在她第一天美国数字服务，珍妮Gianfredi知道球队的网站需要大修。作为公司实际的首席营销官和前营销主管谷歌X在美国，Gianfredi需要想出如何讲述新组织的故事，以吸引谷歌、Facebook等公司的顶级技术人才。当然，美国邮政已经收到了快速公司在其他地方，奥巴马总统的精英创业团队用科技打造了一个更好的政府。但任何访问其网站的人看到的东西都要乏味得多，官僚主义得多。

“我们完全重做了所有的内容——语言、语气、设计——我们感觉真的很好，”Gianfredi回忆道。“但因为这是联邦政府，我们必须通过沟通、道德和政策等多个利益相关方来审查每一个内容，关于什么是可接受的存在大量的争论。要求进行许多修改。我们想说不。我们不能。这是世界上最好的适应能力训练。”

这个词已经成为关键，不仅对Gianfredi，而且对所有USDS团队成员都是如此，他们经常空降到长期存在的机构(如国防部和退伍军人事务部)，以重组和建立新系统。当然，适应性并不总是意味着被推翻。但它确实意味着倾听、调整，并以一种非常具体的方式再次尝试——一种由学习和恢复力定义的方式。如果使用得当，它是帮助你战胜时间和优雅的工具。

她说:“我们在美国数字服务局(U.S. Digital Service)采取的每一个行动都是一种适应能力。”“我们认为USDS将是关于如何适应新技术。但其中超过一半的原因是我们在适应政府文化及其运作方式。很多过程和政策的存在都是有原因的。但我们只有在询问和推动的时候才会发现这一点。”

这是很多创业公司都熟悉的经历。也许他们不是在和政府打交道，但他们试图改变的往往是单一行业的文化——无论是能源、银行，甚至是食品服务。对于那些在监管环境中运营的公司来说更是如此。詹弗雷迪说:“我们必须适应现有的条件，以便推动它向前发展。”“适应能力就是被拒绝，然后想出下一步该怎么做。这不仅仅是用头撞墙那么简单。它在问为什么会有墙。它支撑着什么?”在这次独家采访中，她利用自己在白宫的工作经历，为所有初创公司的专业人士提供了一扇更清晰的窗口，让他们了解什么是适应性，以及如何在自己的公司和职业生涯中培养这种能力。

适应性强的人做什么

构建适应性团队的第一步是隔离适应性个体的素质。因为USDS依赖于技术专业人员，他们的服役时间有时很短，有时是3到6个月，Gianfredi见过很多人，他们要么灵活调整，要么不——这让她建立了一个适应能力强的专业人士的形象。

她说:“令人惊讶的是，他们最重要的品质是固执——或者，就像你可能会说的，坚定到固执的地步。”“他们会告诉你，每个问题都有解决办法。在面试中，他们会用这样的词。独特的是，他们可能不知道具体需要做什么——但这可能是件好事，因为他们不会过度致力于一条道路。他们知道会有几十个障碍，但他们从不放弃自己的目标。”

固执表现为不愿放弃。这并不意味着事情总是按照他们的方式进行，或者他们是毫不妥协的。相反，它们会弯曲并改变航线为自己选择的北极星服务。他们能够清楚地表达最终目标是什么，以及他们为什么对此充满热情。他们会不惜一切代价到达那里。

适应性强的人必须乐观。我不认为任何适应能力强的人都缺乏这种特质。

“如果你不相信自己最终会成功，为什么还要如此努力奋斗呢?”Gianfredi说。“寻找那些非常相信自己和自己目标的人，他们会告诉你，‘当然有办法。’这不仅是因为他们相信自己的解决方案，还因为他们相信自己有能力想出另一个解决方案来完成任务。”

当面试适应性时，你想要寻找的是这种反映在过去经历中的自信。这个人什么时候会不顾一切地坚持计划，什么时候会有风险?他们什么时候因为项目的成功对他们很重要而承担起责任?他们什么时候因为相信自己能做对而成为领导者?问他们这些问题。适应能力强的人会首先想到的答案，不仅展示了他们的自信，而且意识到这对他们的成功至关重要。

Gianfredi说:“适应能力强的人会非常支持别人——他们这么做是因为他们想这么做，因为他们从帮助别人中获得了乐趣，而不需要互惠。”“如果你想建立一个能够转变、保持敏捷并从失败中恢复过来的团队，你需要在这个团队中加入那些过去在同事或朋友的支持下表现出色的人。在这样的团队中工作意味着人们必须花大量的时间互相帮助。他们必须花大量的时间倾听对方谈论会议有多糟糕，或者他们有多沮丧，或者那天哪里出了问题。它有治疗价值，使每个人都坚强。这是我在USDS每天都能看到的事情——不是人们抱怨，而是互相依靠，这样才有可能走出去，明天再做一次。”

这种程度的支持也培养了信任——这是一个团队成功适应环境的另一个必要条件。人们不可能互相绊倒。他们不能把时间浪费在领土争端或政治关切上。他们必须能够分而治之，并相互信任，尽最大可能做好工作。她说:“关键是让人们以一种不会过度生产的方式分享他们的成功和失败。”“当你小题大做时，它看起来就不那么真实或不那么诚实了。根据我的经验，留出更多非结构化的社交时间，在这种时间里，领导者要以身作则，向团队倾诉自己的得失，效果最好。

一个人要在几个月或几年的时间里适应自己的胜利，唯一的方法是他们知道他们真正尊重的人也是这样的。

适应性强的人会被多元化的团队所吸引。这不仅仅是指种族或性别。这意味着各种各样的背景，家庭结构，童年经历，教育背景，以前的行业。他们通常喜欢被推出自己的舒适区，这种方式改变了他们对世界的看法，迫使他们接受新的思维。他们喜欢被未知的事物挑战，并被推离现状。与与自己完全不同的人在一个环境中可靠地提供了这种体验。

同样，如果你想雇佣适应性强的人，你可以在面试中问:你工作过的团队有多多样化?它们是如何多样化的?(你希望人们认识到不同背景的影响。)你的同事们什么时候因为个人经验而挑战接受不同的观点，你是怎么看的?在工作中，你什么时候被逼得离自己的舒适区最远?什么时候别人的观点有意义地改变了你的坚定观点?

如果你正在经营一家初创公司，你就生活在一个不断变化的现实中。对大多数人来说，这真的很累人。它需要不断地修正信念、习惯和观念。作为一个组织，你的目标应该是建立一个发现不断变化是令人兴奋的团队——而不是害怕或累。他们获得能量和动量了吗?它们会变大变亮吗?还是说他们在讲故事时显得更泄气?

最后，适应性强的人在他们的个人生活中实践。Gianfredi说:“通常情况下，如果我们和一个自称自学编程、烹饪或攀岩的人交谈，这是一个积极的信号。”“对我来说，瑜伽挑战了我，让我有规律地做一些以前没有做过的事情，让我在日常生活中稍微突破自己的界限。那些经常失败的人在工作之外再试一次——他们更容易适应。这似乎是一件小事，但渐渐地，你会变得灵活，接受不适，尝试通往同一个目的地的新途径。”

这种能力最酷的地方在于，如果你想在这个领域努力的话，它也是一种提高你的适应能力的策略。修理自行车或倒立更长时间似乎与你的工作能力无关，但你使用和锻炼的是相同的神经元。在你的个人生活中做一个会增强你承受压力的能力，并在工作中最艰难的泥沼中创新。

适应性的敌人

Gianfredi发现有三种东西比其他东西更快地杀死适应性:

层次结构。这一点并不那么令人惊讶，很明显，她是如何发现这一点的，因为她曾与最厚重、最不动摇的政府官僚主义发生过冲突。但她也认为，创业公司发生这种情况比人们想象的要容易得多，而且是在别人注意到之前。为了远离有害的等级制度，她建议注意以下早期预警信号:

你的CEO与其说是一个人，不如说是一个角色。人们通常只取笑或讨论他或她的关键特征，并不真正了解他们是谁或他们关心什么。

人们不那么平易近人了。你或你的同事发现自己不愿意亲自去找别人，也不愿意寻找其他方法来寻求帮助。

越来越多的人开始自己解决问题，而不是随意地与队友或朋友讨论问题，以找到更快的答案。这是因为他们觉得自己不能犯错，否则就会在组织中失势。

缓慢但肯定的是，等级制度会挤出任何团队的适应性。这种文化变得脆弱，因为人们不再那么厌恶风险——害怕失去自己在社会中的地位——人们对彼此的了解和信任减少了，无法提出合作的解决方案，他们不再把好主意或解决问题的奖励看得比物质或职业收益更重要。这是一个杀手。

把程序和官僚主义混为一谈。它们不是一回事。“为了反对官僚主义，很多小公司和组织抛弃了所有的流程。他们说他们不想要繁文缛节，他们只会保持平稳，”詹弗雷迪说。“他们没有意识到的是，他们经常让自己的生活变得更加艰难。”

官僚主义指的是不必要的规则，在一个组织中流动，没有带来真正的利益。过程可以带来巨大的好处。

例如，记录人们应该使用的工具和已被证明有效的方法可以大大提高工作效率，减少重复工作，节省时间，等等。如果本着这种精神，办公时间和站立节目也能起到同样的作用。

她说:“记住，适应需要大量的精力——你必须积极意识到保持团队的精力，这样他们才能适应。”“可以使用很多流程来减少步骤，使事情更清楚，从而节省大量能源。”

美元以极端的方式见证了这一切。当然，与联邦政府合作的本能反应是不惜一切代价避免官僚主义。每当有人提出一个升级问题的新系统或流程，甚至是最简单的政策，都会遭到强烈反对。Gianfredi在很大程度上同意这一观点，直到她看到实际过程的必要性。

“我们与其他政府机构有很大的不同，我们喜欢我们的团队成员随时谈论他们在做什么——在活动中，在媒体面前，在媒介．说实话，我很乐意看到政府让更多真实的人站出来谈论他们为什么重视自己的工作，”她说。“但我确实意识到组织这一切有多难。”

很快，她就明白了在严格的谈话要点和彻底的坦白．

Gianfredi说:“因此，我们开始写下一些粗略的规则，包括人们应该在什么时候发表言论或发表文章，他们应该如何表达对这些内容的兴趣，以及他们如何获得所需的支持，从而让他们对这些内容感到舒服。”“是的，这绝对是一个过程。现在我们处在一个人们在发言或发表之前需要得到批准的阶段，但这实际上节省了每个人的时间。没人需要害怕。这让生活更容易了。”

不要把官僚主义和流程当成同义词。你会欺骗你自己，你甚至还没有发现效率，因为讽刺的是，你被困在保持“灵活”的心态中。

说“不”之后什么也不说。美国数字服务。员工经常听到这个词。政府项目是复杂的，有很多相互依赖的东西——事情变化很多，团队经常遇到阻力。他们的第一个求助，自然是不接受否定的回答，并试图以另一种方式前进。但有时一个“不”是坚定的。这可能是毁灭性的，但这并不意味着零收益的彻底失败。适应性强的组织总是确保在“不”之后有东西。“大多数情况下，这应该是对‘为什么’这个问题的一个可信、完整的回答。幸运的是(也许是令人惊讶的)，这种情况确实发生在许多政府机构中。

詹弗雷迪说:“有时候，当我们被拒绝并问为什么时，答案真的非常非常好。”“我们和在政府工作了30年的人一起工作，但他们也是改革者，希望把事情做好。他们见识了很多，知道什么可行，什么不可行。所以我们必须真正去倾听，去理解。最糟糕的是，我们甚至没有机会问“为什么?”’”

你想要建立的团队总是能够回到决策的源头。

在初创公司，理清“为什么”的思路可能更难。每个人都走得很快。时间是稀缺的。没有提问的余地。人们认为，接受拒绝，然后继续前进。这是不好的，它会开始损害你的适应能力。人们必须能够找到“不”的来源，完全理解它，并决定是否可以从另一个角度来处理。

最重要的是，有时甚至问一个“不”也会颠覆它。也许它是基于一个神话，或者“事情总是这样做的”。如果你能把“不”的错误理由都推翻，你的组织的适应性就会提高一个数量级。如果你的公司里有人说没有时间问问题，尤其是“为什么”，那就是煤矿里的金丝雀了。确保在“不”之后至少有一次对话。

适合适应的栖息地

所以现在你有了适应能力强的人，你知道要注意什么，你怎么才能每天都创造一个环境，让适应能力得到赞扬和发展?以下是Gianfredi发现的适应性组织的共同点:

他们有很好的错误记录。

她说:“如果你的组织里的人能指出那些事情、那些时刻、那些做得不好的决定以及之后发生了什么——大家是如何恢复过来的，或者找到了不同的方法，或者解决了一些问题——你的状态真的很好。”“另一方面，如果每个人都是积极的，而你只是在剖析胜利，你对自己没有帮助。”无论什么时候出了问题或严重失败，都要调查并记录下来。你是在为你的企业的未来绘制一幅蓝图，告诉他们如何灵活地适应下一个阶段。

人们在不适当的时候问问题。

这真的是一个风向标，表明你的工作文化是刻板的还是好奇的。不要只看人们问问题的频率，还要看他们什么时候问。人们是否如此乐于好奇和质疑权威，以至于他们会打断员工会议或在全体会议上脱口而出?这实际上是一种健康的迹象，表明人们积极地抗拒并想知道事情是如何运作的。吉安弗雷迪说:“开始计算在员工例会上被问到的问题数量，并为自己设定一个门槛。”“这个数字有波动吗?”确保它不会随着时间的推移而下降。”

员工在工作之余有充足的机会拓展自己的思维。

这并不一定意味着每个人都要学习土豆袋赛跑或园艺。事实上，像这样的集体思维活动并不符合要求。相反，你要给人们时间和空间去追求他们个人重视的爱好。“这是我非常尊重USDS文化的一点。人们工作非常努力，但他们有自己的界限，觉得可以暂停一下，在生活中做一些其他重要的事情。”这就相当于激发了前面提到的那些适应能力的神经元。最好的工作环境鼓励员工在办公室之外设定目标，追求目标。

它们有指向下一步的价值。

这与在“不”之后有其他东西相吻合。“太多初创公司列出的‘核心价值观’只是反映了他们希望员工具备的品质。但创造价值实际上是一个机会，帮助引导人们按照你希望的方式做决定，并适应出现的情况。例如，美国数字服务的价值是:

雇佣和授权优秀的人。

去有工作的地方。

发现真相。讲真话。

与用户一起设计，而不是为他们设计。

优化结果，而不是光学。

创造动力。

当人们遇到路障或关闭的门时，它们都是指引他们前进的路标。这一切都要从雇佣那些对工作充满热情和积极性的人开始。但是，例如，如果您很难了解某个情况的冰冷、残酷的真相，那么下一个最好的步骤是查看最终用户，看看他们真正想要的是什么。那么，为他们服务的最好方法就是牢记为他们带来的积极结果，而不是在内部或外部看起来如何。最后，“创造势头”的价值提醒每个人都要对行动保持偏见，即使在联邦层面工作的惯性可能看起来势不可挡。总是有新的方法来创造动力和开辟新领域。

我们希望我们的价值观能提醒人们，他们下一步应该做什么，才能继续前进。

摄影的乔妮·库珀．