人成长策略，”博福德说。“作为一个管理团队，我们试图提供大量的支持，因为不同的团队成员开始吃午餐和学习，有正式的指导项目，有同辈小组一起上课，有计算机科学读书俱乐部，还有各种各样的内容编程，传达出他们的成长是神圣的、必要的和受支持的。”
在跳过关卡中寻找个人成长下降的点．“我花了很多钱我的跳跃关卡1:1时间我的经理是否满足了直接下属的需求，”博福德说。以下是他在跳过关卡中所依赖的两个问题:你和你的经理为这个季度制定了哪些增长计划?你觉得自己在关心的方面有进步吗?博福德说:“如果一名工程师说不清楚经理是如何帮助他们升级的，这可能是一个很好的迹象，说明经理并没有尽一切努力来支持他的直接下属。”
3.创造尊重的文化:
初创企业文化通常是有机形成的。博福德说:“当人们走进一个新的社区时，他们会遵守社会规范，在大多数情况下，会相应地行动。”“如果有一个健康、尊重的环境，大多数新员工都会意识到并自动适应。这就是为什么根植于尊重的主导基调如此重要。”
以下是他在Greenhouse扩张过程中有意塑造其文化基调的两种策略:
积极干预．“我一直很清楚，没有故意不尊重的余地。我记得在Greenhouse成立之初，有两个工程师吵得不可开交。’我小心翼翼地让他们知道，我不希望那成为我们文化的一部分，”博福德说。“作为领导人，很容易避免对抗，让它顺其自然。但我觉得我必须干预，这样我们才不会滑向更有问题的行为的滑坡。”
给你的团队一个建立尊重的工具。对博福德来说，这不仅仅是定下基调——他还想确保团队拥有他们需要的工具来行使尊重。“我们想把它带到我们组织的各个方面。例如，我们请了一位沟通和谈判顾问来教整个团队如何带着同理心进行代码评审并以一种会受到欢迎的方式来表达批评。”
把遗憾换成健康的选择
在解决人员流动的常见原因的文化基础上，布福德的招聘信息引起了共鸣——团队继续发展，工程师们继续留下来。但正如他之前所预测的那样，尽管“零损耗”已经成为了一种荣誉，但它最终却变成了一种焦虑的来源。在投入了大量精力去设计一个带有内置防御机制的环境后，Boufford开始思考自己是否以不完整的视角去处理用户留存问题。
他说:“作为一名经理，当你的团队中有人离开时，会有一种非常私人的感觉，就好像这是对你的反映，就好像你在某方面失败了。”“但我们的工作是考虑我们团队成员的需求。有时他们需要的是帮助他们在人生道路上迈出下一步。我甚至可以说，为团队成员的真正利益服务，也就是为公司的最佳利益服务。如果员工离开后去做其他事情，而他们在Greenhouse的经历是公平、尊重、成长和赋权的故事，那么他们就会通过讲述自己的经历为我们招聘下一代工程师。”
布福德决定重新训练自己的注意力。我意识到我太关心数量当真正重要的是为什么他们想离开，”他说。”当我们说到'遗憾的人员流失'时，我们真正的意思是'对公司来说遗憾的人员流失'-我们把重点放在经理的对员工离职的感受，与员工的出门的动机。也许这个人在团队中受到了很差的对待，你需要解决一个真正的文化问题。又或者，她得到了一个与她的职业道路完全吻合的绝佳机会，现在她将成为在你的公司工作后能走多远的形象大使。””员工离职有健康的原因，也有不健康的原因——这才是我们应该关注的，而不仅仅是决定公司是否哀悼他们的离开。”
以零令人遗憾的人员流失为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因——以及他们留下来的原因。优化健康行为，而不是不惜任何代价留住用户。
这个新的框架明确了前进的道路。”正确的方法是专注于做符合团队成员长期最佳利益的事情。我们意识到，我们需要做更多的工作来规范和刺激周围的对话健康的下一个步骤．尽管这似乎有悖常理，而且在我们为让员工愿意留下来而付出了那么多努力之后，我们不得不就他们的整个职业生涯展开对话——而不仅仅是今天正在撰写的那部分故事，”布福德说。
把工程师从窝里推出来:鼓励健康人员流动的策略
为了开启这段对话，博福德开始了他所谓的“金表说话回顾过去，按照传统，员工退休时都会得到一份手表作为临别礼物，布福德在All Hands大会上给出了以下谈话要点的不同版本:
如果你不打算在温室买你的金表也没关系。你们中的很多人都刚刚开始职业生涯。你可以——也应该——拥有其他的经历。当然，你在这里的经历将是重要的和形成的，但这不会是你唯一的一次。所以，既然我们能满足你所有的长期需求，你应该留下来。这是一个很棒的工作环境。这是一个学习很多东西的地方，如果有短期问题我们可以解决，我们会尽最大努力解决它们。但你仍然应该挑战自己，在尽可能多的方面成长——挑战自己，在你的整个职业生涯中，当时机对你合适时，保持对其他选择的开放态度。
“考虑到我们缺乏人员流动，我想为那些可能正在考虑其他机会的人创造一种安全感。我想尽可能地消除恐惧。我的主要目标只是告诉他们，我并不期望每个人都永远呆在Greenhouse，我们不必假装不是这样，也不必小心翼翼。”他说。
在这些谈话结束后，博福德采用了一些额外的策略来继续围绕健康的人员流动展开对话。
创建安全。“我不仅想让人们知道，考虑其他机会是可以的，我还想让他们放心地与我(或他们的经理)谈论可能的下一步计划，”博福德说。“人们担心，如果他们和雇主谈论思考关于离职，他们会当场被解雇——这种担忧在员工管理不善的公司很有可能产生。但作为一名领导人，你必须尽你所能为公开对话创造一个安全的空间。”
是一个资源。”我希望我的团队里的人在他们准备离开的时候，把我作为一种资源。所以我开始在All Hands和一对一的对话中告诉人们，如果人们来找我谈话，我将扮演什么样的角色。”“事情很简单，‘我在纽约科技界人脉很广，所以如果你决定是时候跳槽了，我会帮你得到一个真正的很酷的下一份工作，不只是一个下一份工作。’我还在如何思考机会、讨论人们正在考虑的新公司的商业模式方面提供了帮助，并帮助他们检查那份工作是否真的能帮助他们以自己想要的方式成长。”
敞开你自己的野心。“我也经常告诉人们，虽然在可预见的将来我不会离开Greenhouse，但我也不打算退休后在这里领取我的金表。我想有一天成为一名创始人，开自己的公司，我认为分享可以让人们知道，谈论他们拥有的超越温室的梦想是可以的，”布福德说。
处理离职。博福德说:“作为首席技术官，你要定下基调。“要尊重和感激。你既要让离职的人感到积极，又要传递出这样的信息:离职的人会受到尊重。在这方面，领导者往往会犯两种错误:要么在某人离职后公开抱怨，要么假装这个人从未存在过。建立一个校友社区是有价值的——我鼓励校友们在离开后来我的办公室或参加社交活动。”
一个诊断离职原因的框架
采用这些策略后，布福德注意到他的团队发生了明显的变化。他说:“我们从忽视房间里的大象，到以一种更加开放的方式进行职业对话。”“从那以后，一些人离开了，几乎都是出于健康和令人兴奋的原因。”
现在，布福德已经重新定义了他对人员流失的看法，并有了一些可以依靠的数据，他对如何评估人员流动率有了更精确的理解。
”我和一个正在考虑离开的人的对话反映了我第一次试图招募他们时的对话:我想知道他们想要与现在的经历有什么不同,”他说。“我想看看我是否能提供一些东西来满足他们的需求，如果没有，我想弄清楚我如何能帮助他们达到最好的境界。”
当有人考虑跳槽时，要么是因为对新的可能性感到兴奋，要么是压力的症状。如果是后者，我想更好地了解驱使他们离开的潜在力量。如果是前者，我会尽我所能支持他们的成长。
在这里，他分享了几个有益和不健康的人员流动原因，并穿插了他在Greenhouse的亲身经历，希望其他领导者可以利用这些例子，开始从这个角度思考人员流动问题:
健康的：博福德说:“如果每次出发都属于这一类，我会很兴奋。”
追求新的激情:“我团队中的一个人决定离开去学习神学。要追求这种激情，就需要献身于传统创业生活所不能提供的东西。我非常尊重和钦佩这种冒险去追求有意义的东西的决定——不管它可能是什么，”博福德说。“我们只活一次，有时你必须放手去做。”
继续:另一位是工程总监，他最终意识到，在他的下一个挑战中，他需要成为组织结构图的顶端。他想要承担作为工程主管的所有压力、责任和其他一切，所以他加入了一家B轮初创公司，担任工程副总裁。”“在这种情况下，我不能给他在Greenhouse的晋升机会——除非他想策划一场政变，或者试图等我下台。”
靠自己的力量。另一名员工离开了公司，成为了一名企业家。如果有人想成为创始人，那么在某种程度上，他们实际上必须离开去创办一家公司。如果他们离开，也不会对公司造成不利影响。”“如果不是因为一些人，温室本身就不会存在大胆地创办一家公司．”
不健康的:相比之下，以下是一些人员流动的原因，会让博福德觉得Greenhouse需要做得更好。
留给一个平行宇宙:“如果我们是一家基于Ruby on Rails的D系列SaaS初创公司，我们支付了一定的费用，然后一位工程师离开去了另一家具有相同表面特征的初创公司，我认为这可能是一个迹象，表明有不健康的因素促使他们做出了这个决定，”Boufford说。“我会担心在表面下有什么东西挥之不去。”
团队动力学:“如果我在1:1、离职面谈或脉搏调查中看到关于与经理的问题、感觉受到不公平对待或与同事的问题的微妙暗示，我会担心。如果这些蛛蛛马迹出现了，一定要跟踪它们，因为第一个因为这些原因离开的人可能不会是最后一个，”博福德说。
停止学习:“对于我们团队的长期健康发展而言，我们的工作中可能没有任何部分比员工的发展更重要。如果人们把‘学习机会’作为前进的动力，那就向我发出了一个严重的危险信号，表明他们的经理逃避了该职位的核心责任。”
“随着我们继续完善这个框架，我可以预见，它将成为我们在下一个增长阶段报告人员流失的一个关键部分，”博福德说。遗憾的是，目前的流失率指标可能不会有任何变化，但它们仍然是一个有用的镜头，可以帮助我们了解组织内部的人员状况。但我认为“健康”与“不健康”的人员流失更能反映出情况真的在一个团队中进行——我希望这是我们重新思考留住员工的方法时开始朝的方向。”
作为一个领导者，我想确保我的离职员工是在朝着某个目标前进，而不是在逃避一个问题。
领导你的公司就像一个跳板，而不是一个镀金的笼子
虽然人们很自然地会担心，就未来的发展展开更公开的对话会导致人才外流，但博福德发现，这并不一定会打开闸门。“我团队中的一位工程师向我透露，他的目标是成为一家初创公司的‘二号员工’。好吧，我肯定不能提供这些，我们现在是一个300人的公司。但我告诉他，‘我要去帮你找。把你的简历发给我，我会挖掘我的人脉网络，确保你能获得这样的工作经验。’”“但我一提出这个建议，他就说，‘你知道吗，我其实想再等几个月。’”他选择猛踩刹车。我认为，知道这个选项是可行的，并且能够真诚和公开地谈论它，使世界变得不同。”
博福德对领导力的看法也发生了巨大变化。”我想让这里成为一个人们可以贡献、学习的地方，如果他们觉得有意义的话，可以离开这里去做世界上其他伟大的事情,”他说。“我的目标已经从尽可能长时间地留住员工，转变为培养下一代领导者，让他们分散开来，让纽约成为一个更好的科技环境。如果这个地方是人才的伟大跳板，我们永远不会缺少想来这里工作的人。”
摄影的迈克尔·乔治。．
