简介

今年，在动荡的经济环境下，你公司的招聘可能已经放缓，或完全暂停。所以，现在审视你的招聘和面试过程可能不是合适的时机。但我们认为这实际上是一个完美的时间——有更多的空间后退一步，思考面试循环中的每一步，因为你可能不会以惊人的速度招聘。

随着后期公司冻结招聘(甚至与裁员作斗争)，有发展前景的早期初创公司可以抓住这个机会，完善自己的信息，在顶级候选人中脱颖而出。无论你的招聘是在放缓还是在跟上步伐，都有一个真正的机会来有意识地改进你的整个招聘流程，从职位描述到报价——每一步都要像你在GTM工作和产品路线图中一样仔细计划。

在初创公司的圈子里，匠心和开拓新道路是很重要的。毕竟，创始人创办公司是为了给公司带来不一样的东西。但当涉及到某些功能时，这种创造性的心态并不总是最重要的。“科技公司都在努力创新，挑战极限——但当涉及到任何与人力资源相关的事情时，人们往往只是环顾四周，看看其他公司在做什么，这就足够了，”他说琥珀麦迪逊，联合创始人Peoplism是一家提供全方位服务的DEI咨询公司。

也就是说，这些普遍存在的“足够好”的招聘流程并不总是考虑候选人的经历——最重要的是，可能不会让你向最适合该职位的人提供工作机会。想想那些连续的马拉松式面试，候选人被反复问到同样的问题。或者不清楚理想的候选人具备哪些特质，所以面试官只能“看到就知道”。当然，还有一种非常常见的做法，就是对那些没有进入下一轮面试的候选人置之不理，这样做往好了说会让求职者觉得不好，往坏了说会在自己的社交网络上诋毁一家公司。

令人惊讶的是，尤其是在科技和颠覆性行业，这么多面试和招聘流程在很长一段时间内都没有改变。

人本主义给出的建议是，不要在当前的面试循环中增加更多的面试周期。相反，我们的理念是有意地检查你的招聘周期中已经存在的部分(甚至可以减少当前流程中的一些步骤)。“减少面试时间是创业公司的关键。当你的团队人数有限时，你不希望他们所有的工作时间都花在面试上。莉斯Kofman-Burns他是Peoplism的联合创始人。

他们的建议还需要一些新鲜的思维和非常规的策略，而不仅仅是默认的事情总是这样做。他们提出了一个令人信服的论点，即使用三个问题的调查来筛选候选人，而不是使用简历容器，提前与候选人分享你的面试问题，并放弃基于委员会的招聘决定。

在这次对Peoplism联合创始人的独家采访中，两人谈到了他们在各种规模的公司中看到的一些最常见的错误，这些错误导致了不合适的招聘人员和弱势群体。他们列出了精确的招聘手册，从职位描述到申请流程再到实践练习。在这个过程中，他们会分享创造性的解决方案，让你重新思考一直以来的招聘方式。麦迪逊说:“我们的业务是帮助公司创建更公平的人力资源系统。“所以我们非常清楚，如果我们自己不能创建和实施一个突出的包容和公平的招聘流程，那么我们就没有资格从事这一行。”让我们开始吧。

第一步:从职位描述开始——不要只是复制粘贴。

当涉及到招聘流程中的所有不同步骤时，人们往往会花最少的时间来制定职位描述。如果这个职位是你以前接受过的，你可能只是复制了你以前的工作描述。或者如果这个职位对你的公司来说是一个全新的职位，你可以在领英上找找类似职位的灵感。

麦迪逊说，这是完全错误的做法。“职位描述是建立良好招聘流程的基础。然而，写一份真正周到的职位描述是需要花功夫的。你必须弄清楚这个角色的能力，以及这个人的日常工作是什么样的。甚至在你与候选人交谈之前，你就已经付出了很多努力，这就是为什么人们倾向于走最简单的路线，”她承认道。

但这些工作日后会有回报。“一旦你有了一个非常明确的职位描述，招聘过程的其余部分就会变得容易得多。例如，当你想到面试问题或者谁应该进入面试圈，职位描述会让这些决定更加清晰。”

职位描述是你接下来招聘过程的基础——不要急于在这一步建立一个不稳固的基础。

虽然faang类型的公司可以靠平庸的职位描述来敷衍——毕竟，成百上千的人会申请亚马逊的一个职位，即使职位描述缺乏光彩——初创公司也不能忽视这个脱颖而出的机会。“你只有一次机会给人留下第一印象。许多候选人告诉我们，他们想申请Peoplism的工作，因为职位描述非常周到，”麦迪逊说。

即使你是一家非常早期的公司，从一开始就注重招聘卫生是至关重要的，而不是随着公司规模的扩大而试图纠正。“你需要养成这样的习惯，不断地问自己，‘我们在寻找什么?面试的这一部分与我们想要评估应聘者的方面有什么关系?如果你不早点做这些，人们就会陷入他们的坏习惯，”考夫曼-伯恩斯说。

如果你从糟糕的招聘习惯开始，随着公司规模的扩大，这些习惯会成倍增加。这就像试图把泰坦尼克号引向另一个方向。

Kofman-Burns建议，在撰写职位描述时，你应该包括以下四个支柱:

这些都是你做好这份工作所需要的技能，面试官会根据这些技能对你进行评估。

这就是这个角色对你的影响。

这就是最初6个月的成功。

这就是我们所重视的。

首先，以人为本的团队会头脑风暴10-12件能让人在这个特定的角色中脱颖而出的事情，比如分析技能、建立关系的利益相关者管理技能和主动性。接下来，他们将范围缩小到五项能力，这些能力将包括在职位描述中，并作为招聘流程的基础。“虽然在简历上列出一大堆愿望清单很诱人，但这确实会缩小申请你公司的合格人才的范围。例如，我们知道男人往往高估自己的能力，而女人往往低估自己的能力．坚持5个必须要做的事情。”

麦迪逊指出，从长远来看，你招聘的那些必须具备的能力应该与你本人有关18IUCK新利官网 稍后。她说:“我们用来评估人们在工作上表现的标准应该与我们招聘他们时使用的标准密切相关。”事实上，如果你有一个完善的绩效评估标准，你通常可以在你的职位描述中使用这些确切的能力。

我们通常认为招聘和绩效管理是两个独立的东西，但你应该把它们看作是一个集成系统的不同部分。

以下是他们的高级顾问工作描述中包含的以人为本的五个特征:

行动导向的分析能力

高接触咨询技能

积极主动，有条理，对截止日期敏感

优秀的情商

对不平等制度的深刻了解

使用职位描述开始向求职者做自我推销。

招聘是双向的，这一点很容易被忽视。”你经常会读到一份职位描述，上面写的都是求职者能为公司做什么。但是求职者在寻找的线索是他们是否能在你的公司茁壮成长。我的价值观与公司的价值观一致吗?我能产生什么样的影响?我能达到期望吗?这些都是优秀的求职者在申请之前希望得到答案的问题。”

勾勒出这个特定的角色如何帮助你推进公司更广泛的使命，并清楚地列出你对这个角色的期望。例如，以人为本的职位描述分享了第一个月、三个月和六个月的成功。

该职位的薪资范围总是包含在Peoplism的职位描述中。“公司似乎仍然很犹豫是否要在薪资问题上坦诚——但是新的法律不断出台这要求雇主透明化。即使你没有生活在像纽约这样强制要求公布薪资的州，从一开始就公布薪资也能确保你为求职者设定了正确的期望，并为薪资公平奠定了基础。”

第二步:不要再依赖简历，而是使用其他的应用程序。

绝大多数公司开始招聘程序的方式都是让求职者提交简历，但这也引起了一些头疼的问题。“首先，现在在网上申请职位太容易了，然后你会听到招聘经理和招聘人员抱怨他们无法从海量的简历中筛选出来，这是可以理解的。另一方面，简历审查本身就有偏见——你会在几秒钟内就根据简历上出现的闪亮的东西做出判断，比如申请人上的学校，或者他们以前工作过的公司。但这些不一定能很好地预测技能或工作成功．在现实中，它通常是一个父母社会经济地位的代表Kofman-Burns说。

下面是人本主义团队提出的另一种方法:“我们让人们填写一张表格谷歌的形式有三个问题是专门为衡量他们对该职位的兴趣以及他们是否符合某些能力而设计的。简历是完全可选的，我们也不要求附上求职信。”

具体来说，以下是Peoplism目前在咨询师申请中使用的三个问题，要求人们提交200-300字的答案:

你在不平等制度方面的正规/非正式教育和/或经验是什么?

告诉我们你的分析和咨询经验。是什么让你成为一名优秀的顾问?

描述一次你遇到某人在DEI方面的情况。

Peoplism团队没有列出10个问题的申请，而是围绕候选人的经验，只确定了3个问题。“在知道面试还处于初期阶段的情况下，我们认为要求应聘者提前投入多少时间是合理的?求职者甚至不知道面试官是否会看这些答案——所以很多公司会索要求职信，但实际上并没有仔细阅读。三个人足够让我们收集一些信息，决定是否让他们进入下一轮面试，而不会在这个过程的早期给候选人造成过多的负担。”

一旦求职者提交了这些书面回答，招聘经理和/或招聘人员就会审查并为每份调查打分。这里有一个重要的提示——审核人员无法看到申请人的任何姓名或身份信息，只能看到他们对三个问题的回答。麦迪逊说:“也许有些公司不愿意完全丢弃简历——这没关系。”“你仍然可以让候选人在申请中提交简历。确保你在看他们的简历之前先给他们的答案打分．”

有了招聘经理和招聘人员对每个求职者的量化评分，就能更清楚地知道该邀请谁进入下一轮面试。考夫曼-伯恩斯说:“经常会有一些处于边缘的情况，或者招聘经理和招聘人员对申请者的评分不同——在这个阶段，再提拔几个处于泡沫期的人是可以的。”另一方面，得分较低的求职者总是会收到一封电子邮件，告知他们不会继续晋升，同时还会收到该领域其他一些正在招聘的公司的名单——求职者不允许“鬼影”。

第三步:计划好你的问题，分享一份全面的面试准备指南，以更准确地评估候选人。

特别是在初创公司，没有完善的招聘流程和面试规则，人们不会总是在面试中做大量的计划他们会问候选人的问题．因此，面试官通常会问一些非结构化的问题，比如“介绍一下你自己”，这些问题很少能触及表面以下的内容。

考夫曼-伯恩斯说:“人们不是傻瓜，他们能看出你的面试官是否没有做好准备，这对你的公司不利。”你的雇主品牌很重要，即使是从第一天开始，看起来像一个混乱无序的初创公司并没有什么吸引力——尤其是在这个动荡的市场中，求职者都在寻找稳定的环境。所以，多花点时间来准备一些面试问题，让你在求职者面前展现出最好的一面。(在你准备清单的时候，试一试Peoplism的免费Slack应用这可以帮助你在不到2分钟的时间内根据角色和级别选择高质量的面试问题。)

提前与考生分享面试问题的理由。

在候选人加入面试环节之前，Peoplism会发送一份全面的准备指南勾勒出期望。再说一次，人民主义在别人曲折的地方曲折。”我们会提前告诉应聘者大部分面试问题．虽然这是一种独特的方法，但我不明白为什么会有这么大的争议，为什么其他公司不这么做。”

有很多幕后因素有助于一个人在现场面试中表现出色，而这些因素实际上与他们是否能把工作做好没有太大关系。“在面试中表现出色可能是因为上过精英学校，认识同行，甚至是接触到已经在公司工作的人，提前做准备。现场面试会评估一套特定的标准——但这真的是你在这个职位中寻找的标准吗?她说。

如果你真的想评估候选人的能力，你想给他们最好的机会，让他们真正向你展示他们是否具备这些技能。如果你不让求职者知道你将探究什么，你最终只会招到最擅长面试的人。

给员工提前准备问题的时间，也能让他们了解在大多数初创公司工作的实际情况。“当我们想到我们的人本主义顾问每天都在做什么时，他们不会在没有准备的情况下就出现在客户会议上。我们安排这次采访的方式反映了现实世界，你可以实际上为你要完成的任务做好准备。当你给面试官提前回顾面试问题的机会时，这就提高了你对得到的答案质量的期望。”

Peoplism团队确实包含了一个案例面试问题来测试人们如何能够独立思考——这是一项在咨询中很有用的技能——这是唯一一个没有提前分享的面试问题。麦迪逊说:“我们通读咨询师在工作中可能遇到的现实困境，并请他们告诉我们他们将如何处理这个问题。””对我们来说，评估人们是否能够独立思考很重要——但我们不希望这成为我们评估的唯一内容。这只是我们在面试中猜测的五项技能之一．”

第四步:在面试中采取“少即是多”的态度。

公司一开始可能并不打算进行朝九晚五的马拉松式面试，但事情很快就会恶化。“我完全理解你想让团队成员有参与感的本能，所以增加一些额外的面试官有什么坏处呢?考夫曼-伯恩斯说。“但通常没有太多的思考为什么这个人应该是在面试候选人。谷歌做了研究这表明，四次面试之后，预测工作成功的能力几乎没有提高。”

但这种方法也存在一些问题:“首先，你要从团队的工作时间中抽出大量时间来面试候选人。第二，最终，一些主持面试官的人可能没有太多有价值的意见或权力来做出招聘决定。然后你浪费了他们的时间，给他们带来了更糟糕的面试体验，甚至没有解决让他们感觉自己被纳入招聘过程的问题。””不要让那些实际上没有权力影响招聘决定的人参与面试．”

当你试图平衡这么多不同面试官的招聘意见时，你并不总是能找到最好的候选人。你最终雇佣了一个从大多数面试官那里得到了更中立的意见而侥幸过关的候选人。

因此，与其在你的面试循环中堆积人员，不如试着在早期阶段收集他们的反馈。“询问他们在职位描述中应该包含哪些内容，以及该职位的核心能力。这会让人有参与感改进你的招聘流程。”找到两三个最能评估你所确定的能力的人，让他们——而且只有他们——去面试候选人。

以下是peopleism的采访流程:

每个候选人总共有一次面试，由两名人民主义的人坐在一起。

每个面试官分别给候选人打分标题，其中包括面试官正在评估的每一项能力、评估每一项能力的预先设定的问题，以及一个强有力的答案应该是什么样的指导方针。

每个面试官的分数被合并，总分最高的候选人进入下一轮面试。

使用全范围的标题-这就是它的存在。

人本主义的创始人建议使用1-5的评分量表来评分规则(有趣的是，1-10的评分已经被证明是更多的偏置)，但他们承认，要让人们充分利用这个量表，还需要一些实践。

“当我回头看我过去的分数时，我意识到，如果我用不到3分，基本上只有一个人没有出现——我的分数一般在3-4.5分之间。你想看到人们最好的一面，如果你给某人打1分或2分，你会觉得自己像个评判别人的混蛋，但你真的需要充分利用这个量表来准确地了解你的候选人库，”麦迪逊说。

因此，她开始在每次演讲前给小组成员(和她自己)打气。她说:“把他们送入下一轮，占用他们更多的时间，这对任何人都没有任何好处，而我们实际上并不认为他们是合适的人选，很可能不会雇用他们。”

依靠清晰的框架也可以软化一些粗糙的边缘。考夫曼-伯恩斯说:“当你的工作大纲列出非常具体的标准时，就会变得更容易，因为你不是在评判这个人，而是在评判他的特定技能。”

第五步:通过练习让考生学会展示而不是讲述。

如今，包括一个家庭作业是相当普遍的——但在面试周期的这个阶段，公司往往会犯相当多的错误。以人为本的人指出了一些最常见的陷阱，以及如何避免它们:

错误1:让面试者忙得不可开交

当设计一个实际的练习时，首先要仔细考虑人们每天要做的工作类型。Kofman-Burns说:“不要只是给人们像‘重新设计产品’这样的手忙脚乱的工作——给他们一个他们真正会做的项目。”

对于Peoplism顾问，这包括做客户DEI评估，这意味着梳理定量数据、定性数据和流程文档。为了最接近地模拟真实的评估，候选人会收到来自真实Peoplism客户端的一组简化的定性和定量数据，其中删除了任何识别信息。然后，他们被要求完成一些小的可交付成果，这些成果几乎反映了“人民主义”的评估过程。

实践练习根植于人本主义候选人必须具备的技能。“一旦人们开始工作，我们可以教给他们很多东西演讲技巧与利益相关者打交道。但是，我们必须现实地看待我们希望招聘人员具备的技能——例如，我们没有能力从头开始培训一个人的分析思维，”考夫曼-伯恩斯说。“一个职位的必备技能必须对每个人都是不变的，否则你就会陷入一种有偏见的情况，你愿意教一个候选人分析技能，而不愿意教另一个。非常清楚你有能力教授什么，并保持不变。”

考虑一下设计一个实际练习的框架:你拥有什么样的技能不想要教你雇佣的人做这份工作吗?

确保你的团队中有人(如果不是几个不同的人)在把它发送给候选人之前进行实践练习，以解决任何问题。

错误2:分配项目时不清楚什么是好的。

诚然，在早期，并非所有的人民主义候选人都接受过同样的实践练习。“一开始我们非常开放，让候选人从我们目前正在做的三个项目中选择。这意味着人们在做不同的事情，展现不同的技能。但我们很快意识到，我们不能用这种方法来比较苹果和苹果。”“在我们目前正在进行的飞行项目中分配候选人的另一个问题是，我们并不总是知道‘正确答案’是什么。”

对每个候选人进行相同的匿名评估项目解决了这两个挑战。麦迪逊说:“通过我们的评估，我们的团队已经做了很多次了，我们清楚地知道最终的结果应该是什么样子，所以我们能够以相同的标准来判断所有候选人。”

有了明确的期望，您就可以定义一个清晰的标准来评估每个项目。peopleism的候选人工作样本对每个可交付的成果都有一定的分数，就像一开始的工作申请问题一样，这些项目是完全匿名评判的。为了减少偏见，评估每个样本的人都不知道是哪个候选人提交的。

如果你不能写出评估实践练习的标准，那它就不是正确的练习。

错误#3:期望不明确

一旦你知道什么是好的，告诉候选人。“在现实生活中，员工应该知道你在一个完整的项目中寻找什么。因此，在招聘过程中没有理由让候选人猜测——除非你试图通过这个项目来评估某人是否善于猜测你想要什么，”麦迪逊说。

当给员工分配实践练习时，人本主义清楚地列出了他们在宏观(一般能力)和微观(如何完成每个部分)层面上希望看到的东西。以下是他们发给候选人的项目介绍:

我们需要批判性思维和分析能力。我们希望您与我们分享高水平的见解，并能够通过支持细节来支持这些高水平的见解，从而得出您的结论。

以你的备忘录为指导，使用演示模板，以项目符号的格式填写你的见解。您可能希望参考一些调查结果，但不必为本演示生成这些结果的图表。请注意，这张幻灯片就是评估报告，所以要确保所有相关细节都记录在幻灯片上，而不是把信息记在脑子里。

错误4:不给完成较长项目的候选人报酬。

他说:“我见过很多练习题，应聘者要花6-10个小时才能完成，而且没有任何报酬，我觉得这真的很不公平。这对代表性不足的人来说尤其沉重，因为他们往往必须申请更多的职位才能得到一份工作，”考夫曼-伯恩斯说。她的经验法则是:如果你不打算花钱让应聘者完成带回家的练习，那就把时间控制在两个小时以内。

以人为本的实践练习是最高端的，大多数考生需要大约10个小时才能完成。但所有候选人的时薪都与他们全职工作时的工资相匹配。“对于初创公司来说，正确招聘极其重要。对我们来说，在这里投资是值得的，这样我们就可以更全面地了解某人的工作质量。与雇佣一个不太适合自己的候选人相比，花钱支付候选人的工作报酬只是象征性的。”

错误#5:过度强调演讲的存在感，而没有定义这对你来说意味着什么。

在完成评估的同时，人本主义顾问还花大量时间举办研讨会。因此，Peoplism招聘流程的最后一个阶段是让候选人展示他们的评估，包括几张脚本幻灯片来评估他们的演讲技巧。麦迪逊说:“我们会把你的演示文稿当作你在给我们的客户做评估，我们的招聘小组会把我们当作公司高管来回答问题。”(这里有一个简短的警告——如果演讲不是职位的必要组成部分，Peoplism不会在面试循环中包括演讲)。

不可否认，演讲是最容易产生偏见的领域之一——人们很容易被一个舞台表现和魅力出众的人惊艳，即使他们幻灯片上的实际内容并没有那么特别。“我们非常清楚，匿名工作样本审查是为了给演示文稿的实际内容打分，而演示文稿是为了给他们的演示风格打分。因为我们知道，展示风格会影响你对实际材料的评价，所以我们有意将其分为两个不同的步骤，”麦迪逊说。

“我们希望人们成为‘吸引人’的演讲者，但我们知道这当然是主观的，任何主观的东西都特别容易产生偏见。所以我们很小心地定义我们想要看到的东西，”科夫曼-伯恩斯说。“在我们的标题中，我们明确表示，我们希望候选人‘与观众建立联系’，‘编织叙事’，‘说话简明扼要’，并在受到挑战时‘支持自己的观点’。”

第六步:放弃团队同步，做出有数据支持的招聘决定。

在早期，“以人为本”将所有面试官和演示小组成员聚集在一起进行面试汇报——这是大多数公司接下来非常常见的步骤。但他们已经从招聘过程中删除了这一点。“最初，我们觉得有必要让团队重新团结起来。你要求他们花时间面试和听报告，你要确保他们都觉得自己的想法被倾听了。”“但没有任何令人信服的证据表明你应该进行汇报，我们发现，我们陷入了与我们培训员工时一样的偏见陷阱。一旦你在一个团队中，你做出的性格判断和招聘决定就不会以能力为重点。”

相反，人民主义团队回到评估准则．考夫曼-伯恩斯说:“谁是表现最好的往往很明显。“当两名候选人的得分非常接近时，我们可能会回去找面试官，要求他们提供额外的反馈，而不是召集所有人。但最终还是要由招聘经理根据他们收到的数据做出最终决定。”

或者，候选人群体作为一个整体可能不那么强大——这一点从与过去候选人群体相比的分数中就可以看出。“这告诉我们，我们需要放慢脚步吗?我们还需要继续找吗?有时候你会觉得你已经经历了整个招聘循环，所以让我们选择一个人。但这是一个如此重要的决定，仓促行事是因小失大，”麦迪逊说。

第七步:不要忘记关闭循环。

在这里总结一下，peopleism的整个招聘流程包括一个简短的书面问答、一次面试、一次课后练习和一次演示。但在招聘过程中，还有最后一个步骤被许多公司忽略了，那就是用你的表现数据来校准和闭合闭环。“在这一点上，我们已经进行了多次面试，我们可以看看我们的员工在招聘流程中的表现如何，以及他们现在的表现如何。我们想看看他们的表现是否符合我们在面试中看到的能力优势，并根据需要进行调整。”

她列举了一个例子。“我们曾经聘用过一位员工，她最终成为了我们公司表现最好的员工之一，尤其是她的分析能力。但实际上她在早期的实践练习中表现很差。我们意识到这是因为我们没有明确地说明我们在练习的书面部分中寻找什么，所以候选人的书面分析很稀疏。当她亲自出现时，我们意识到她脑子里有所有的知识。我们只是没有明确我们希望看到的细节级别。因此，我们改进了未来几轮的方向。”

很多公司根本不看任何指标，所以他们无法利用任何真实数据来改善招聘流程。他们无法知道他们认为优秀的人是否真的是高绩效的人。

对于麦迪逊和科夫曼-伯恩斯来说，通常情况下，对人本主义招聘过程的最大支持来自于他们最终甚至没有招聘到的人。“当我们寻找一个新职位时，我们在招聘过程中拒绝过的人会分享我们在LinkedIn上的帖子，谈论他们有多享受面试经历，尽管我们从未聘用过他们。当你有你的前任，可以说，支持你的公司——这是你能要求的最好的，”麦迪逊说。

封面图片由Getty Images / marchmeena29提供