当你让许多商业领袖分享他们最大的错误时，他们会犹豫。不辛西娅·麦克斯韦．她总是把事情放在第一位。事实上，她把它变成了她每天都在使用的管理工具。

麦斯威尔还是雅虎工程总监的时候，当时，她的任务是开发一款全新的多平台即时通讯产品。这是一种雄心勃勃的项目工程师想要深入研究的类型——她很容易就从苹果招到了一位前同事。

几个月后的一天，他告诉麦克斯韦尔他要回到苹果。

这其中一定有危险信号，所以她退一步审视更广泛的背景:她的团队正在构建一个旗舰应用程序，并仔细地将设计、工程和领导方面的利益相关者整合在一起。她非常关注滚动速度、崩溃率和内存使用等精确指标。但最终，她意识到问题不在于作品本身，而在于如何她的人对工作的感受。如果她能更清楚地了解他们的感受，她就能更好、更早地做出反应——或许还能留住那个才华横溢的程序员。

Maxwell决心不再不必要地失去一个伟大的开发人员，她把工程师的注意力转向了管理工具中的空白。她缺少一种将情感转化为数据的方法，而她却在一个意想不到的模糊的地方找到了它:古老的心流概念。

在这次独家采访中，曾在Slack、苹果、雅虎等公司担任工程管理职务的Maxwell和Pinterest，解释了她如何围绕心流建立一个具体的评估框架。她分享了一个简单的图表，它已经成为她管理工具箱中最强大的资源之一。她还描述了焦虑和无聊是如何渗入团队的，以及管理者如何积极地推动工程师回到理想的心流状态。

为什么心流是必须拥有的，而不是美好的

在她从一个管理职位到下一个管理职位的过程中——无论是领导实习生还是建筑师——麦克斯韦始终关心她的工程师们对工作的感受。但她一直在突破谈话的极限。她说道:“不管你的一对一有效方法有多强大，并不是所有人都会立刻敞开心扉。

在我任职期间，我曾在三家规模扩大了5倍的公司工作。以这样的速度，一艘值得信赖的“慢船”是行不通的。你必须传送到它那里。

她需要一种快速而坦率地评估工作满意度的方法。但首先，她必须找到一个更清晰的框架定义的满意度。她工作生活中的工具——从NPS到定性满意度调查——并没有为她完全捕捉到这一点。在寻找答案的过程中，她的思维会转移到自己作为瑜伽爱好者和DJ的业余时间，在那段时间里，她亲身体验了心流的力量。

事实上，这个词经常与艺术家和运动员联系在一起，他们被认为在“处于状态”的时候会做得最好。玩家也可能直观地理解心流;多年来，它一直被应用于游戏设计中，深度用户粘性是游戏成功的基准。但是作为一名经理，该如何引导这种心态呢?

“我的目标是尝试创造什么奇凯岑特米哈伊定义心流的心理学家麦克斯韦(Maxwell)将其称为‘自成体系的工作’。”“我在这里引用了他的一句话:‘一份工作在本质上越像一场游戏——具有多样性、适当而灵活的挑战、明确的目标和及时的反馈——它就越有趣，而不管员工的发展水平如何。’”

麦克斯韦在工作中也经历过心流，所以她知道这是可能的。“我记得有几次我对自己说，‘如果我明天中了彩票，我仍然会来上班。’这就是流动，”她说。“事实是，不一定非得是彩票。它可以是来自另一家公司的邀请，成立一家初创公司的号召，或者任何专业的吸引力。这是关于基本的留存率。这就是帮助你的团队成员在工作中体验并创造一种流动感的重要性。”

掌握流程，绘制流程

沉浸式、愉悦的心流状态很难描述，更不用说产生和追踪了。麦克斯韦尔说:“作为一名经理，我想找到方法，为我的团队重现那些时刻。就在那时，她拿了搜索在自己训练，基于谷歌Chade-Meng谭受欢迎的课程。第二天，在讨论“心流”时，她看到了一个看似简单的X-Y图，然后事情就开始顺利了。后来，她采纳、补充并反复修改该准则，以满足自己作为经理的需要，并以1:1的比例使用她管理团队成员的准则:

最基本的是，这个过程很简单:在1:1的时间里，麦克斯韦尔要求她的报告在上面的图表上标出他们的专业水平。她的团队看到的版本被简化为只有X轴和y轴描述符和“流光束”。上面提到的“冷漠”和“无聊”只是供她参考的。在对话中使用它们会从练习中流失一些客观的、量化的价值。

相反，她的报告看到了这个更简单的图表:

麦克斯韦的工作是帮助她的团队进入轻松高效的状态，技能和挑战在此相遇:心流。

新工具很少会在刚推出时就完全让人舒服(这一个也不例外)，但它确实引起了她团队工程师的共鸣。这听起来很傻，但对轴线和坡度的熟悉有助于理解。它就像一个需要解决的等式，就像一个需要绘制的情感状态。”她发现，外向的人会带着好奇心讨论问题，而内向的人则喜欢图表所设定的界限。“它适合两种性格类型。将一个非常重要的问题具体化为一个不具威胁性的东西，比如图表，对外向者和内向者都适用。”

对麦克斯韦尔来说也更好。她曾经徒劳地挖掘出1:1的坦率，但她突然有了定期收集的数据，这些数据让她有了深刻的见解。“我意识到了解团队的满意度并不一定是一种直觉。实际上，你可以捕捉一个瞬间，跟踪它的会话，并获得一个人的流动轨迹的感觉。当我需要关注和调整一个人的工作方向时，它帮助我校准。”

这不是绩效评估。这是一个绩效评估。问题是:我怎样才能让你更多地投入到工作中，而不是让你做更多的工作?

这也意味着调整方式她管理。“这不是秘密。我告诉我的团队，这是一个双向评估的工具。作为你的经理，我的目标是让你保持心流状态。这个练习让我知道我做得如何，”Maxwell说。“这不仅关系到我的团队在做什么，还关系到我在做什么来支持他们。我告诉我的报告:‘我希望能够定期询问你对自己工作的感觉如何，这样我就能更好地理解如何持续支持你。’”

是什么让这一流量图表留存下来

即使是简单的工具也能从最佳实践中受益，Maxwell已经开发了一些方法来帮助她从每一份报告中获得最大的经验:

工具:Maxwell使用谷歌Sheets有几个原因。由于其简单的版本控制，她可以快速浏览每个人的历史，看看他们的标记是如何移动的。当通过视频与远程员工会面时，它还可以帮助她模拟面对面使用这个工具的体验。她可以实时看到他们在做什么。

时间:为了获得最佳结果，麦克斯韦在询问团队成员的意见时喜欢随机选择。你什么时候问，隔多久问一次，多少取决于你的直觉。例如，在一个大项目的末尾，或者在一个特别累人的sprint之后，你会想要这样做。

虽然把它简单地定为每周任务可能很诱人，但麦克斯韦尔警告说不要这样做。“假设我是一名工程师，每周都在做这个，我看不到我的点在移动。我可能会开始推断一些非常消极的事情，然后想，‘哦，忘了这份工作吧。’”一旦离开，你可能需要一段时间才能回到流状态;通常需要转移到一个新项目，然后需要时间来加速。“我不希望有人因为行动不够快就妄下结论，然后开始对自己太苛刻。”

她喜欢每两周一次的节奏。对于新员工，她会在三周后才推出图表，让他们有时间完成入职，并开始加快项目进度。

过程:麦克斯韦尔通常会把这个练习留到一对一会议结束时，一旦她的报告有机会提出他们在会议上提出的任何问题。“再过十分钟，我会让他们填的。一旦他们定下目标，我们就会讨论。”

她的提问通常是一个简单、高级的问题。“通常是这样的，‘你对你现在做的工作感觉如何?’”她要求团队成员考虑他们上次完成测试的时间。她会等他们画好点再讨论。她将在电脑上保存最后几个完成的练习的电子版，这样她就可以根据需要将上下文联系起来并讨论趋势。

如何发现和火花流

理想情况下，Maxwell希望看到她的所有报告都落在“横梁”上，即技能和挑战相匹配的对角线上。“人们应该觉得他们这个月比上个月知道得更多，所以他们总是在向右移动。与此同时，他们应该觉得你交给他们的任务更大、更重要，在向右发展的同时也变得更有挑战性。”

但实际上，实现和保持流是一个必要的动态过程。“你想让你的团队陷入焦虑，希望他们随着时间的推移回到心流状态。”有少数人能够永远停留在图表的中间。“这很酷，只要你不断推动他们走出他们的舒适区。”但绝大多数路径看起来更像一个楼梯——从“流动区”向上，然后再回到它，一遍又一遍地。

秘诀就是不要让人们陷入焦虑或无聊的状态。一点点是成长的好迹象。太多的话，你可能会失去他们。

也许比认识到心流更重要的是认识到它的缺失。通常情况下，工程师会陷入以下三种常见的困境:

冷漠-低技能和低挑战

麦克斯韦寻找一个大的危险信号来发现这一点:始终不参与谈话。一个冷漠的团队成员不会对产品特性或团队流程提出任何建议。他们不会认同求职者的观点，并且在面试时尽量避免发表意见。她说:“就好像他们希望自己不会被点名一样。”“他们没有受到挑战，也不在乎。”

大型公司的经理们尤其需要注意一种特殊类型的冷漠员工:“Rester Vesters”，也就是那些在他们的股票期权完全授予之前就打电话询问的人。

焦虑-低技能高挑战

当一个人被逼着去解决他们的技能所不能适应的挑战时——或者以一种不可行的速度——焦虑是一个可以理解的结果。麦克斯韦尔敦促领导者留心倾听与焦虑相关的话语，并懂得如何翻译它们。

她说:“注意听这样的话，‘哦，这是一个投机的解决方案’，或者‘我通常不会这么做，但考虑到时间限制……’”。“感到焦虑的人也可能会开始责怪别人没有按时完成任务。或者他们可能会说，‘我现在有太多事情要做了。’”

无聊-高技能，低挑战

“通常人们会陷入无聊，因为他们的技能增加了。他们取得了飞跃，他们学到了很多。也许他们只是运送了一些东西或克服了一个障碍，现在他们不觉得自己受到了挑战。”

无聊的工程师通常会一遍又一遍地执行同样的任务，快速完成任务，然后转来转去等待新的任务。Maxwell说:“无聊可能表现为对整个团队分配项目的愤恨。同时也要留意那些创建不必要的项目，或过度设计简单问题的人，他们只是为了展示未充分利用的力量。“如果您看到在您的代码库中增加了一些奇异的、最新的和最好的库，您的团队可能会感到厌烦。”

在两个极端之间

当然，人类的情感——就像人类的工作场所一样——是复杂的，人们可能会花一些时间在不同的状态之间移动。在这些过渡时期，当一个人从一个方向或另一个方向脱离流动时，可能是引导员工回到流动的特别有效的时间:

怀疑——从心流走向焦虑

当一个人接受了更大的挑战，却没有扩展自己的技能来应对这些挑战时，他们开始自我怀疑是合乎逻辑的。在这些情况下，人们怀疑他们缺乏完成任务的技能。他们可能会开始对无害的代码审查产生反感。或者陷入分析瘫痪。他们可能会花很多时间向高级开发人员寻求建议。

如果不加以制止，怀疑就有传染的危险。处于这种状态的工程师可能不仅开始怀疑项目的价值，还会怀疑他们的领导团队。“他们可能会开始想，‘他们做出的决定是正确的吗?他们给我们设定了一个不合理的时间线吗?他们是在要求我们做一些根本不可能的事情吗?”麦克斯韦尔说。

当你看到报告在这个方向上的图表时，鼓励他们说出他们的任何担忧。简单地承认这些怀疑的感觉是回到心流的最快方式。“一个好的经验法则是思考小．这意味着把一项任务分解成更小的部分来建立信心。或者庆祝较小的胜利。”麦克斯韦说。“如果失败，他们可能需要一些支撑。让人们在结对编程的情况下，这样世界就不会感觉它只落在他们的肩膀上。当员工重拾信心时，可以引入更多独立的工作。”

怀旧——从心流走向无聊

走向无聊通常是在一段时间的技能培养之后;工程师不再感到挑战，因为他们已经成长了。在这个方向上脱离流动通常是带有怀旧情绪的。麦克斯韦尔说:“他们想要重现流状态的感觉，但他们不知道具体是如何做到的。”

不过，这一刻还是有希望的。而怀旧的人则不然想要感到厌烦;他们想要重新获得学习和成长的感觉。这是一个经理想要哄工程师回到高效状态的主要材料。“帮助他们确定他们怀念的是什么。例如，是团队的规模，还是项目的野心?”与他们一起，在他们还记忆犹新的时候，重现他们失去的环境。

最好的管理者会使用他们所掌握的每一种工具来了解团队中发生的事情，当然也包括他们自己的观察。不过，虽然外表是出了名的具有欺骗性，但量化评估更为具体。在很多情况下，给你的团队一个客观的方式来表达不满是发现重要趋势的唯一方法。

观察流框架的运行

麦克斯韦尔意识到，其他资深经理可能不愿意用图表来开始一场关于心流的对话。毕竟，她是在经历了像下面这样的经历后才开始推行这个系统的所有她的工程师和实习生。但一旦她这样做了，它就捕捉到了她错过的信号——或者更糟，误解了。

麦克斯韦回忆起最近与她一起工作的一位工程师，从表面上看，这位工程师似乎非常专注于自己的工作。作为一家以快速发布著称的初创公司的工程师，他几乎没有什么停机时间。他工作出色，随时准备更新状态。当然，他已经实现了心流。

麦克斯韦尔说:“他实际上总是处于无聊的状态，甚至可能是冷漠。”“事实证明，他想彻底改变职业生涯。从外部来看，他处于心流状态。人们认为，‘那家伙是在他什么都知道。他是对的。’但在内心深处，他对自己所做的事情的热情在动摇。”

如果没有工程师一对一的自我汇报——使用一个清晰、安全的框架来分享——马克斯韦尔可能永远不会意识到她没有以正确的方式支持他。她说:“我和他一起工作了很长时间，我觉得我永远都不可能接触到他。”那次谈话之后，我帮助他创建了一些项目，以增强他在典型软件工程之外的能力——这些项目专注于发布质量、用户体验指标和报告。这些都是他表现出天生的动力和兴趣的领域。

下面是来自麦克斯韦尔的一些更令人难忘的案例——以及每一个案例都教会了她如何推动她的团队回到心流状态。

案例1:容易焦虑的新手

麦克斯韦尔从实习生身上学到了一些最重要的经验，他们的短期实习活动提供了流程矩阵如何发挥作用的压缩概览。有一次，她聘用了一名拥有强大iOS背景的实习生，此人想马上接手一个大项目。“他有大量的项目可供挑选，最终敲定了一个雄心勃勃的项目。这立刻让他陷入了焦虑状态，因为他有点超出了自己的能力范围。”

为了扭转这种趋势，麦克斯韦找到并指派了一位导师来指导——如果需要的话，还会介入处理——大量的编码工作。因此，实习生整个夏天大部分时间都处于心流状态。但随着实习接近尾声，他似乎无法完成这个项目了，焦虑又回来了。不过，他有兴趣在上学期间继续工作。所以我说，‘好吧，如果我们把项目的其余部分减半怎么样?你现在可以做一半，另外一半在学年里做。焦虑的缓解让他重新回到心流状态。他能够有效地完成上半场，没有受到压力的影响。”

麦克斯韦尔得到的教训是，条件不是固定的。经理们可以——也应该——调整任务的大小、支持、时间表等，如果这有助于让他们的报告回到流程中。

案例研究#2:稳定的攀登者

不过，在其他时候，麦克斯韦尔看到的报告显示了对如何保持心流状态的直观理解——她的工作就是让他们做到这一点。

她回忆起另一名实习生，他开始时很谨慎，并表示有兴趣培养自己刚刚起步的iOS技能。交给他一个相对较小的夏季项目，他在两周内完成了。所以我给他分配了新项目。“好吧，这就是新的键盘体验的原型。“好了，还在流。我找不到足够大的、对实习生来说有意义的、能让他脱离心流状态的工作。”

也许不用多说，麦克斯韦最终给了这位实习生一份全职工作。“他的方法是更保守一点，结果是，他在心流状态中节制自己。我从来没能把他赶出去，”她说。“在他全职加入公司的时候，有一些大型、雄心勃勃的项目即将启动。从基层做起，他有机会体验到从起点到终点的全面视野和责任。这让他走出了自己的舒适区，并不断成长。”

您的目标是保持每个报告沿着“流束”向右移动。大多数工程师需要偶尔陷入焦虑才能做到这一点，但有些人可能能够遵循一条干净的路线。只要你让每个人按他们需要的方式前进，你就在做你的工作。

案例研究#3:无聊的Bug修复者

这实际上是一个集合，一个常见的轨迹麦克斯韦尔看到经验丰富的工程师一次又一次陷入其中。几乎每一个新招聘的开发人员都是在焦虑中开始的，随着入职时的信息过载，然后在深入开发项目时进入流状态。然而，随着项目准备发布，开发人员感到无聊的风险也在增加。

“对于80%的开发工作是‘绿地开发’，20%的工作是修复bug和收敛的项目来说，这一点尤其令人担忧。关键是要尽可能让持续的20%不感到痛苦，”Maxwell说。Maxwell说道:“我看到许多人在离开游戏的创意阶段并开始进行清理工作时便陷入了无聊，有时甚至是极度的无聊。“让某人在漏洞清单上挑太长时间是很危险的。”

如果您观察到某个开发人员遵循了这一特定的路径，那么是时候问问他们为什么会在项目的最后阶段徘徊了。“是不是架构出了什么问题，导致它漏洞百出?你是否需要应对范围蔓延?”麦克斯韦尔说。“把东西交付出去，这样你就可以让你的工程师进入他们的下一个项目，或者那个项目的V2，然后回到流程中。”

这一切是如何一起流动的

亲自尝试这个流程框架，并与您的团队一起试行。让你的报告找出图表上最能与他们对工作的感受产生共鸣的点。考虑用1:1的最后十分钟进行对话，并让每个团队成员在图表上做数字标记。这样你就可以跟踪趋势了。尝试让你的团队获得正确的节奏，但每隔几周就围绕里程碑开始，比如启动或发布。留意“流动光束”之外的活动，进入焦虑、无聊或中间站、怀疑和怀旧等领域。如果发生这种情况，不要惊慌。大多数员工自然地进出流动。你的工作就是尽可能地像雷达一样精确——并引导他们回到流状态。

“简而言之，流程框架激发了我从未有过的对话。在我使用它的18个月里，它促进了我的职业生涯，促进了我的晋升，促进了我的调动，提高了我的留存率。”“但这不是我最自豪的。在我上次发送的一份敬业度调查中，我的团队中100%的人都表示，他们觉得自己参与了有关工作的决策，是团队的一部分。对我来说，这就是一切。如果一个简单的图表有所帮助，那它就是一个无需动脑的方法。”

摄影的邦尼雷米尔斯．