不要惊慌，如果亚当•格兰特安排一个五小时的咖啡聊天。事实上，如果你收到组织心理学家的邀请沃顿商学院教授，接受赞美吧。

“当你在工作中遇到有趣的新朋友时，你会怎么做?你偶尔会和那个人交流，对吧?几个月后当我在城里的时候，我会去见那个人并联系他。这种模式还在继续，”格兰特说。“我一直认为建立关系是一件不能急于求成的事情。但事实恰恰相反。你需要花大量的时间和人们在一起。这听起来像噩梦般的14个小时的初次约会吗?你投入了大量的时间，有很高的不确定性，而且有可能没有话题可谈。也许吧。但如果我想让你知道我是否可以信任你，我能做的最好的事情就是寻找你的动机和行为的一致性，这在几次长时间的互动中更容易看到，而不是更短的互动。”

有了这样的见解，格兰特调整了他的工作生活结构，包括把他的本科课程从每周两次，每次一个半小时改为每周一次，每次三个小时。那么，他是从哪位经验丰富的CEO、思想领袖或教授同事那里学来的这个建议呢?国际空间站的宇航员。这就是格兰特的新播客《工作生活》(WorkLife)的前提，在这个播客中，他将自己沉浸在世界上最不寻常的一些工作场所中，发现可以广泛应用于我们其他人的意想不到的见解，让我们更好地工作。

在这次独家采访中原件而且选项B作者从他的职业生涯播客聚焦了对任何个人和组织的成功都至关重要的四个方面:创造力，批评，信任而且谦卑对于每一个领域，他还会深入播客的幕后，揭示他最大的个人收获，以及本集没有提到的有价值的相关建议。

培养创造力的更好方法

团队往往是创造力枯竭的地方。任何一家规模扩大的初创公司都可能见证过，随着房间里的人越来越多，创意的水龙头会变得越来越慢。在寻找团队如何继续把创造性的想法带到桌面上时，格兰特发现了一个令人惊讶的灵感来源:“《每日秀》这部运转良好的喜剧制作机器在不到一天的时间里从零开始制作了一部电视剧。。在格兰特看来，这正是初创公司可以学习如何在激发创造力的同时快速行动的地方。

格兰特表示，公司可以通过改进头脑风暴、鼓励迸发、创造心理安全感和设计多样性，建立自己版本的编剧室。

把头脑风暴换成大脑写作。

当我们想到创造力时，我们经常会直接进入头脑风暴。这是大多数团队的默认做法，但头脑风暴最终会适得其反。格兰特指出证据表明，群体产生的想法更少，更糟糕在头脑风暴的时候比在同一个人单独工作的时候要好。

以下是传统头脑风暴会议的三个具体问题:

生产块。格兰特说:“我们不能同时进行讨论，所以某些人的想法不会被听到。”“这通常是内向的人或非主流群体的成员，所以你会错过来自广泛声音的想法。”

自我威胁。“这有时被称为评估忧虑，”格兰特说。“基本上，这是一种观念，你不想让自己看起来愚蠢，所以你对一些想法保持沉默，这些想法通常是最非传统的。”

拉向整合。格兰特说:“我们会跟随房间里流行的东西，或者老板喜欢的东西。”“我们最终会趋同而不是发散地思考。”

那么还有什么选择呢?“有一种方法可以两全其美:brainwriting．它是这样运作的:让人们各自产生想法，把它们写下来，然后提交。如果你知道这个群体对自我问题或地位等级感到紧张，你应该匿名收集他们，”格兰特说。接下来，把所有的想法放在一起，让团队评估哪些是有希望的。它是关于利用群体的力量来进行想法选择，人们实际上作为一个集体更好，但让个人先发挥创造力。”

每个人都很擅长产生想法。团队善于利用群体的智慧来选择想法。

丛发性。

当格兰特走进《每日秀》的编剧室时，他注意到的第一件事就是里面充满了创意的爆发。这听起来像是一个房间里声音的稳定切分——心理学上有一个术语:爆发性。在他的播客，格兰特将其比作即兴爵士乐中最精彩的时刻。“有人弹了一个音符。另一个人以和谐的方式跳了进来。很快，你就会听到一种没有人计划的集体声音，”格兰特说。“大多数团队从来没有达到那种程度，但当你看到它时，你知道它是爆炸性的。在《每日秀》(Daily Show)上，这个房间听起来就像充满了创意。”

卡内基梅隆大学副教授的一项研究安妮塔·威廉姆斯伍利发现更创新，更高效的软件团队更迅速，这意味着他们可以更快地讨论想法，而不是有更长的延迟时间。格兰特说:“当你知道有人在回应你，并准备与你互动时，你会带来更多。”但这并不是说我们应该以创意的名义更频繁地打断对方。虽然让人们参与进来并做出贡献可以提高创造力，但你必须小心管理这些干扰，让他们发出鼓励的声音，而不是沉默的声音。”

如果你正在主持一个会议或一个非现场会议，请记住，人们参与的方式可能会因性别、风格和个性而不同。“例如，安妮塔的研究发现了男性和女性之间的一些差异。在以男性为主的团队中，打断与更多的爆发和更好的表现有关，而在以女性为主的团队中，打断与更少的爆发和更低的表现有关，”格兰特说。“从最初的数据来看，男性似乎更倾向于将干扰视为参与的标志，而女性则更倾向于将其视为人们不重视自己想法的标志。”所以，要注意，小组领导:在小组讨论中坚持并插入自己的观点，以确保突发性不会扼杀某些参与者的想法。没必要尴尬。我最喜欢的方法是在房间里四处走动，在其他人插话之前让每个人分享自己的想法。或者，如果你收集了一堆想法，然后将它们随机分发出去，这样人们就可以互相推销自己的想法。”

领导们，用你的“信用卡”充值吧。

在“每日秀”编剧们的创造力不断迸发的同时，格兰特还观察到了节目主持人的一个重要贡献特雷福诺亚．他显然创造了一个安全的环境，在这里，没有人害怕说出一个可能会失败的笑话。许多人称之为心理安全。这需要时间来构建——创业公司通常没有这样的时间。

格兰特说:“领导者通过脆弱的时刻建立心理安全，通常是通过分享自己的缺点或失败，向其他人发出信号，表明他们也可以在不发生坏事的情况下承认错误和冒险。”“那工作。但特雷弗还做了一些更渐进和微妙的事情:快速的感叹词在该表扬的地方给予赞扬。当你在一个有创意的团队中，很容易忘记谁说了什么。以Daily Show和快速发展的初创公司为例，这是一个表扬和指责都落在领导者身上的环境。通过快速的口头表扬来传递荣誉。”

除了《每日秀》，格兰特还有一些鼓励人们分享新想法的建议。“当你在解决一个创造性的问题时，更系统地思考责任问题，”格兰特说。“首先是结果:你成功了还是失败了?第二是过程的彻底性:这是一个好的决策过程，一个创造性的过程还是一个糟糕的过程?”

格兰特喜欢把问责制想象成一张2x2的图表，把这些问题的各种答案组合起来。以这种方式组织，更容易看到一个如何破坏创造力。

“破坏创造力的一种方式是幸运的成功的奖励。这是指你经历了一个糟糕的过程，但有了一个好的结果——但你仍然庆祝它。相反，要诚实地对待幸运的突破，因为你的团队会感觉到它来自好运，”格兰特说。“压制思想流动的第二种方法是惩罚有良好过程的失败结果。这应该被扭转。我们应该寻找创造性想法的例子，要么失败，但以一种聪明的方式进行测试，要么进行有风险的实验，但值得尝试看看结果。你需要让人们安全地继续进行这类实验。”

最后，格兰特要对科技文化吹毛求疵。“领导者们大谈冒险或快速失败，但他们没有击中目标。关于在硅谷庆祝失败的谈话让我很开心，”格兰特说。“谁认为这是快乐的时刻?”你不想庆祝失败，你想让它正常化。让它成为创造和创新中常见的、可期待的和可接受的一部分。取类似于Etsy的方法在美国，有一种做法是在全公司范围内发送电子邮件，将错误正常化。如果你能做到这一点，你就能更好地让人们承担风险，这正是创造力所需要的。”

“不要庆祝失败。正常化。”

用不同的面试小组盲目地审查申请。

无论是喜剧还是商业，创造都需要在房间里找到合适的人。“就像管弦乐队在让音乐人在幕后试镜后雇佣更多女性一样，《每日秀》在雇佣作家时对求职信进行盲审，所以他们不会对任何特定人群产生偏见。其他深夜节目也尝试过，”格兰特说。“但是其他的深夜节目仍然雇了一群白人为什么?他们让一群白人来评估申请。评价者倾向于看那些出自他们这种人之手的喜剧。由于《每日秀》有更多样化的领导者阅读信息包，他们更有可能认识到多样化候选人的潜力。”

仅仅掩盖候选人的身份是不够的——你还必须拥有多样化的评估人员。

在评估人才时，你需要有不同品味、不同背景和不同标准的人来做评估。否则，你需要的求职者可能永远都没有机会。“领导者对招聘经理或评估人员的多样性负有同样多的责任，他们对申请人的多样性也负有同样多的责任。否则，你就无法确保自己不会对那些能够带来新的、创造性的想法和见解的背景产生系统性的偏见。”

创造一种批评的文化

我们当中那些犹豫着要不要提出那些疯狂的、疯狂的想法的人往往会停下来，因为担心别人会说什么。在“如何喜欢批评，格兰特探讨了如何创造一个人们经常互相批评并享受的工作环境的优点。如果格兰特能把初创公司派到一家公司去学习批评，那就太好了布里奇沃特．以下是这家管理着1500亿美元资产的全球投资公司必须教给初创公司的东西。

播放磁带以减少给人留下深刻印象的需要。

桥水基金以其诚实透明的文化将批评推向新的高度而闻名。事实上，这家对冲基金是如此痴迷于彻底透明的概念，以至于几乎每次会议都要录下视频或音频。

乍一看，这个想法似乎有点离谱。在一个谈话被录音的环境中工作不是很有压力吗?格兰特说:“这远没有我最初预期的那么恐怖。”“人们调整得非常快。的创始人,Ray Dalio他告诉我这类似于真人秀。当你看第二小时的时候幸存者或学士，而你只是坐在那里想，‘这些人在国家电视台上是怎么表现得这样的?’这是因为他们只关注镜头太久了。”

员工们不会看到奥威尔式的暗示，他们可以密切关注老板——他们批评Dalio本人并不罕见。他们将这些录像视为一种学习的工具，无论是发现行为模式，还是从以不同方式解读决策的同事那里获得新的视角。“这是一个回顾‘比赛录像’的机会。“但是，除了忘记相机之外，人们如何克服最初因被记录而产生的恐惧?”人们开始意识到，如果他们的目标是被重视或尊重，那么他们能做的最好的事情就是少关注证明自己，多关注提升自己。”格兰特说。“通常，良好的印象是深度参与谈话、渴望学习或深思熟虑的工作的副产品，而不是你直接针对的东西。”

“讽刺的是，如果你想给别人留下好印象，就不要把注意力放在给别人留下印象上。”

对格兰特来说，在桥水中学到的这一课在个人层面上影响了他。“在我职业生涯的早期，我希望我的学生和同事喜欢我，”他说。“现在我更感兴趣的是人们是否尊重我的观点。如果有人说:‘我不同意你的论文，但它确实让我思考。这就是布里奇沃特脱颖而出的原因。人们热衷于把经过深思熟虑的不同意见摆到桌面上。这是所有公司——尤其是初创公司——都可能寻求的东西。承认你可能是错的，但可以提出一个论点或相反的观点。桥水公司就是这么做的。它让人们感到好奇，而不是好斗。”

组建一个挑战网络。

如果你的初创公司还没有准备好通过录音或视频等方式创造一种精心设计的批评文化，那也没关系。你可以通过一个叫做挑战网络的组织来重现这种效果。“你知道一个支持网络的价值，但你也需要一个挑战网络。在过去的几年里，我有一个核心团队，他们都有一个共同点:他们相信我的工作有潜力，但当我的工作没有潜力时，他们是第一个说我是垃圾的人。他们是我的挑战网络。所以当我写完一篇文章的草稿，我会发给他们。如果我没有提出一个令人信服的观点，或者没有很好地证明我的论点，他们就会喊出来。”格兰特说。“他们很擅长指出这一点，我非常重视这一点，但我从未想过要告诉他们，他们是我的挑战网络。”

在桥水公司的启发下，格兰特建立了自己的挑战网络。“现在，每当我收到这个小组里某人的邮件，我都会回复说，‘嘿，我可能应该早点告诉你，但你实际上是我的挑战网络的创始成员。以下是你给我的建设性批评中我非常看重的一点，请继续放飞它。’他们真的做到了——他们真的脱下了手套，”格兰特说。“随着企业家和领导人的影响力或级别越来越高，人们越来越不愿意告诉他们真相。你可以通过邀请人们加入你的挑战网络，让他们知道你有多依赖他们来解决这个问题。这将为更多不加修饰的建设性批评敞开大门。”

从证明模式转向改进模式。

无论你是利用一个挑战网络，还是拥有像桥水公司这样已经形成了透明文化的企业文化，关键是要改变你的心态，围绕着建设性的反馈。“当我们面对批评时，我们的自我意识会发挥作用，设置障碍作为自卫。这是证明模式，是来自你大脑低层的原始情绪反应，”格兰特说。“但幸运的是，有一个更高的设置可以解锁:改进模式。这是你想变得更好的那一面认识到你一直在进步。”

布里奇沃特这样的地方的持续反馈循环旨在帮助你发现正在改善的声音。这里有两种策略可供创业公司借鉴:

上市。“进入改善模式的最好方法之一是让别人在公共场合批评你或批评自己。它能让你停止自我防卫。因为如果你没有表现出对自我发展的真正兴趣，房间里的每个人都会知道的，”格兰特说。“我认识一位领导，他的公司发展到大约100名员工，他觉得人们只是在向上管理，而没有说实话。于是他叫来全体员工，说:“我要你们所有人告诉我我做错的每一件事，我们要呆在这里，直到我们把所有的事情都摊开来说。’然后他开始批评自己，这让别人感觉更舒服。”

获得反馈。作为一个从学生那里得到反馈的教授，格兰特对如何回应学生的反馈略知一二。“在课程中途，我征求反馈意见，然后把这些意见发给所有的学生，一字不差地打印出来。但我想更进一步。下一节课，我会站起来分析这些评论，确定主题，并概述我将做出的改变。”格兰特说。然后我就我对他们反馈的回应征求他们的反馈。“给我一些元反馈。有趣的是，他们已经对这门课做出了自己的判断。但当我上台发表自己的反应时，他们会根据我的反应来评估我。到了那个时候，你唯一需要证明的，就是你愿意改善．”

通过深入建立信任

批评的文化建立在信任你的团队会支持你的基础上——他们有正当的利益来帮助你变得更好。但这种信任并不总是容易快速建立起来的。格兰特发现了一些强有力的见解与国际空间站上的宇航员交谈．“为了建立信任，宇航员做事情的方式有点不同。跨国团队被组合在一起，在危险的环境中完成复杂的工作，所以他们需要快速建立信任。”“为了复制这种环境，他们在野外进行高强度训练，宇航员与某人连续相处很多小时。我们的想法是在高度不确定性的情况下投入大量时间。”

这让格兰特对建立信任有了不同的想法。原因如下:

表面的闲聊会瓦解。他说:“当你与某人进行长时间的互动时，你就不再只是寒暄了，你别无选择，只能开始深入交流。”“这是唯一可以谈论的事情了。”

摘下面具。”当你们在一起的第八个小时，很难保持锋线。真实的你会展现出来，”格兰特说。“你不再管理印象。你不再试图创造完美的互动。它变得更像你与家人、朋友或认识很久的同事之间的关系。”

工作伪造债券。格兰特说:“我以为你应该通过对话来建立信任。“但宇航员教会我，信任往往是通过一起工作和解决问题建立起来的。”

基于这些见解，这里有两种方法可以让你更早地加深你的关系:

前置加载“闪电战”在一个协作．格兰特说:“我在‘闪电战’中合作，我们从早上8点开始，直到精力耗尽，就这样坐着一起工作。”“但我一直认为这是实现想法的方法，而不是一开始就建立关系的技巧。转变为提前做更多的工作，在工作关系的早期安排几个小时的时间。”

将它进一步扩展到你的招聘实践中。体验一下一起工作的感觉是很重要的。格兰特建议:“在你雇佣某人之前，你应该花时间和他长期共事。“一旦他们通过了常规的障碍，如果他们愿意的话，就以临时合同的形式雇用他们。”

我们关于信任的思考往往是偏狭和不平衡的。

格兰特认为人们会以类似的方式建立信任。社会科学家将信任定义为基于三种判断——第一种与能力有关，第二种与性格有关:

能力。你有完成工作的欲望、能力和技能吗?

仁慈。你对我是好意吗?

的完整性。我认为你有健全的原则并且你会按照它们去做吗?你言行一致吗?

但在实践中，格兰特发现人们对能力和性格的重视程度是不同的。当谈到建立信任时，有些人可能只关注能力或技术技能。这是看待信任的一种危险的方式，因为这是有毒的超级明星被提升的时候。你最终会污染自己的文化，因为你忽视了其他值得信赖的方面，”格兰特说。“另一方面，也有很多人说，‘看，如果你能表现出你的关心，你的正直，这对我来说就足够了。’如果这是你想信任的表亲，你可以放心保守秘密，但如果你要和这个人合作，你想知道他们有相关的知识和技能。”

人们对如何决定信任某人的狭隘思考并不是格兰特唯一感到惊讶的。格兰特说:“我认为直到我们做了关于信任的那一集之后，我才完全明确了这一点，但我最终相信了心理学家几十年前首次证明的东西:在判断性格时，我们主要依靠负面的例子。”所以，如果你想知道一个人是不是好人，坏人比好人更强大。发现他们撒谎、欺骗、偷窃或利用别人比发现他们关心、他们诚实、他们乐于助人或他们只是更有分量。只要违反一次，它就会崩溃。”

但当涉及到能力时，情况就相反了。“我们实际上是通过积极的例子来判断能力，而不是消极的例子。你不能通过塞雷娜·威廉姆斯投丢了多少球来判断她是不是一个好球员，”格兰特说。“你通过她的巅峰表现来评价她。当她命中一球时，这是向你发出的信号，表明她拥有一系列罕见的能力——即使她并没有每时每刻都完美地展现这些能力。”

重要的是要更系统地评估你的能力和性格。“当你评估一个人的时候，要意识到这些不同的领域是以相反的方式衡量的。当你判断能力的时候，不要太在意别人时不时犯的小错误，而要多看看他们的最大表现。他们在最好的一天表现有多好——他们多久以最好的状态出现一次?当然，错误可能是对细节关注不足的表现，但这不再是能力的问题，而是动机的问题，”格兰特说。“当我们试图判断一个人的性格时，不要太依赖正面的例子。仅仅因为某人花了一些时间帮助别人并不意味着他们不是一个人．仅仅因为某人在某一场合表现出了不同寻常的诚实，并不意味着他们就是正直的人。”

吃一剂健康的谦逊药

格兰特说:“许多公司坚持只雇佣‘摇滚明星’、‘忍者’或最新流行词汇。”“然而，从华尔街到世界杯足球赛，有证据表明，顶级球员太多实际上可能是个问题。”

如果再有一位高管对我说，‘我只雇佣一流人才’，我可能会吐。

格兰特认为创业公司应该学习凯尔特人教练布拉德·史蒂文斯在巴特勒的篮球计划中明确的哲学．谦逊是巴特勒价值体系的核心，这所小学校多次战胜困难，击败了全国第一的球队，并赢得了NCAA的冠军。这里有更多关于为什么谦逊很重要，如何将它融入你的文化，以及如何雇佣它的见解。

不要把谦虚误认为软弱。

软弱和谦逊之间有明显的区别，但常常被混为一谈或混淆。格兰特说:“当我刚开始谈论谦逊的时候，人们总是说，‘你不可能在保持谦逊的同时获得巨大的成功。“但我可以列一个名单，有一个有趣的研究，由布拉德·欧文斯这表明谦逊的领导者拥有更高效的员工和更富有创新精神的团队，而团队谦逊与更好的团队表现相关联。”

长期以来，格兰特一直在纠结于这个矛盾。“最终我意识到，人们头脑中关于谦逊的想法是错误的，”他说。“很多人认为谦逊意味着对自己的评价很低。当你听到人们说，‘这个奖让我受宠若惊’，这是不对的。它的字面意思是“我的尊严或重要性降低了。”“谦卑其实意味着被碾压，而不是被认可或成功。在这种情况下，你想说的是‘我很荣幸’。”

相反，我们需要把它更多地理解为接地气。这与自信是密不可分的。“谦逊的自信是在说，‘我相信我能在这里出类拔萃，但我也知道我是人，’”格兰特说。“我是有缺陷的。我不可能做到完美。我总有东西要学。”

谦逊让你看到地平线。

特别是对于创业公司来说，谦逊是一种长期的追求。格兰特说:“谦逊是保持成功的关键，否则团队就会固步自守，自满自满。”当你让成功冲昏头脑，停止专注于学习时，你很难保持卓越。当公司过于安逸时，就会被颠覆，或者创始人会忽视重大问题。”

教导个人和团队认识到，一旦他们“成功了”，他们的工作还远未完成。当格兰特与那些持续成功的人交谈时，他们有一个共同点，那就是专注于他们能做得更好的事情的心态。“这似乎是一种不安全感。但是格兰特不同意。“我们要认识到，如果你踩下刹车，或者把脚从油门上松开，总会有其他人不这么做。否则就会有一些产品达不到你的标准，你要为此负责。”

这里有一些技巧可以培养你自己和你的团队的谦逊精神:

做繁重的工作- - - - - -它是会传染的。格兰特想到了捷蓝航空公司的一个策略，飞机降落后，每个人都在清理飞机，包括飞行员。“想想这样说需要多么谦逊，‘你知道吗，我身上有条纹并不重要，我是这里的负责人。我仍然会留在这里清理垃圾，’”格兰特说。

“我最敬佩的谦逊人之一是飞轮公司的首席执行官莎拉·罗布·奥哈根。她之前经营Equinox，是佳得乐(Gatorade)的总统，但仍然非常谦逊。当她加入一个新团队时，她经常是第一个自愿做繁重工作的人，”格兰特说。“这就像是注册运营一款Tough Mudder的职业版。这很能说明问题，但也很鼓舞人心，很有感染力。人们会说:“哇，我们的老板不认为任何东西有失她的身份。她愿意尽她所能支持我们，让这家公司成功。”

在你自己的公司里，想尽办法去报名做那些在技术上可能低于你工资级别的苦差事。这不仅表明你不认为自己比任何人都好，而且还表明你真的致力于团队的成功。为了将这种态度扩展到你的文化中，通过“做”和“拒绝”来保持权力距离。

展现谦逊并使之具有感染力的关键是创造公平的竞争环境。

花时间做团队的工作。格兰特在沃顿商学院的一个同事，Sigal Barsade，建议领导者花10%的时间来做员工的实际工作。它不仅能给你透视的好处，还能创造所谓的道德高地当你看到别人做好事时，那种温暖而模糊的感觉。

面试谦卑。对于巴特勒的篮球项目来说，一切都从招募开始。这是关于让团队远离自负，不要为了人才而牺牲文化。格兰特发现了一个童子军用来揭露真正谦逊的招募问题:你是希望你的球队赢了但你只得到5分，还是得到20分但你的球队输了?

格兰特在采访名单上又增加了两个:

“你的成功归功于谁?”在听的时候，看看应聘者是否经常使用“我”或“我”这样的词，而不是赞扬别人。同时也要注意那些想要钻体制空子或扬名立万的人的虚伪谦逊。“冒牌者和真正谦逊的人的区别通常是，冒牌者真的专注于给你留下深刻印象、管理和拍马屁。所以他们会点名那些在等级制度上高于自己的人。”格兰特说。

“在你的职业生涯中，你从谁身上学到的东西最多?”谦逊的标志是愿意向那些可能无法教给你任何东西的人学习。“谦虚的人知道你可以向任何人学习，”格兰特说。“拿一个被耶鲁录取的学生来说谁让学校的看门人给他写推荐信的．学生们对在那所高中处于最底层的人表现出的欣赏和好奇。这是谦卑。”

总之

最终，格兰特完成了他的使命职业生涯的播客就是帮助团队和个人向正确的组织学习，即使他们的工作场所是非常规的。以下是一些可以激发创造力、接受批评、获得信任和奖励谦逊的方法。

把头脑风暴换成大脑写作。让个人单独产生想法。召集小组来选择意见。

鼓励打断。创造力会变得复杂，但要控制对话，以确保突发性不会妨碍团队中的特定成员。

在富有创造力、充满活力的环境中，要立即频繁地发放信贷。我们很容易忽略人们的贡献。

用不同的面试小组盲目地审查申请。仅仅隐藏候选人的身份是不够的——你还必须拥有多样化的评估人员。

征得同意后，可以考虑不时地将会议记录下来，这样人们就可以回顾自己的行为。员工可以把录音作为一种学习的工具，无论是发现行为模式，还是从不同解读决策的同事那里获得新的视角。

组建一个挑战网络。找到并培养一群相信你的工作潜力的人，但他们是第一个说你是在胡扯的人。

从证明模式转向改进模式。通过公开分享对你表现的反馈来做到这一点，并就你如何处理批评获得反馈。

提前准备并延长与他人相处的时间来建立信任。建立信任的最好方法是在动机和行为上表现出一致性，这在早期的长时间互动中更容易表现出来。

通过能力(能力)和性格(仁慈和正直)的平衡来评估信任，而不仅仅是这些因素中的一个。不要只凭一个人的优点来判断他的能力。避免只通过负面例子来评价一个人的性格。

不要把谦虚误认为软弱。相反，寻找谦逊的自信:一种相信自己可以超越，但也是人的信念。

花10%的时间做团队的工作。做繁重的工作。它是会传染的。

面试谦卑。问问自己:“你的成功归功于谁?”在你的职业生涯中，你从谁身上学到了最多?”

摄影:Maria Aufmuth/Getty Images娱乐/Getty Images北美。