在2016年情人节的那个周末，一场冬季风暴摧毁了新英格兰大部分的桃子作物——这一发展造成了Sweetgreen苹果的供应链团队忙得不可开交。

在制定夏季菜单时，该集团正在预测这家连锁餐厅广受欢迎的桃子和山羊奶酪碗的供应，结果发现供应不足。其他快餐公司可能会选择从遥远的地方用卡车运来不太新鲜的桃子，但Sweetgreen的团队走了一条不同的路线。

他们把桃子换成了当地生长的(完好无损的)蓝莓和草莓，推出了一款全新的菜单，被称为“爱国者碗”，以表达对该地区的敬意。它很快成为Sweetgreen东北部餐厅中最受欢迎的订单之一，现在是一个典型的例子，联合创始人和首席品牌官纳撒尼尔俄文调用大规模的亲密关系．

“刚开始的时候，你有两种选择:要么吃快、便宜、不健康的食物，要么吃慢、贵、新鲜的食物。我们想要创造一个你不必为了味道或方便而牺牲价格的地方。对我们来说,大规模亲密关系是为了证明我们可以大规模提供健康，真正的食物，同时还能让人感觉你的甜绿的，不只是一个Sweetgreen,”他说。“有很多关于创业公司或餐馆的警惕性故事，这些初创公司或餐馆发展迅速，变成了行动缓慢的企业实体，质量急剧下降，产品变得更加乏味，客户不再是中心，员工的参与感和灵感也减少了。我们已经下定决心避免这种情况。”

Ru和他的两位联合创始人，乔纳森·涅曼而且尼古拉斯Jammet从乔治城大学(Georgetown)毕业几个月后，他就在华盛顿特区开了一家500平方英尺的餐厅，开始了将这种哲学付诸实践的旅程。舒适的环境和当地艺术的装饰，第一个地点被固定在社区的褶皱中，为东部沿海地区的进一步扩张提供了稳定的基础。Sweetgreen通过保持灵活的供应链，为客户精心打造季节性、精心策划的体验，在规模扩张的过程中吸收了其最初不起眼的精髓，利用那种熟悉而新鲜的感觉，推动了令人印象深刻的增长。

该公司目前拥有3500多名员工，在美国8个州拥有近100家分店，并计划明年将餐厅数量增加一倍。但Sweetgreen的发展也不仅仅局限于物理足迹。从推出企业办公快递，使用区块链追踪食材，到获得独角兽地位，再到融资超过3亿美元，这家公司与科技初创公司的DNA链似乎比其他快休闲竞争对手更多。

在这次独家采访中，Ru利用自己在Sweetgreen的发展经验，为初创公司提供了一扇更清晰的窗口，让他们了解快速成长的公司如何与客户、合作伙伴和员工保持亲密关系。他解构了真正接近新市场和合作的基本策略，同时深入研究了Sweetgreen在将意向注入其供应链、移动应用程序和团队建设努力时使用的策略。那些希望建立一家能够经受住成长烦恼、与客户保持联系的公司的创始人，将从茹茹青关于建立一个融入社区的品牌的大师课程中受益。

学习如何扩大亲密关系

随着越来越多的厨师挤进厨房，新的地点被迅速建立起来，标准的操作程序和效率被引入，以保持一致性。很快，文化就被冲淡了，产品失去了风味，创意的火花也被千篇一律的方法所取代。

这种描述可以很容易地适用于一家规模庞大的科技初创公司，也可以很容易地适用于一家快速发展的连锁餐厅(正如我们之前所指出的，这两种情况有相当大的重叠厨师和产品经理的技能)。正如Ru很快指出的那样，这两个行业的公司都面临着规模和亲密度之间的固有紧张关系。

“刚开始的时候，专注于亲密关系要容易得多。一旦达到一定规模，就很难进行逆向工程或复兴。”“这就是为什么从一开始就培养接受变化和灵活性的心态很重要。专注于销售和增长很容易，但失去早期的故事叙述和情感，就会导致交易方式无法持久。”

对Sweetgreen来说，扩大亲密关系的核心是扩大健康食品的供应，同时不损害公司创立之初的核心、固有的本地精神——这是一盏指路明灯，需要不同于食品行业同行的思维方式。“特别是在我们这个领域，许多食品公司都热衷于建造更多的餐厅。但我们试图更深入地思考以客户为中心的指标，关注NPS、各渠道的频率、社交情绪和长期的总体忠诚度。”“我们相信，通过不像传统餐饮公司那样思考，而更像一家客户订阅公司，我们可以增加这种价值。”

为了进一步揭示扩大亲密度背后的思想，Ru详细阐述了构成Sweetgreen方法精神的四个核心原则，并分享了他和他的联合创始人在这一过程中学到的错误。

1)先减速再加速。

“和许多初创公司一样，我们一开始只有一些核心价值观，但很快就发展壮大起来。我想有一次我们得到了20个数值，我们甚至不能记住所有的数值。这肯定反映了我们在早年试图做太多事情。随着时间的推移，我们学会了说不和慢下来的力量。”

虽然在每个方面都尽可能快地成长是很诱人的，但正是那些你说“不”的决定决定了你是谁。

“开了第一家餐厅后，我们立刻想到，在头三年内，我们可以在洛杉矶、纽约和迈阿密等全国各地开分店。对于初创企业和餐馆来说，迅速开拓新市场的压力很大。但最终我们意识到，通过拒绝扩张，我们可以专注于打造品牌和变得更强大，而不仅仅是更大说:“俄罗斯。“在最初的六年里，我们决定留在华盛顿特区，说实话，这是我们做过的最好的事情之一。这让我们能够建立起网络效应，并在我们将蓝图推向新市场之前真正从错误中吸取教训。无论是连接当地的农贸市场，建立一个完全的本地供应链，寻找房地产，还是从事社会影响项目，我们都先在华盛顿特区孵化了每一种策略，这样我们就可以在中心实现深思熟虑和真正的增长。”

2)研究社区。

Sweetgreen团队在进入一个新市场之前会花时间，因为他们知道相同的发行策略并不会适用于所有地方。

“要想与客户建立亲密关系，并与他们产生共鸣，关键是要做实地调查，了解他们。你必须以不同的方式与每个社区建立联系。至少在我们进入一个新市场的前一年，我们会向社区介绍自己，并花时间了解其独特的文化，这样我们才能以更有意义的方式出现在他们面前。”

“我们首先是学生，在每个新市场发布之前分析每个社区。例如，我们已经在休斯顿投入了一年多的时间，与最大的农贸市场会面，梳理房地产选择，与当地艺术家和建筑师合作，了解居住在该地区的人们喜欢做什么和吃什么，并查看从交通模式到人口统计的一切历史数据，”他说。“我们还创建了自己的思维模式，我们覆盖在不同的邮政编码，以衡量我们在特定地区的表现。所以在休斯敦，我们的努力让我们采用了新的策略，比如引入更丰盛的餐盘，供应啤酒和葡萄酒，增加更多的座位，以迎合驾驶文化。”

3)采用模块化。

在茹的眼里，甜青最早的失误是低估了世界变化的速度。他说:“当我们刚开始在华盛顿特区以外扩张时，我们基本上是在一遍又一遍地建造相同版本的Sweetgreen餐厅，纯粹专注于增加更多的门店，而不是专注于满足顾客的期望。”“随着时间的推移，我们发现了模块化的力量，设计我们的餐厅来迎接变化。就像时装零售商根据季节更换商品一样，我们的门店可以灵活地更改菜单、环境和装饰，以当地艺术家和不同的播放列表为特色。”

Sweetgreen的目标是成为“真正食物界的星巴克”，这种灵活性可以派上用场。“如果我们想走向国际，这给了我们增长的空间。想象一下Sweetgreen在日本会是什么样子。”“我们有意保留品牌的空间，让Sweetgreen能够适应许多不同的环境。”

Sweetgreen还探索了模块化的另一个维度:解决最近快递应用程序和在线订购的爆炸式增长。“我们必须弄清楚如何能随时随地提供Sweetgreen。我们开发了自己的应用，但我们也引入了前哨， Sweetgreen免费送货到办公室。这不是我们传统的店面，也不是典型的配送方式。”“你必须在实体和数字领域调整不同的模式，重新思考如何服务客户。”

你必须设计模块化的产品和体验，因为一切变化都太快了。不要只关注今天的功能——展望未来，开始思考如何以意想不到的方式出现。

4)在合作中茁壮成长。

为了深入社区特定的微观世界，以新的方式接触顾客，为品牌注入风味，Sweetgreen从一开始就利用了意想不到的合作。从一个肯德里克拉马尔“甜菜不甘蓝我的氛围”活动从2015年到最近将沙拉直接送到WeWork地点的合作伙伴在美国，该公司涉足的领域非常广泛。

但Ru个人最喜欢的是最近与米其林星级厨师的合作丹巴伯．

“现在每个人都说‘从农场到餐桌’，但我们想尝试‘从种子到餐厅’，”他说。“丹有一家种子公司，专门培育新的蔬菜品种，以最大化蔬菜的风味，所以我们买了10万颗他发明的一种全新南瓜的种子，把它们种在了全国的6个农场。它们的形状和大小都完全不同。这种南瓜从来没有大量生产过，显然以前没有顾客听说过Koginut南瓜，但我们把它列入了每个店的秋季菜单。这不是大多数快餐公司会做的事情，但对我们来说，这是为了向我们的顾客展示食物的另一面，并确保目的渗透到我们的品牌中。”

在考虑合作时，Ru建议早期团队选择感觉自然合适的合作伙伴，而不是被迫扩展合作伙伴。他说:“对我们来说，最成功的关系总是那些头脑风暴和执行无缝衔接的关系。”

即使在规模上，你仍然可以找到方法，尝试大胆的、不确定的想法，寻找合作机会，展现你品牌的不同一面。

为了在这四个战略支柱下增添更多色彩，Ru在接下来的章节中继续揭示了在Sweetgreen的供应链、技术平台、品牌建设和内部公司文化中如何编织大规模亲密关系的战术线索。

本地物流从底层开始扩大供应

尽管集中采购和配送是快餐几十年来的经营基石，但Sweetgreen从一开始就颠覆了传统。通过直接向农民自己(包括更创新的供应商，如Barber 's)良种繁育公司而且鲍厄里的室内农场Ru和他的联合创始人致力于向企业灌输亲切感，避免在每一个环节都出现典型的企业集团供应链思维。

“我们想告诉人们，快餐可能对你有好处，而且在不同的地方味道也不同。我们在费城的羽衣甘蓝和在帕洛阿尔托的味道不一样，我们的目标是让这种味道在快餐界完全成为常态。”

虽然大多数初创公司并不纠结于种植新南瓜品种或区分不同羽衣甘蓝品种的物流问题，但早期面向消费者的公司往往严重依赖于运营和供应商——它们可以从Sweetgreen的建立过程中学到一些东西。

如今，该公司拥有七条独立的供应链，涉及全国150多名当地农民，因此可以根据地区和季节设计菜单。“我们的供应链非常复杂——但这也是我们的护城河，”Ru说。

如果你愿意做前期工作，建立不同的供应链或颠覆传统的运营模式，你可以重塑你所处的行业。

“有些原料是在全国采购的，比如野米或橄榄油，但大部分都是在当地采购的。我们还每年更换五次菜单，每一次都需要3000多个小时的研究。在每个供应链中还有最后一英里协调和价值链协调，包括管理关系、检查质量和帮助农民提高购买力，”他说。“最大的挑战是理解预测，并确保我们向农民设定正确的预期和正确的产量。同时在七个不同的领域做到这一切要困难得多，但对我们来说，这是值得的。我们的食物更美味，我们可以对食物来源更加透明，我们能够支持当地的食品经济，所有这些结合在一起，构建了一种全新的快餐。”

以下是Sweetgreen公司推动这一过程的两种策略:

深入建立持久的供应商关系。在Sweetgreen进入一个新市场之前，第一项任务是确保它能得到当地供应链的支持。“我们总是说先见农民，后见地主，”茹说。“我们在华盛顿的第二家餐厅实际上位于最大的农贸市场的停车场，这使我们能够与每一个商贩联系起来。这意味着去他们的农场，看看他们在做什么，弄清楚我们如何开始合作，然后进一步扩大规模。”“我们今天仍然使用这种策略。不要只把你的合作伙伴或供应商视为你运营中的投入或齿轮;要有长远的眼光，把每一次约会都看作是建立一段真正的关系的机会，这种关系可以大大超越你们最初的起点。我们和华盛顿地区的山羊奶酪供应商萤火虫农场合作，那时候我们都还很小。11年后，我们仍与他们合作，他们的业务与我们一起发展。”

用区块链打开。出于提高食品安全的渴望(并避免像Chipotle等竞争对手那样遭受污染的磨难)，Sweetgreen已经开始使用区块链来跟踪从种子到仓库的食材。Ru说:“我们清楚地知道我们的食物来自哪里，什么时候采摘的，以及它们是如何到达我们这里的。”“我们与Ripe.io为了标记食材，将传感器放在地面上，通过观察土壤、微气候和时间戳的变量，绘制出食物的整个过程。它最大化了透明度和可追溯性，因为基于区块链的公共账本将允许任何客户看到发生了什么。但它也使我们能够真正地挖掘和量化味道，”他说。“我们一直在对波士顿的传家宝圣女果和芝加哥的山羊奶酪进行味道分析项目，以验证我们的论点，即当地可持续种植的食材比杂货店里来源不明的食材更好。例如，通过使用区块链和对顾客进行味觉测试，我们可以确定番茄收获5天后才会出现最佳味道。”

对于想要改变行业现状的初创公司来说，透明度是一个非常强大的工具。尽可能开放和去神秘化你的操作实践，与你的客户建立联系。

弥合碗和应用程序之间的差距:亲密是科技的组成部分

虽然Sweetgreen以实物领域蜿蜒的午餐队伍和快速移动的组装站而闻名，但该公司也一直在稳步扩大其数字业务。

去年近50%的订单是通过其拥有100多万用户的移动应用程序完成的。考虑到Sweetgreen只能计算90家实体店，这些数字显得尤为突出。

“我们首先是一家食品公司，其次才是科技公司。对我们来说，食物的美味和美味总是很重要的，但我们也想确保我们在顾客所在的地方满足他们，所以除了主厨和线厨，我们还有开发人员和产品设计师，”Ru说。“我们希望拥有与客户的这种关系，并为每一个接触点带来刻意的真实性，这就是为什么我们也在准备今年推出自己的配送服务。”

科技需要增强人类体验，而不是取代它。

Ru分享了Sweetgreen公司如何开发其预购应用和内部操作系统的幕后故事，以寻求提供带有Sweetgreen标志性亲密特质的数字产品:

(移动端)用眼睛点餐，用Spotify点沙拉。

Sweetgreen是同类游戏中最早发布应用的开发者之一。

“自那以后，订餐和外卖应用程序出现了爆炸式增长，但当我们在2011年第一次设计我们的手机应用程序时，还没有任何东西能代表你在餐厅里的体验。这是一个混合了单选按钮和下拉菜单的应用程序，但我们想创造一个像在我们的餐厅点菜一样好的应用程序，”Ru说。“我们花了两年时间开发它，当它在2013年推出时，移动订购只占业务的5%。但仅仅5年后的今天，它的体积几乎是我们的一半。未来我们将进一步拓展这一功能，探索文本、语音甚至Slack订购等新功能。”

以下是Ru团队在设计过程中关注的两个目标:

内容。”我们有这样的口头禅:“用眼睛点菜”。“在我们的餐厅里，你走在最前面，根据你看到的选择你想要的食物。我们希望这种体验能体现在我们的应用中，所以我们在每一个碗和每一种食材的内容描述和照片上投入了大量资金丰富的、讲故事的食物体验说:“俄罗斯。

个性化．“在标准菜单选项的下拉菜单或网格中导航是乏味的，我们想减少在线点餐的认知负担。我们整合了从饮食限制到订单历史的一切，以创造最定制化的体验。它可以调节调味汁的分量，指定你是否想要混合沙拉，或者使用‘保存至收藏夹’按钮，这样你就可以快速重新订购你的定制作品。”“最终，这将演变为利用这些数据，根据你的喜好为你提供完全个性化的、精心策划的菜单，更类似于Spotify，而不是沙拉连锁店。”

更新到Sweetgreen操作系统。

早期，Sweetgreen团队认识到后台功能的重要性。“很多人关注的是我们的网站或移动应用程序是什么样子的，但我们在重新设计厨房空间上投入了大量时间。由于在线订购的速度超过了前端装配线，我们不得不做出一些操作上的改变。”“如今，每一家Sweetgreen餐厅都有一条二级生产线来处理网上订单。我们在纽约的一些门店实际上有四条装配线，以满足移动设备的需求。”

对Sweetgreen来说，考虑幕后厨房操作的配置，也是为了让门店团队更容易从无到有地制作真正的食物，因为从调味品到烤鳟鱼，每一家餐厅每天都是新鲜准备的。

Ru说:“在餐饮行业，没有太多的技术工具可以让工作变得更容易。“这就是我们开发Sweetgreen操作系统的原因，我们喜欢把它看作优步或来福车司机的转弯方向。它将销售预测、天气和历史业绩的输入纳入其中，帮助团队了解该制作多少食物、何时制作以及采取哪些步骤。”

人们倾向于只关注面向外部的平台，但不要忽视内部操作。不要害怕花时间定制您的团队需要的工具，以更有效地工作。

沙拉背后的故事是:提供激情，组建一个社区驱动的品牌

当Ru和他的联合创始人第一次创建Sweetgreen时，他们感到沮丧的是，拥有最好营销的食品公司是最不健康的选择:可口可乐、麦当劳和红牛。

“我们的主题是，‘我们如何使用类似的营销策略来讲述真正的健康食品的故事，并让它成为谈话的更大一部分?’”说俄文。“简单地告诉人们吃蔬菜是不会起作用的。我们必须把它与生活方式和文化联系起来，同时让它感觉不同和新鲜。类似于耐克最高我们看到了空白空间，可以通过我们推出的五种季节性菜单来宣传健康食品，这就是为什么我们与著名的厨师合作，如David Chang,”他说。

除了推出菜单，Sweetgreen还在寻找其他方式将食物、音乐、艺术和社会影响力融入其品牌。Ru说:“例如，当我们在华盛顿举办大型的Sweetlife音乐节时，你可以一边吃藜麦一边看Kendrick Lamar。”“但即便如此，这也是一个很好的例子，说明了规模如何导致亲密关系的丧失。从那以后，我们缩减了规模，现在专注于规模较小的本地街区派对，或者让音乐家在举办的活动上演奏石头谷仓的蓝山．”

对Sweetgreen来说，这种寻找联系的方式让团队找到了一些方法，为他们经营的社区做出贡献，而这些社区与餐厅无关。”我们的宗旨是让人们变得比当初更好。这种思维很容易应用到我们对待客户或队友的方式上，但作为社区的学生，我们需要将其扩展到更广阔的环境中。”

当我们变大的时候，我们需要表现得更小。在一个不成功的社区里，不存在成功的企业。

该团队在社会影响项目上投入了大量资金，包括与一个城市农场合作，翻新一辆旧巴士，帮助服务芝加哥南区的“食物沙漠”，将洛杉矶当地的一家街角酒品店变成一个真正的食物目的地，配有销售点系统，并可以进入Sweetgreen的当地供应链。

“在每一个有Sweetgreen的城市，团队都会寻找一个能激发他们集思广益解决实际问题的合作伙伴。他们捐赠持续的资源来支持这个合作伙伴，包括开幕日的收益。它可以表现得很小，比如提供免费的碗在最近的一个周末给华盛顿地区受政府关闭影响的联邦工作人员发了邮件，”Ru说。“但我们也关注规模。例如,Sweetgreen在学校2010年，它在华盛顿特区作为一项为期一周的食品和健康课程，最初是一个本土项目，现在已经发展成为一系列健康研讨会，有5000多名学生参与。”

打造一种可扩展的连接文化

随着公司的发展和新地点的开设，管理一个不断扩大的团队，保持招聘标准，激励大型团队和减少流动率都变成了即时的挑战。因此，Sweetgreen方法的最后一个要素是为员工体验带来亲近感，这是有道理的。的主要目标?防止独特的公司文化和以客户为中心的关注在公司从三个大学朋友发展到超过3500名员工的过程中衰退。

“作为领导者，我们关注两件事:通过为员工提供良好的工作环境来留住他们，建立一个能够接受并对不断的变化感到兴奋的团队。我们餐厅的小时工团队成员和我们的“主教练”或总经理，都在客户体验的第一线。他们每天都能提供优质的服务。”事实就是这样在餐馆工作真的很辛苦。我和我的联合创始人确保每次更换菜单时都要轮班因此，我们对他们目前面临的挑战有第一手的了解。创造创新的产品和推出时髦的举措固然重要，但服务与你共事的人也同样重要，甚至更重要。”

以下是茹志刚和他的联合创始人培育Sweetgreen文化种子的四种策略:

开始这一天的意图。在每一家餐厅，每天早上总经理都会主持一个会议，叫做的甜言蜜语这种仪式是一种聚在一起、鼓舞士气的讲话，也是团队建设的关键工具。。它可以成为一个论坛，用来表彰优秀的人才，或者分享企业或其他餐厅的最佳做法。每天都有15分钟的灵感、想法和认可，这是我在参观我们餐厅时最喜欢的部分。”“不管你是否有多个办公地点，每个初创公司都有自己的子团队，他们需要一点灵感来启动自己的早晨，并感觉与大局相连。每天站着讲话、发个简短的便条或开会都是强化这一点的有力机会。”

《创智赢家》的沙拉。每年，Sweetgreen都会在校外举办一次活动，让每位教练和公司团队成员聚在一起。但其中一场静修会议比其他会议更引人注目——它证明了最好的想法可以来自任何地方。“我们制作了一个模拟的‘创智赢家’，让团队成员介绍他们的下一个大创意。这就像是美食界的黑客马拉松。”“获胜者在两年前提出了这个叫做‘甜蜜的盘子’的想法，试图解决在晚餐时吸引更多顾客的问题。他们推出了一份更丰盛、更温暖的菜单，但最棒的是，这道菜的灵感来自于餐厅员工在下班后开始为自己制作的一份秘密菜单。‘暖碗’两年前推出，现在几乎占全公司菜单的30%。””当你处于初创阶段时，任何人都可以抛出一个想法并将其付诸实践。诀窍是当你的团队发展到数百甚至数千人时，鼓励这些种子。从公司的各个方面寻找灵感来源，尤其是你的一线员工——他们几乎总是最好的。”

用新工具轻推。为了留住员工，Sweetgreen转向另一种技术解决方案：Lazslo烈性黑啤酒新启动,Humu．通过从谷歌获取分析、经济研究和人员运营专业知识，Humu为Ru和他的联合创始人提供了另一个工具，帮助他们改善在Sweetgreen工作的团队体验。“在胡木的评估之后，我们发现虽然员工们都很开心，但职业发展是我们需要努力的地方。该软件会发送‘提示’，提醒总教练在这方面需要解决的更具体的话题，这些话题可以在甜言蜜语中提及，也可以与餐厅团队成员进行一对一的交谈。”

作为一名创始人，保持束缚。对许多创始人来说，与正在成长的企业保持联系本身就是一份全职工作。“一开始，一切都是白手起家的——我们等到开了三家店后才雇佣任何企业员工。由于有一段时间只有我们三个人，我们每个人可能都做了公司里的所有工作。”“但随着公司的发展，你的角色变得更专注于某一个领域，重要的是不要失去好奇心。伟大的创始人，不管公司处于什么阶段，也不管专业技能如何，他们都非常精通业务的各个部分,”他说。“如今，我负责营销、创意和设计，但我对从供应链到CX团队的一切都保持着好奇心。我每个季度都会关注一个不同的市场，进行实地考察，努力了解其中的细微差别。所有这些都使我更容易将这些点连接起来，并帮助解决我自己的角色中的问题，无论是全国性的活动还是产品设计障碍。”

在早期，作为创始人，你要承担所有的责任，但随着时间的推移，你的角色会缩小到一个特定的功能。不要失去你的好奇心——精通业务的各个方面将使你成为一个更强大的功能性领导者。

把它们放在一起

传统观点认为，快速的增长和扩张需要牺牲亲密和熟悉。迟早，“做事的方式”会发展起来，客户和员工之间的联系会减少，想法也会过时，因为公司要努力摆脱伴随规模而来的持续的、缓慢移动的可预测性的陷阱。

为了避免这种命运，专注于变得更强大和说不，而不仅仅是变得更大和增长更快。在进入新的市场之前，要避免模式化的感觉，通过研究社区来定制你的方法，并试验你如何服务客户。利用合作，出现在意想不到的地方。不要害怕投资非传统的运营模式或定制的内部工具，这将使你的团队更强大，护城河更宽。从更广阔的角度来看待你的品牌的目的，为那些有社会影响力的项目腾出时间。从员工那里获取新想法并加以实施，引入新的论坛和工具，在发展过程中保持团队的联系。

“实现大规模亲密关系并没有一个蓝图，但我在这条路上学到的最大教训是，要让亲密关系成为现实，归根结底要与内部和外部客户建立有意义的联系和关系。”创始人很容易埋头苦干，专注于业务建设，而我们常常忘记，这是一块需要一直锻炼的肌肉。”

“就个人而言，这是最细微的触动，比如手写的感谢卡。作为一名经理，这可能意味着要花时间去激励和欣赏你的团队。对于新的社区来说，在投入工作并制定解决方案之前，需要后退一步，花时间做功课。从行业的角度来看，这意味着要改变叙事方式，找到非正统的渠道来接触新受众。”“‘让别人比你发现他们时更好’是推动亲密关系大规模向前发展的动力。我们要让我们的客户、我们的社区、我们的员工和我们的供应商比我们刚开始时更好——我们要为世界提供健康的食品，并在这个过程中享受一些乐趣。”

Sweetgreen in Schools photo byAllison Zaucha．所有其他照片由Sweetgreen提供。