简介
如果你偶然发现马可Zappacosta的LinkedIn的简历，你会发现它非常短。大学毕业后，他只做过一份工作，即联合创始人兼首席执行官图钉．
Zappacosta的简历中没有大量的创业经验，所以他的学习曲线非常陡峭。这是他13年建造图钉之旅的关键?知道什么时候从既定的剧本中选择，而不是从最基本的原则开始。以下是他对两者的描述:
“对于应对类似公司普遍存在的挑战，建议非常有价值。当涉及到一般与行政费用、招聘或晋升时，你可以从其他做得很好的公司那里借鉴很多基础设施——你不需要特别有创造力，”Zappacosta说。(但我们注意到，我们发现了许多创新他招聘高管的方法．)
认识到你不是一朵特别的花是很有用的。在早期，你认为你和你的公司在各个方面都很特别，然后随着时间的推移，你意识到每个人都经历了很多事情。
他指出了建议经常失败的地方:“当建议是具体情况时，你需要非常怀疑。当我们第一次创建Thumbtack时，基本上所有与我们交谈过的聪明人都告诉我们，我们的类别重点应该是狭隘的，而不是宽泛的。我很高兴我们没有听他们的，因为我们会失败，”他说。“你创业是因为你有独特的见解，认为有机会做一些不同的事情。这可能意味着一种反向的方法——无论是产品、商业、营销还是设计策略。不管是什么，你都需要有自己的观点，相信自己的直觉。”
但对于一个第一次创业的人来说，道路上似乎有无数个岔路口，知道什么时候该踏上既定的道路是一种不可思议的力量。考虑到这一点，在我们对Zappacosta的独家采访中，他分享了很多来自图钉的经验，可供其他创业公司的领导者借鉴。他特别关注那些直接属于CEO职权范围内的领域，包括正确把握公司文化、完善招聘流程以及调整董事会会议。这些一直都是《财富》杂志的热门话题，因为几乎所有的领导者都在寻求对这些公司基础构件进行改进。
从公司文化开始，他解释了为什么将后期公司的经验应用到早期初创公司是一个巨大的错误——以及应该怎么做。他主张重新审视自己的价值观，这样即使在公司最艰难的时刻，这些价值观也能继续存在。Zappacosta也公开了他这些年的一些招聘失误，以及他是如何设计面试过程来深入挖掘求职者，而不仅仅是泛泛而谈。最后，他带我们参观了图钉的董事会会议室，以及他用来确保董事会会议对整个组织产生最大影响的策略。就让我们一探究竟吧。
公司的文化和价值观是一种演变，而不是终点。
很多专栏都致力于构建创业公司的文化，但Zappacosta认为这些往往会跳过关键的基础步骤。“当你读到关于文化建设的文章时，它都是关于明确的工作——比如定义价值观。这种说法低估的是，一个组织早期的文化属性和价值观实际上反映了谁更早加入——将早期团队团结在一起的共同价值观。建立企业文化要从雇佣谁开始，仅此而已,”他说。
在创业的最初阶段，过于直白地阐述企业文化和价值观是错误的。你还不知道谁会被你的想法或你作为创始人所吸引。
Zappacosta并没有将公司文化视为刻骨铭心的东西，他分享了他在图钉上看到的文化建设的三个阶段，并告诫早期的创业公司不要跳过第二阶段或第三阶段:
阶段1:新兴文化。“我大学一毕业就创办了这家公司，从未在其他地方工作过。我并不总是欣赏一个人能对一个地方的氛围产生的影响。我希望我能更清楚地知道这一点，我希望我能更疯狂地对待我们在早期引进的人才。”
阶段2:定义值。“从员工数量的角度来看，我们开始扩大规模，大约有50人，我们需要利用其他人来面试候选人，评估文化和价值观是否契合。这些人有理由问:‘我们的价值观是什么?“Zappacosta说。“第二阶段是一个定义练习——你试图把这种隐性文化和价值观转变为明确的东西。”
阶段3:雄心勃勃的文化。“直到进入这个行业大约10年，我才觉得我们可以把文化和价值观视为更有抱负的东西。这不仅仅是你是谁、你想吸引谁的反映，而是你想成为谁的反映。”
在寻找顶尖人才时，不要忽视契合度。
扎帕科斯塔承认，回到文化编织的早期，这是一个棘手的针线。“早期的创始人，包括我自己，往往对人才评价过高，而对适合度评价偏低。如果你们是两个人，没有品牌，没有钱，没有经验，也没有吸引力，招聘就很难了——这是很难的。因此，你通常会雇佣你能找到的最有才华或最有技能的人。”
当然，人才和技能是人们需要排除的障碍，但不是唯一需要考虑的因素。“通常情况下，导致恋情破裂的原因不是缺乏天赋，而是缺乏契合度。回顾过去，大多数人际关系问题不会突然出现，因为一个人聪明，另一个人不聪明。而是人们对如何做某事有不同的方法或不同的偏好。它没有对错之分，只有左右之分，”Zappacosta说。
当团队中有高度契合的人，就有高度的信任。当团队有了信任，你可以走得更快，因为你不需要每件事都去垫上。
他以图钉(Thumbtack)的一个早期例子更清楚地阐述了这一点:“我和我的联合创始人都非常注重文档。这并不是我们在早期明确谈论的事情——这只是我们喜欢的工作方式。我们聘请了一位经验丰富、精明能干的高管，他显然既聪明又能干。但他对这种方式不感兴趣。”Zappacosta说。“他被要求以一种不能发挥他优势的方式运作，或者他认为不是最好的方式，这让他很恼火。”
定义(并重新定义)公司的价值观。
Zappacosta看到的另一个常见的文化错误是什么?混淆价值观和习惯之间的差异。“文化这个词用于这两种不同的语境。一个是习惯——比如一起吃午饭，每周全员会议，或者开放日程表政策。作为一家公司，价值观是你权衡利弊、化解紧张关系的方式，并提供一个文化指南针。””每周做一次演示并不是一种价值，而是一种践行价值的习惯或方式．”
当图钉进入文化建设的第二阶段时，Zappacosta和他的团队开始定义价值观，他还详细介绍了这一点在图钉招聘员工中的体现。
为什么领导:“这个人好奇吗?智力诚实吗?”他们是否能够从基本原理出发进行推理，是否有清晰思维的书面证据?”
让它数:“这个人的影响导向和结果导向如何?”他们满足于简单地思考事情，还是完成事情?”
自己的:“这都是一种责任感——人们觉得他们应该为自己和团队履行承诺。”
选择团队合作:“有些人喜欢在自己的成就旁边签上自己的名字，还有一些人想要突出团队的努力。我们寻找的是乐于与他人合作并相互投资的人。”
说出你的意思:“这个人对自己是否足够坦然，对自己的价值观是否足够清晰，能够给予反馈和批评?”
但Zappacosta提醒创始人，这不是一个一次性的练习。“最初，我们的第一价值观被称为‘来自第一原则的理性’。“但我们发现它太强调了推理-这创建了一个反模式。这种推理被过度应用了——围绕这个问题有太多的争论为什么超过收益递减点的东西，”他说。“几年前，当我们进行第二轮价值观评估时，我们觉得‘以为什么为导向’更能有效地反映我们想要的行为。”
要认识到，如何构建和讨论价值可能导致不同的实现，不要害怕随着业务的发展做出更改。
在公司的巅峰和低谷都能体现你的价值观。
另一种思考方式是，在公司最艰难的时刻，价值观应该闪耀光芒，Zappacosta在2020年强烈地感受到这一点。“COVID肯定在2020年第一季度末和第二季度对我们进行了考验。这对我们的业务意味着什么，需求可能会受到怎样的抑制，这些都是实实在在的担忧。因此，我们不得不进行大规模裁员。”
“最大的问题之一是你是如何为你的公司做出这个艰难的选择的，我们采取了以价值为中心的方法。没有人因为新冠肺炎责怪我或领导团队。唯一真正的问题是，人们会因为我们的处理方式而增加或失去对我们领导的信心，”Zappacosta说。
艰难时刻的力量，尽管他们感到多么痛苦，最终是非常暴露的。如果你坚持并践行你所说的你渴望的价值观，这是你建立巨大信任和忠诚的时刻。
他指出Thumbtack的第一个价值，Lead with Why，来说明这一点。“‘以为什么为导向’意味着无论你面临什么决定，你都需要一个基于一些基本原则的观点。裁员后的第二天，我召集了还在公司的团队，对他们进行了决策树分析。”
决策树有三个关键组件，它们与整个公司共享。“我们试图回答的第一个问题是，我们的优化期限是6个月、12个月、18个月还是24个月?我们告诉他们为什么我们选择这个数字。接下来，考虑到这一点，第二个问题是我们对COVID将对我们的业务造成什么影响的预期。以下是我们想到的六种情况，这是我们选择第四种情况的原因。考虑到第四种情况，我们目前的财政状况与实现对长期生存能力的信心之间存在差距，”他表示。(由于明年仍不确定，人们可能会重新审视这些估计，我们建议提高杠杆率我们的场景响应模板．)
就像Zappacosta说的那样，他为公司提供了所有的信息，并且相信人们能够接受这些信息——即使这是公司历史上一个痛苦的时刻。“支持你的价值观很容易，因为它也支持你的业务。挑战在于如何在困难时刻运用它们。”
在面试过程中做一个深海潜水员，而不是浮潜者。
Zappacosta已经分析了他的一些高管招聘框架这篇文章非常值得一读或重读。在我们最近的谈话中，他扩展了一些相同的想法，并通过指出一些最常见的错误，为剧本增添了新的内容。
他指出，创业者在安排第一次面试之前就经常犯的一个错误——贪心。“当你在招聘一个职位时，你会列出你希望这个人擅长的事情，你的清单有12条。结果是，你招聘的人在某个领域缺乏弱点，而不是特别有优势——这导致了平庸的结果,”他说。Zappacosta小费吗?强迫自己根据你想要这个职位带来的三个特定的关键属性来定义这个职位，并根据这一点来安排你的面试计划。
经常问这两个问题——并且深入。
在Zappacosta的任何一次面试中，候选人都有两个机会他最喜欢的问题．首先:你最引以为傲的职业成就是什么?这听起来可能很标准，但正是他的方法使这成为Zappacosta的首选问题。
“我要求他们深入了解我，这样就不会像‘哦，我在职业生涯中成长了很多。“我想听到你工作中发生的具体事情，以及你为什么为此感到自豪。我想知道你的角色是什么，你对这个项目有什么独特的贡献。”“我想了解的是，这个人有多大的雄心壮志，在为团队的成功分配责任时，他们有多平衡，以及他们是否诚实地对待这个问题，无论这个问题是正确的，还是在这个过程中是否有挑战。”
Zappacosta也没有通过一长串的谈话要点来快速地进行讨论。“我总是惊讶于面试官的调查如此之少。对于“告诉我你最大的成就”的问题，我对标题不太感兴趣。当你不断深入挖掘，真正的洞察力就会到来。我宁愿花90分钟讨论一两个话题，也不愿问17个不相关的问题，因为你觉得你需要触及所有这些问题。”
你可以通过一根线来了解别人的判断和体贴。
他紧接着就问了一个问题:你职业生涯中最大的遗憾是什么?在他看来，这两个问题的力量来自于将它们组合在一起。Zappacosta说:“通常情况下，人们在最后一个问题上表现得很好，因为他们要吹嘘，深入了解他们感觉很好的事情，所以下一个问题通常会让人们感到惊讶。”
他发现人们的反应通常有两种。“一种情况是，这个人说，‘哦，天哪，有一件事立刻浮现在脑海中。这很难启齿，我并不为此感到自豪，但我能够真正地反思这件事。”他说。“然后我们就可以深入讨论他们学到了什么。我不幻想我在雇佣完美的人，但我想确保我在雇佣人谁能意识到自己的不完美．”
但更多时候，他收到的是不同类型的回答。“人们通常会说，‘哦，我只拿到了B，但我真的想要个a。’或者这件事只是一般的成功，而不是巨大的成功。’这只是他们又一次吹嘘的机会。”“我对这种回答非常反感。这意味着他们要么没有自我意识，要么没有足够的自信来承认自己的错误。我不想和这样的人合作。”
仔细选择你的行为面试场景。
第一次招聘高管(甚至是经验丰富的)创始人都是一个难以逾越的障碍。“当你在早期招聘IC职位的人时，你可以很好地审查他们的才华和产出。但对高管来说，他们的产出是决策。你招聘的主要因素是良好的判断力，这是一个非常模糊和模糊的概念，”Zappacosta说。
为了做出判断，他很大程度上依赖于行为访谈——但他很少在这些场景中使用Thumbtack的例子。“我更希望应聘者能告诉我他们过去的具体经历，而不是他们对图钉的例子会有什么反应。当一个人说的东西你有无限的语境，而他们没有语境时，很容易被误解。”他说。“你很容易说他们不理解，或者他们的反应不够快，但实际上你完全不欣赏一个没有背景的人会知道的东西。”
不要只是在推荐信上打勾。
说到招聘，Zappacosta发现很多领导都把推荐信当作事后考虑的东西——这是在提供工作之前的一种形式。但对图钉来说，参考资料对招聘过程至关重要——如果不是比面试本身更重要的话。“面试和技术测试往往是不完美的——它们是人为设计的，它们带来的压力比常规工作所没有的压力大。但要在10年时间里，在3份不同的工作和7次不同的推荐电话中作假，是很难的。”
他将评估分为人才评估和适合度评估。“说到人才，我通常相信市场信号和推荐信。这个人的人生轨迹如何?他们的同行和同事是如何评价他们的?他们参与了哪些成功，”Zappacosta说。
但在价值观、文化和经理契合度方面，他相信自己的直觉。“我夸大了我们对这个人健康的印象，而低估了外界对这个人的印象——即使这些参考资料并没有突出我们的担忧。”契合度不仅与候选人有关，也与我们有关。一个人不适合并不意味着他是好是坏，”他说。
下面是他处理推荐电话的一些建议:
缩小你的焦点。“要非常清楚你想要了解应聘者的什么，这样你就可以相应地组织你的问题。没有什么比以“你认为这位候选人怎么样?”’但如果你问一个具体的问题，比如‘告诉我你看到这位领导组建新团队的一次经历’，人们通常会放松警惕，分享更多细节。
体会言外之意。“推荐人可能比他们了解或喜欢你更了解和喜欢求职者，所以你必须注意人们使用的语言。人们总是很小心，这是一场加密的对话，所以小小的话语可以意味着很多。”
要求更多的推荐人。“每次通话结束时，我都会问自己，‘如果我想确定这个人就是这份工作的合适人选，我还应该找谁?我该找谁来告诉我这可能是个错误?’明确表示希望双方都能加入。”
信任的过程。
公司把他们的面试过程背后有大量的时间和资源-但是Thumbtack公司关于为什么招聘失败的内部回顾强调了一个关键发现。“有趣的是，最终成为招聘问题的问题，几乎总是会在面试汇报中提到。这给我们上了重要的一课——我们并不是对X问题视而不见。但你在面试中发现了一些问题，并试图将其合理化，”他说。“你想要快速招人，所以你要么乐观，要么妥协。这个问题可以归结为在面试过程中没有足够的信心。”
当涉及到董事会会议时，专注于为什么，而不是如何。
对于第一次做ceo的人来说，可能不会有这样的会面像董事会会议一样的焦虑和紧张．在你开会之前，就有一大堆的准备工作要做。然后你站在教室前面，拿着幻灯片，试图快速说出所有的要点。这是一项耗时、费力且低效的工作。
“创始人可能会发现，自己被那些拥有更多经验和声望的董事会成员的个性所包围。最重要的是，董事会不会创造负价值。扎帕科斯塔说:“新的创始人需要在讨论偏离轨道时，坦然地推掉董事会的期望，并在房间里指导大家。”
在创建Thumbtack的十多年里，Zappacosta也遇到过同样的绊脚石——他仔细地为其他创始人提供建议第一次进入董事会．他鼓励创始人首先阐明董事会扮演的三种不同角色:
管理。“这是拼图中最简单的一块。每一块板都有一定数量的期权批准、会议纪要和其他任务，以确保企业在细节上做得很好。这里的关键是，通过勤奋地准备，并清楚地知道你需要从董事会成员那里得到什么，从而使这部分会议高效进行，这样你就可以清除这些行项目。”
问责制。“董事会的核心是为首席执行官创造责任，让他们履行整体计划——我认为这是非常健康的。董事会是否了解正在做出的承诺，由谁做出的，以及成功的度量标准是什么样子的?我的建议是，人们应该把这些内容放在一个平台上，专注于计划的一个小子集，在那里可能有需要强调的问题或担忧。”
重大战略决策。这是你在董事会会议上最应该关注的地方。对于企业的健康发展，最重要的问题是什么?去年的一个例子是我们在疫情发生后的未来工作计划。我们有一个强有力的观点，但我们希望确保董事会对我们的决定进行了压力测试。这不是一种肤浅的对话，我们只是想让他们阅读计划，然后在上面盖章。我们希望他们真正纠结于我们来自哪里。哪些问题是我们应该问而没有问的?你有什么顾虑?这个过程真的会让我们的思维变得敏锐，让我们有信心押下大赌注。”
对于第一次担任ceo的人来说，最头疼的事情之一就是弄清楚什么时候该向董事会提出建议。Zappacosta说:“这不是一个项目的第一天，你还得从上到下搞清楚，但如果没有机会得到真正的反馈，它也不会接近启动。”“要考虑在这个过程中，你在什么时候会有一个连贯和有组织的观点，但不要太晚到你已经编写和设计了东西。”
当展示一个不完整的计划时，它会让你的胃里的蝴蝶不停地翻动——Zappacosta承认，这是一项经过时间磨练而习得的技能。“你必须相信，他们不会仅仅因为你还不知道该如何做某事而质疑你的领导力。在董事会面前表现出弱势，让他们参与决策过程，这是一种健康的做法，可以加强与董事会的关系。”
谈到向董事会提出讨论要点时，Zappacosta推荐了几个关键的准备领域。“首先要弄清楚的问题是，你真正想要的反馈是什么。在讨论未来的工作时，我们不想讨论实施的细节——比如我们的房地产战略，或者我们可能如何调整薪酬。”“我们希望专注于风险和我们正在做的权衡，以及我们是否存在盲点。”
下一步是弄清楚用于处理决策的框架。“错误是当某人把东西带到董事会时不知道他们是如何做出这个决定的．每个人都来自以前不同的公司，有自己的观点，所以每个人都需要建立在相同的框架下。”
你并不是要确保你的董事会也会站在你的立场上做同样的事情，而是要让你的董事会认识到你所做的权衡。
在董事会以外的地方学习。
那些会让很多创始人痛苦的棋盘?Zappacosta想出了一个最大化他们影响力的方法——在整个800人的公司中分享他们的想法。“每个季度利用董事会的时间不只是几个小时，而是做一些能带来更广泛好处的事情，这是有用的。我们通过向每个人讲述一个故事来推动内部对齐。对整个公司来说，你有一组关注点和优先事项，哪些是正确的，哪些是错误的，这是显而易见的。”
由于从未在其他地方工作过，我的方法一直是问自己，如果我只是在这里工作，而不是作为创始人，我想要什么。通常情况下，答案可以归结为，我想要被当作一个合作伙伴对待，并且在我做好工作所需的所有情况下都得到信任。
假设良好的意图是关键。“也许有一天，随着公司规模的扩大，这将不再合理，但这从未给我们带来过任何问题。你雇佣了优秀的人，他们的行为方式也很好，我总是倾向于制定解决基本情况的政策，”他表示。通常情况下，人力资源或法律政策会解决例外——但之后你就会强迫每个人在更糟糕的环境中工作，仅仅因为有一天会出现这种情况可以做一个做坏事的坏演员。我更愿意为99%的人解决问题。”
总结:在旅途中带上同伴。
回到Zappacosta最喜欢的一个关于他最自豪的成就的采访问题，我们把这个问题又问回了他。他是这样说的:
“我最自豪的事情是，你可以拿过去10年的人们的样本，你会看到一个真正的共同线索。我们的价值观和原则非常一致，对团队和文化的投入和奉献让我感到非常自豪。”“我进入这个行业时并没有太多的经验或技能，所以我相信，我真正帮助做的一件事是吸引优秀的人类，吸引他们，留住他们，让他们一起做一些我们用其他任何方式都做不到的事情。”
这篇文章是对马可Zappacosta的外表在我们的新播客“深度报道”中。如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里查看．
