产品

揭秘Atlassian最非传统的5个公司建设举措

有很多年轻、浮华的初创公司似乎一夜之间就获得了成功,它们突然出现在人们的视野中,占据头条,并以惊人的速度发展Atlassian不是那种故事。该公司已经蓬勃发展了18年,悄无声息地改变着传统科技公司的地位。

在这段旅程的大部分时间里,杰伊•西蒙斯是行动的中心。他于2008年加入Atlassian,在他长期担任总裁期间,公司从AAR时的2,000万美元增长到如今的约20亿美元。现在,作为合伙人债券资本和董事会成员Hubspot的而且Zapier在美国,他有很多故事可以讲,正是这些非常规的举措让Atlassian凭借Jira、Confluence和Trello等软件协作工具成为全球领导者。

大多数人都听说过Atlassian缺乏传统销售团队的故事。但在与西蒙斯的交谈中,我们发现这并不是该公司故事中唯一的例外。如果你翻开他们成长道路上的任何一块石头,你可能会发现一些与潮流相悖的东西。无论是该公司在远离硅谷重心的澳大利亚创立,还是不同寻常的双ceo领导结构,抑或是在成立第二年就推出第二款产品,这都是一个没有得到足够关注的增长故事。

“我们做的事情在其他地方也行得通,这真的很罕见。从文化上讲,我们总是带着这样的问题开始,‘为什么要这样做?’我想先了解它,也许这里不仅有渐进创新的空间,也有真正的发明可以为我们带来巨大的改变,”西蒙斯说。

不断的重复工作需要巨大的勇气和精力。直接从剧本上撕下一页,按照剧本来做要容易得多。

我们是《评论》的忠实粉丝那些能打破常规思考的人避开传统智慧,西蒙斯愿意深入挖掘每一个非典型的举动。在这次独家采访中,他对Atlassian三管齐下的策略进行了令人难以置信的阐述:自助服务漏斗、全球渠道合作伙伴网络和企业追加销售。他还深入研究了为什么在人们发明这个词之前,公司就依赖于产品主导的增长,HipChat为什么输给Slack的理论,以及推动和加强公司向上和向右增长的飞轮。书中有很多对进入市场和营收领导者的中规中矩的建议,但也有很多对任何公司创建者的教训,即如何构建植根于基本原则思维的产品和文化。

非常规举措#1:建立在产品拉动型增长的基础上。

在与Atlassian内部人士的交谈中,你可能会反复听到一个词:飞轮。“我们很早就采用了这个比喻,因为飞轮是一种大而重的设备,旋转需要大量能量。你通常无法让它快速加速,因为推动它需要很大的力气。但一旦你启动了它,它就会以一致的速度移动,你可以添加一些小东西让它移动得更快一点,”Simons说。“相反,要让飞轮停下来是很难的——你不可能抓住它让它停下来。这就是我们一直试图在架构中实现的目标,即整个业务的持久性。”

对Atlassian来说,飞轮的核心要素是产品主导的增长,这一理念在西蒙斯之前就已经存在了。“甚至在我进入这家公司之前,该公司最早的使命就是打造卓越的产品。他们用‘非凡’这个词是有意为之的,因为他们认为,‘我们想要打造一款吸引人们评论的产品,’”他说。“Atlassian相信,我们开发了一款易于使用、深受用户喜爱的产品,它将为我们的宣传扩音器增添声势,让人们知道我们是谁、我们在做什么。”

许多公司在开发出能够自我销售的产品之前,都担心如何销售产品。

但单靠一个可爱的产品还不足以打入拥挤的市场。Atlassian采用了三种策略来解决客户经常遇到的一些问题:

自助服务

直观的定价

另一个销售

西蒙斯说:“产品和商业模式真的是结合在一起的,这是我们做对的地方。”

首先考虑自助服务。

这个团队坚信顾客想要自助,并围绕自助服务模式构建了一切。“首先,你必须开发一款优秀的产品,让人们能够自己发现,自己开始使用,自己有效地使用。如果你做不到这些事情,它就不会起作用。”

因此,与传统的“联系我们”表格和销售人员的推销不同,Atlassian优先考虑了一个直观的新员工招聘过程,不需要大量的解释。如今,自底向上的SaaS得到了大量关注,但早在2002年推出Jira时,Atlassian就得到了相当多的侧目。“我们是AdWords的早期采用者,我们希望在客户正在寻找解决问题的方法时满足他们的需求。这是IBM或我们的免费和开源竞争对手没有真正做的事情,”他说。

定价可以消除摩擦。

除了吸引眼球之外,该公司在寻找潜在客户的过程中还需要解决其他几个问题。“我们想让产品引导顾客,就像坐在顾客旁边的人引导顾客一样。这意味着让他们更容易在网上交易和购买产品。我们需要一个不需要太多解释或说服的价格点。”

现在,Atlassian有一个分级定价结构,包括免费版、标准版、高级版和企业版。但在早期情况并非如此。“当时,我们非常专注于减轻客户的认知负担。如果你有4个不同的版本,4个不同的价格点,那就很难帮助客户渡过难关,”他说。相反,Atlassian为产品设定了一个单一的价格点,略高于免费。但这意味着要减少分发的开销以避免亏损。

Jay Simons, Atlassian前总裁,Bond Capital合伙人。

用另一种销售队伍扩大规模。

该公司投资于所谓的产品倡导者,而不是一支销售队伍。“我们会对每一位顾客说,‘让我们知道我们能如何帮助你。“我们的产品倡导者绝对专注于客户的成功,他们在那里是为了消除客户可能踏进的任何陷阱。”他们会回答一个关于产品性能、竞争替代方案或价格的问题,但如果回答得好,他们就会把顾客送回自助服务的道路上。”

一对多的商业引擎和对自助服务的强调意味着该公司的人力资本更具成本效益,为扩大规模留下了大量的绿色空间。

一旦你沿着人力规模的轨道走下去,你就很难说:“哇,我们实际上可以解决产品中的所有这些问题,然后我们就不需要那么多的人了。”一旦你的火车启动了,就很难跳到另一组轨道上。

西蒙斯表示:“Atlassian现在可能有近5000名员工,而且与大多数同等规模的企业软件公司相比,由于采用飞轮方式,它拥有的配额运营商数量只是后者的一小部分。”

该公司将这种自助服务漏斗视为一种产品,并不断寻找优化的机会。他说:“如果有人对产品进行了评估,然后说,‘不,我不会买它’,我们就会花大量时间了解是什么让你感到头疼,说服你去其他地方,然后寻找我们可以化解的模式。”

业务模式最终成为业务。这与你所追求的市场和你所创造的产品同样重要。

非常规之举#2:尽早推出第二款产品,并学会何时放手。

“我们创造了我们的第二个产品,融合在Atlassian成立的第二年,这是非常不寻常的,特别是当你有了像Jira这样的突破性产品,并且发展非常好。传统的公司建设智慧会告诉你不要这么做——在第一件产品上你还有大量的工作要做,而且一旦你开始做第二件事情,它会分散你的注意力,这对一个年轻的公司来说可能是死刑。”西蒙斯说。

Confluence不仅成为Atlassian产品套件的基石,西蒙斯还发现了许多无形的优点。“我们开始围绕如何思考交叉销售、交叉销售和向上销售来建立这种力量。你对定价有什么看法和包装多个东西?你如何进行产品规划、确定优先级、预算和人员配置?”

在Atlassian很小的时候,我们就开始用大脑思考公司发展壮大时需要做的所有事情。

这并不是说增加新产品的决定总是一致的。“有很多关于权衡的辩论、计划和思考。当你有一个正在运营的企业,你需要为现有的客户做很多事情,开始一些新的东西确实会让你远离这些。这是一个零和,”他说。“这一切都始于倾听市场和倾听客户的声音,并在内部关注我们必须为自己挠的痒,以及我们是否认为这些痒可以转移到数十万客户身上。”

每次你创造出新的东西,它就会从已经存在的需要更多煤的东西那里拿走。

西蒙斯表示:“在翻看Atlassian推出的所有不同产品或我们完成的收购时,每一项都涉及不同的辩论,包括同意不同意或不同意并作出承诺。”

虽然在公司的相对起步阶段推出第二款产品有许多需要避免的陷阱,但随着公司的发展,还需要应对一系列新的挑战。“随着公司规模的扩大,这也变得更加困难,因为你添加的产品实际上需要更大。像Atlassian这样的公司,每款产品的年平均收益都高达数亿美元,新产品的发展必须非常迅速,必须有一个大的市场。”

输给年轻新贵的痛苦:HipChat vs. Slack。

但Atlassian也曾在桌子的另一边,被一个专注于单一业务的竞争对手击败。“HipChat是一个正在成长的产品,很多公司都在使用它,但当时这个市场还很年轻。Slack打造了一个伟大的产品在市场还没有成熟到这些技术能做什么之前,他们就把一切都做好了。”

西蒙斯说:“历史上有很多这样的例子,Slack只是无情地专注于一件特定的事情,并不断向前、更快、创新,而我们却试图同时做很多事情。”

Atlassian最终在2018年宣布他们将剥离HipChat来松弛.“对于公司来说,很难承认事情没有按照你希望的方向发展,也很难与市场和客户展开真正诚实的对话。对于公司来说,更容易的做法是继续前进,添加一些功能,然后忽略它,”他说。

Atlassian的价值观之一是“不要操客户”。我们认为,如果不诚实地表达我们的感受,我们就无法凭借HipChat赢得长期的奖项,并给予它充分的关注,这与我们的价值观相悖。

西蒙斯现在称自己是Slack的啦啦队长,并为Atlassian团队做出了勇敢的决定感到自豪。他表示:“不撤资是有机会成本的,这意味着我们不那么关注那些我们觉得有更好机会彻底取胜的机会。”

非常规举措#3:把控制权交给渠道合作伙伴。

在建立企业客户基础的问题上,Atlassian再一次抵制了向别人学习的冲动。“当Atlassian还很年轻的时候,我们会在企业中遇到客户,他们会说,‘我把你和IBM Rational做比较,IBM派来了一个完整的演示团队,做了一个狗和马的表演,我希望Atlassian也做同样的事情。’我们选择不直接投资。”西蒙斯说。“相反,我们认为这是建立渠道合作生态系统的绝佳机会,因为如果我们想推动企业发展,那些大公司将需要一些帮助。”

渠道合作伙伴这似乎是一个填补公司差距的有趣的解决方案。但如果没有清晰的泳道,两国关系很快就会恶化。他说:“很多时候,直接销售会开始蚕食渠道合作伙伴的机会。”西蒙斯向我们介绍了常见的陷阱:“首先,‘嘿,如果能在韩国有一家公司代表我们进行转售,那就太好了。’但当你达到一定规模后,你就有了自己的员工,他们开始专注于最大的机会。”“渠道被推到价值栈的下方,他们从能够销售和支持最大的公司到中型公司,最终只能是小公司。到那时,他们可能会分散注意力,寻找更多的产品和公司,然后他们的注意力就分散了,渠道也就退化了。”

另一方面,建立自己的内部销售队伍本身就面临着许多挑战.“如果你考虑建立国际业务,很多公司会说,‘我需要在欧洲开展第一批业务。’但这不仅仅是实地工作,因为你不仅需要一个销售人员,你还必须考虑如何用营销手段支持这个人,”西蒙斯说。“最终,支付工资以及他们如何与当地客户交易都会涉及税收问题。在一个特定的国家插国旗还有很多其他的事情,这可能会变得非常复杂。”

但是,渠道合作关系之所以棘手——而且很少执行得好——是因为放弃控制权是大多数公司领导都不太喜欢的事情。西蒙斯说:“你很难把自己业务的核心部分——即寻找、销售、转化和让客户成功——交给公司以外的第三方。”“我们与该频道有着真正的共生关系,因为我们没有与他们直接竞争。”

雇佣自己的销售人员更容易,你可以控制他们并培训他们。你很难被第三方所代表,这需要你以不同的方式做事。

但为了长期增长,Atlassian愿意做出这样的取舍。“我们关注的是如何提高我们的业务速度、速度和效率。我们没有自己的销售团队去寻找最好的交易。每当出现真正的大机会时,我们就会积极地引入自己的一个渠道合作伙伴来处理销售业务。”

它现在是公司营销飞轮的核心部分,并创造了一个全新的生态系统,在世界各地有超过400个Atlassian渠道合作伙伴,雇佣了数千人。西蒙斯表示:“如果仅仅是我们,在德国有一个100人的团队,我相信这种做法与德国数以千计的合作伙伴相比就相形见绌了。这些合作伙伴每天起床,没有Atlassian的名片,但实质上是在为Atlassian工作。”

非常规之举#4:为企业推迟一场比赛。

从一开始的单一产品(Jira)的单一价格,发展成为一个完整的产品套件和一个更传统的分级定价结构。但这种简单的自助服务仍然是Atlassian品牌的核心——即使是对其最大的客户也是如此。西蒙斯表示:“时至今日,Atlassian获得的大多数新客户都是通过自助服务渠道获得的。“即使你是《财富》10强公司,你也可能从Atlassian开始,拥有10人、20人、50人或100人的团队。在这种特殊情况下,你可能一个月花不到1000美元,但当你开始增长时,我们的优势是在我们的产品中内置了自然的网络效应,因为它们是协作软件。一开始,你的团队可能只有10个Jira用户,当你的团队增加第11或12个人时,我们自然会从中受益。”

在早期,Atlassian并没有优先考虑签订数千个座位的高价合同,而是倾向于采用低升力策略。“我们会专注于通过营销和产品推送,为客户突出指向产品B、C或d的路径。如果你使用Confluence或使用Jira,我们希望将你指向另一个路径,通常情况下,这就像一个小弹出框或当你将谷歌Doc链接粘贴到Jira项目中时的一个小提示,告诉你‘看起来你正在将内容连接到你的Jira项目。你知道有更简单的方法吗?点击这里,’”西蒙斯说。“Atlassian投资组合中的每一款产品都是客户可以开始使用的产品,或者是他们可以扩展到的产品。我可以从Jira开始扩展到Confluence。我可以从Confluence开始扩展到Bitbucket。我可以从Bitbucket开始,然后扩展到Trello。”

把事业放在次要位置。

随着公司的“落地扩张”战略牢牢就位,该公司推迟了任何真正的企业重点,而是优先考虑一些明显不那么性感的东西。“我们有效地重构了我们的云架构——它服务于从两个人团队到10000人或更多团队的大量客户。我们真的需要重建它,这样它就会成为Atlassian未来10年、20年的主要平台。”

如果这听起来像是一种明显的交换,那么西蒙斯当时肯定不这么认为。“当你回想2011年和2012年的时候,当时大多数企业客户都在使用预付费产品。所以我们可以说,‘让我们抓住这个企业机会,推迟云计算。我认为这将是一个错误的选择,但这是一个非常具有战略意义的选择。”

Atlassian选择了在短期快速增长和机遇之间进行权衡,以换取公司的长期持久性,这是我们每天都会做的一项交易。

最终,随着长期云战略的到位,该公司转向基于客户反馈的企业业务。“我们有很多大企业要求我们做的事情。当我们开始投资他们时,我们认为这里有一个产品提供给我们的这些大客户升级。我们最大的客户有时有1万人在使用Jira的一个版本,他们想要的一些东西在产品中没有,”Simons说。

随着企业客户数量的增加,这是一个不错的时机,而公司的利润也反映了这种冲动。“在某些情况下,这种升级可能会让他们从每年几十万美元的支出变成可能的数百万美元。在这一点上,我们对那些有重大增长机会的大客户采取更积极的态度确实是有意义的,”他表示。

自助服务,从最小的客户到最大的客户。

该公司在2013年左右增加了第一个企业倡导者角色,并开始寻找适合的产品/市场。“我们让倡导者联系这些客户,开始与他们讨论我们希望增加的功能以及价格。这实际上是一份传统的销售工作,”西蒙斯说。

经过几个月的对话,并意识到他们确实有产品/市场的契合,该公司再次在自助服务上加倍投入——即使是针对这种新的、为企业量身定制的优质产品。“我们所做的事情再次给了我们优势,我们说,‘太好了,我们已经发现,我们已经在一个人们愿意支付的价格点上找到了适合产品/市场的产品。让我们把它放在网上,这样人们就可以在网上购买。然后,让我们在产品中加入自动化工作,推动管理人员或Jira的主要赞助商使用这个付费版本,他们可以将其添加到账单中,或者在年度更新周期中升级,如果他们不想与任何人交谈,他们可以自己进行升级。”

随着高端企业产品的推出,该公司最初的单一定价结构已演变为更传统的分级定价体系。“现在,如果你看看今天的Atlassian,你会发现它的定价结构变得更加复杂。它的菜单很常见,包括免费、略高于免费、标准、付费和企业级。”

这似乎与Atlassian的创始原则相违背,但Simons认为,这种进化是可能的,因为这种非传统的开始。“Atlassian的产品品牌在市场上更加成熟。因此,额外的新客户的认知过载被它的市场地位和品牌所抵消。客户可能愿意花一点时间了解Atlassian的选择,因为他们知道Atlassian是谁,即使这只是一家他们以前从未听说过的公司。”

KISS原则的实践。

这一切都要追溯到早期,当时Atlassian非常看重进入尽可能多的公司,而不仅仅是座位最多的公司。“在我们默默无闻、年轻、弱小的时候,它帮助了我们,因为它太简单了吻的原则这对我们很有好处,你只要一上网,就会觉得,哦,吉拉的价格是一个价。我只需要考虑用户的数量,我不需要考虑,‘它包括这个吗?它是否获得SSO和安全之类的东西,这些都在企业包中。那东西值两倍的价钱吗?客户会陷入思考所有这些问题,这就是摩擦。”

在正确的环境和正确的方法下,摩擦是可以接受的,但在我们的特殊情况下,我们选择不引入它。我们只是想简化一下。我们将追求高速获取大量客户,我们将保留未来与这些客户进行拓展对话的机会。

随着Atlassian的足迹不断扩大,各层级开始逐步到位。“当我们决定考虑扩大我们的产品层次时,你猜怎么着?他们已经迷上了。他们已经深深投入其中。他们喜欢这个产品,它被成千上万的用户使用。现在他们只是想要一些额外的安全功能,如果我们想要向他们收费,这可能更容易。”西蒙斯说。

“我并不是建议所有公司都遵循这一策略,但我确实认为‘保持简单’的策略对我们所投资的其他许多事情都有好处。它确实给了我们建立一个系统的自由,我们能够随着时间的推移建立和改进,”他说。

非常规之举5:重视基本原则文化。

也许没有什么比S-1文件更能证明Atlassian坚持自己的做法了。“我们IPO文件的封面照片是苏斯博士(Dr. Seuss)笔下一个人物的照片,上面还引用了苏斯博士的一句话:‘要想成为第一,你必须是怪人。’我们想要表明我们是不同的、非传统的,这些都是我们努力实现的目标的美德。”西蒙斯说。

在公司成立之初,领导层专注于创新的三个主要方面:业务、产品和文化。“这些都是我们在首要原则思考方面投入的最大领域,也是我们正在打造的业务中最基本的元素,我们都希望这些业务能够持续更长的时间。因此,我们花时间去思考它们,而不是照本行事,这真的很重要。”西蒙斯说。

从一个非常规的绩效考核方法就连可怕的季度员工调查这样简单的事情,领导层都本能地去寻找调整的杠杆。”不是所有的方法都有效,但重要的是我们尝试了不同的方法。当他们工作时,这些差异非常重要。当它们不起作用时,你总是可以回到90%的公司进行绩效评估的方式。”“我很自豪,我们在这方面没有教条主义。我们只是对如何让不同的东西发挥作用非常好奇和深思。”

更确切地说,在Atlassian早期的一个例子是,团队决定拒绝任何定价或条款和条件谈判。“如果有客户说,‘听着,我需要就我的保证条款、赔偿条款或支付条款进行谈判,’我们基本上只是说不——对一个想给你钱的人说不是件很难的事.但我们基本上是说,‘我们不花钱请人帮你做这些事,因为我们的产品收取的费用很低。我们把不用律师或销售人员协商折扣的节省传递给你,给你更便宜的软件。如果就赔偿条款进行谈判对你来说真的很重要,可能我们的竞争对手会这么做,但他们会收取你10倍的费用。’”最终,该公司在没有任何修改ULA的情况下就获得了第一批5万名客户,在聘请第一个律师之前,该公司已经成立8年了。

我总是提醒人们,没有一门生意是你能得到100%的顾客的。你会因为各种原因失去一些。我们很早就失去了一些客户,他们想要的东西与我们提供的不同。

一些公司创始人听到这个故事可能会畏缩不前,但西蒙斯非常乐意继续走较少人走的路。他说:“有一种说法是,‘想想你留在桌子上的钱吧’,而离开的客户很可能是那些大客户。”“但从长远来看,如果考虑到目前业务运作的效率和速度,我认为Atlassian的情况会更好。”

当我们的ARR达到2000万美元时,人们会看着我们说:“你们这么做很可爱,但如果不做之前所有公司都做过的事情,就不可能达到5000万美元。”然后基准是1亿美元,然后是5亿美元,最后是10亿美元。

本文是对杰伊·西蒙斯(Jay Simons)在我们的新播客“深度访谈”(In Depth)中露面的关键要点的简单编辑总结。如果你还没听过我们的节目,一定要去看看在这里

封面图片由盖蒂图片/纸船创意。