本文作者:亚当Pisoni的联合创始人和前首席技术官大声抱怨说。他也是Responsive.org这是一个新的运动，致力于帮助企业变得更具适应能力和赋权能力。他最近访问了斯坦利·麦克里斯特尔将军的咨询公司CrossLead看看他如何帮助公司变得更有效率。

“任何作战计划都无法在与敌人接触时有效。——赫尔穆特·冯·毛奇

我亲身感受到了这句话的痛苦。在我跑步的时候大声抱怨说在美国，我喜欢战略会议。我觉得我很善于倾听每个人的意见，并鼓励不同意见。考虑到我投入了大量精力与客户交谈并了解我们的市场，我也觉得我增加了很多价值。然而现在，由于距离的好处，我开始看到那些会议可能未能推动我们确信它们会取得成功的结果。事后来看，有几个相互关联的原因:

尽管有一些公司里最聪明的人参与了这些对话，但这个小团体不可能有足够的背景来预测我们的决定的后果。

即使我们做出了很好的战略决策，它们也从未像我们天真地设想的那样被组织执行。有些战略在整个公司范围内传播时可能会丢失或被误解。然而，更大的问题是，每个子小组都会根据自己的目标和限制来孤立地解释战略。当然，每个团队的实施也会影响其他团队执行战略。因此，即使每个小组只与最初的想法有轻微的偏差，也足以引起巨大的混乱和沮丧。

由于传播新的战略决策既昂贵又令人担忧，我们尽量不经常这样做。结果，人们对新战略的反应常常是惊讶和沮丧。为什么会出现这种“突然”变化?为什么事先不征求他们的意见?我们是怎么得出这个结论的?当然，大多数人都不知道我们做了什么，也不知道我们花了多长时间。

我在大公司和小公司随处可见这些问题。那么，当战略和环境不断变化时，如何创建一个有凝聚力的战略，让许多人一致执行?

这是新书中的关键一课团队的团队通过斯坦利·麦克里斯特尔将军，克里斯·福塞尔，坦图姆·柯林斯和大卫·西尔弗曼。麦克里斯特尔曾担任驻阿富汗美军和国际安全援助部队(ISAF)的指挥官，并曾担任美国主要反恐军事力量联合特种作战司令部(JSOC)的指挥官。他于2004年被派往伊拉克，帮助扭转那里迅速恶化的局势。

在此之后，他离开了军队，创办了自己的咨询公司，CrossLead该公司帮助那些面临与他的部队在伊拉克遇到的同样问题的公司。

他的部队面临的核心问题是，他们的竞争对手(也就是基地组织)改变冲突环境的速度比世界上最好的军队反应和适应的速度还要快。在环境和战略变化如此迅速的情况下，他们如何保持一致——对他们来说，每天都在变化?当然，无论规模大小，几乎所有公司都面临着同样的问题。

我最近访问了CrossLead，以了解更多关于他们在伊拉克实际做了什么，以及他们如何帮助其他公司做同样的事情。

麦克里斯特尔的军事故事和遗产要么吸引人，要么令人不安，这取决于你的看法。许多公司之所以聘用CrossLead，是因为他们想象着前海豹突击队队员空降到公司，用严格的纪律鞭笞员工，就像你对军队的期望一样。

想象一下，当CrossLead解释说他们的问题不是纪律问题，而是缺乏信任和共同目标时，他们的困惑——他们需要在整个组织中培养共同的意识，让他们能够让人们更快地自己做出决定。这不可能是他们在伊拉克做的事吧?嗯，是的，在很大程度上。

伊拉克的问题不是操作员不听话或工作不够努力。问题是指挥系统太慢，无法像敌人那样迅速行动。

那么多地方发生了那么多事情，这一小群高级领导人没有办法获得足够的信息，独自做出正确的决定。

“最明智的决定是由那些最接近问题的人做出的——不管他们的资历如何。”麦克里斯特尔将军说。

他的部队逐渐意识到只有像敌人一样快速行动的方法是赋予前线人员权力，让他们在了解新信息的同时尽快做出决定。但是，当领导者仍然认为前线的员工没有足够的信息来做出正确的决定时，你如何做到这一点呢?

这就是信任和共同目标如此重要的原因。领导必须首先相信员工能够充分理解组织的背景和目标，从而能够自己做出决定。但是，如果领导层不自由分享员工做出正确决策所需的信息，不放手让员工证明自己，又怎么能信任他们呢?

麦克里斯特尔将军的回答是:通过发展共同意识。这意味着你要相信几乎所有人都能自己做决定，因为你相信他们有和你一样的信息和目标。这是crosleadad帮助客户培养的核心组织技能之一。

虽然这家咨询公司采用了许多策略来帮助解决这个问题，但我想重点介绍我认为最有影响力的三种策略。

组织网络分析

公司可能有精心绘制的组织结构图，但它们通常不能很好地反映影响力和决策的流动。真正有影响力的人并不总是那些有明显头衔的人。了解这些影响者是关键，因为除非正确的人认为改变是积极的，否则等级制度往往会抵制改变。

即使是首席执行官也不能简单地要求一种需要新的心态的改变。CrossLead并不总是喜欢使用军事术语，但我还是要在这里使用一个。改变大的社会体系的一个方法是使用一个叛乱的策略。这样做的目的是找到关键的影响者和传道者，并确保他们参与重大变革的战略和沟通。如果有足够的临界质量，组织的其他部分很可能会效仿。

CrossLead被聘用后做的第一件事就是对公司进行网络分析。它通过一系列有针对性的调查来做到这一点，这些调查旨在帮助揭示有影响力的人在哪里，以及决策是如何真正做出的，而不管组织结构图可能意味着什么。

例如，在许多情况下，团队会在方向上寻求其他团队的指导。无论你怎么告诉他们一个新计划是正确的，他们都会犹豫，直到其他团队也表现出兴奋。或者，在团队中，领导者是最不受欢迎和最有影响力的人，这种情况并不少见。团队成员可能会严格服从老板，但也可能会以微妙的方式抵制，直到团队中合适的人加入。

一旦你确定了这些有影响力的人，你就可以尽早让他们参与对话，以确保他们支持你想要做出的改变。没有他们，这将是困难的。

战斗节奏

产生共享意识的一部分是增加项目和过程的透明度。创造可预测和频繁的节奏可以让大群体更好地同步他们的活动。他们确定了四种倾向于临时进行的活动，应该有规律的节奏:

规划(未来)

决定(做什么)

监控(正在进行的项目)

评估(哪些有效，哪些无效)

通过对这些活动进行包容和定期的流程，组织内的更多人可以了解目标、战略和学习内容。一些例子:

1.在Yammer，项目一直在启动和停止，但我们每个季度都会尝试总结我们已经完成了什么，我们学到了什么，以及下个季度我们应该重点关注哪些领域。

2.许多公司每隔一段时间就会抽出一周的时间来聚集、反思和计划。通过把所有人都从日常生活中拉出来，他们能够获得更好的视角。

3.在Holacracy在美国，每一次战术会议都是从讨论对团队重要的关键指标开始的。

4.每个项目都应该以事后分析结束，讨论是否达到了项目目标，以及从中学到什么。这也是一个反思执行过程中哪些是有效的，哪些是无效的时间。理想情况下，这些发现应该发表在每个人都能看到的地方。

战略与执行相结合

麦克里斯特尔在经历了一场每天都在变化的战争后得出的一个重要见解是，将制定战略与向部队传播战略分开太难了，而且很容易搞砸。在大多数组织中，领导者偶尔会开会讨论战略。这些会议往往不太频繁，要么是由于一些紧迫的问题，要么是与年度财务节奏有关。

在这个会议上，领导者可能会谈论组织的目标、战略、资源、竞争对手等。然后，高级领导期望下一层领导将他们决定的相关部分逐级递进。他们认为，对战略的反馈最终会慢慢反馈给高层领导层……与否。

这个过程不仅太慢，而且损耗太大。考虑到接下来通常是漫长的电话游戏，难怪领导者不相信他们的员工能理解战略。通常，每个领导者最后都会给出自己的解释，然后根据他们认为自己的员工需要知道多少来进一步过滤。此外，他们可能会根据自己群体的激励来决定哪些部分是最重要的。因此，他们从来没有得到他们需要的反馈，以获得更好的服务或应用前线的关键信息。

麦克克里斯托对这个问题的解决方案是，将讨论战略的过程与向成百上千人传达战略的过程结合起来。当他在军队中活跃时，他们每天召开一次大型的90分钟的战略会议，与会者包括来自军队各个部门的领导人和士兵，以及来自国土安全各个部门的人员。

在这个精心设计的会议中，房间里可能有100个人，数千人在听一个电话。令人惊讶的是，成千上万的人都可以在任何时候说话!麦克里斯特尔是第一个承认这是一个漫长的过程，但最终的结果是一个蜂群思维，确保每个人都在使用相同的信息，可以信任和授权。

那么，战略和执行是如何结合起来的呢?

1.首先，要认识到这些战略会议的目标不是让领导层传播战略。这种假设假设领导层掌握了所有关于正在发生的事情和该做什么的信息，但这通常是错误的。会议的目的是培养共同的意识。这是为了帮助每个人了解其他人的挑战和优先级，这样即使优先级发生变化，组织也能保持一致。作为一个理想的副作用，听到战略讨论的人最终不仅知道战略，而且知道它是如何形成的，谁知道是什么。

2.这次会议的目标不是解决所有问题。这将花费太长时间，并可能最终削弱人们的权力。通过帮助每个人了解其他人拥有哪些资源和挑战，你就是在帮助他们解决自己的问题。领导者的主要作用是帮助建立联系，明确谁知道什么或对什么负责，并鼓励人们共同努力解决自己的问题。这也是一个很好的论坛，可以认识到正确的行为类型，如交叉合作和个人主动性。

3.如果没有清晰的组织结构，一个可能有10个、100个甚至1000个发言的会议是行不通的。这可能需要一些迭代和大量的练习。有一个不是最高级领导的协调人是很重要的。他们的工作是保证会议按时进行。高级领导人的角色不是发号施令，而是倾听并提出问题，这对其他人都有帮助，而不仅仅是他们自己。你可能会想从一个较小的团队开始，然后随着你掌握了它的窍门而扩大。

4.这类会议可能是这样的:5分钟一般更新。然后每个小组可能有1-2分钟的时间进行快速更新。我们的目标不是听到发生了什么，而是他们面临着什么挑战，他们需要什么帮助。接下来是4分钟的问题。同样，提问的目的不是解决问题，而是帮助其他人理解问题。接下来，你可以看看其他人是否有类似的问题，或者是否可以提供帮助。我们的目标仅仅是识别它们，而不是一定要解决问题。最后是一个简短的5分钟总结，将所有内容放在上下文中。

5.会议的频率应该与环境变化的速度相匹配。对于大多数创业公司来说，这可能是每周一次。对于大公司来说，可能是每月一次。超过这个数字可能就太慢了。一般来说，会议应该足够频繁，这样你就不会因为没能完成所有事情而感到难过，因为下一次会议很快就会到来。理想情况下，这些会议完全取代了私人战略会议。

当然，上面所有的建议都只是在组织中分配权力和赋予人们权力的工具。如果你不信任你的人，不愿意透明，或者不愿意分享权力，这些都不可能成功。即使你愿意改变，这对你来说可能仍然是一个艰难的过渡。

伴随我们成长的大多数领导力例子教给我们的都是相反的模式。我们了解到，领导者在沟通之前必须有正确的答案，以免显得软弱或优柔寡断。我们认为，员工根本不具备足够的背景知识，无法信任他们处理混乱的流程。另外，你想让员工专注于他们的特定领域，而不必担心其他人，对吗?这在过去可能是对的，但现在越来越错了。

如果您恰好工作在一个稳定的、可预测的环境中，其中几乎没有新信息且变化缓慢，那么旧的自顶向下模型可能仍然有效。我们剩下的人必须学会接受现实的新节奏，并意识到我们不能独自完成。

在不可预测的环境中取得成功是混乱和非线性的。克服它，带上你的员工一起走吧。