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条纹正以极快的速度发展，而且多年来一直如此。2016年初，该公司有350名员工。一年后，我刚刚搬到Dropbox位于市场以南的老地方，它的价格是750美元。但是根据COO的说法克莱尔·休斯·约翰逊在美国，该公司面临的最大挑战是招募不到足够多的新员工。它将他们整合成一个复杂的有机体，不能停止前进。(持续地)解决这个问题是她的使命，而在科技界，很少有人能达到她的水平。
如今，Stripe处于一个罕见而又令人向往的位置。尽管许多独角兽公司在这一代的增长已经趋于平稳，但它们仍保持着火箭般的发展轨迹。当被问及她能从这次经历中分享什么智慧时，约翰逊给出了以下几点:在快速增长的过程中，公司应该问自己一系列问题——最好是在确定产品与市场的契合度之后那相对短暂的时刻。
“很多公司不做决定如何他们想要成长，直到进入成长阶段。”“在很长一段时间里，你的行为推动着你的公司前进，然后突然之间它就转变了你现有的业务开始推动你的行为．像功能需求、需要更多的客户支持、需要创建一个团队来做某件你以前甚至不需要做某件事的外部力量——这些力量开始决定你的决定。”
她说，关键是要暂停足够长的时间，认真考虑如何处理成长的每个阶段。
这很容易变得过于被动，当这种情况发生时，你将不可避免地开始犯人力资源错误、执行错误和优先顺序错误。
所以，无论你是在成长之前的那个时刻，还是正在成长的路上，请按下暂停键。通读约翰逊的问题列表，确保你在回答的时候回答了这些问题。
1.我们是否记录了我们的操作原则?
当你达到增长时，许多前所未有的事情开始发生，你会觉得没有指导方针来做出好的决定。最重要的是，许多公司成立之初不在公司的新员工也需要做决定。他们需要一个框架来帮助他们做到这一点。
这就是为什么你需要记录描述你工作方式的核心原则．一旦它们被写下来，你需要不断地重复它们，直到每个人都内化了它们。条纹叫他们"工作原理(许多公司都有自己的“价值观”，但Stripe希望将哲学信仰与具体原则区分开来，这些原则应该应用于经营企业的日常工作中。)正如约翰逊所描述的，Stripe的三条运营原则是:
用户:“我们总是从用户需要什么或喜欢什么开始，然后考虑基础设施、内部约束、合作伙伴关系、产品路线图等等。”
认为严格:“我们关心的是把事情做对，而这通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力去发现公认智慧中的错误。严格并不意味着非本发明综合症;我们对周围的世界很感兴趣，认为其他公司、行业和学术领域可以教给我们很多东西。但在很多情况下，进步来自于走较少人走的路。”
信任和放大:“我们希望在一家拥有非常优秀的员工的公司工作，他们对同事特别好。人们应该致力于相互促进:在短期和长期内竭尽全力互相帮助。”
你的原则应该足够清晰明确，以便咨询这些原则的人能够做出与公司创始人相同的决定。
它们的定义也应该承认潜在的紧张关系。当两个原则似乎发生冲突时，上下文应该告诉您哪个原则应该优先。例如，“认真思考”对于高影响和不可逆转的决策是最重要的，但“紧急行动”对于影响较低和可能可调整的决策是至关重要的。通过这种方式，你的核心原则更多的是作为行动指南，而不是一个无用的清单。
这也使它们成为招聘新人和评估业绩的有用标准。应聘者的能力或经验是否与你的工作原则一致?现有员工是否以一种有利于他们的方式履行职责?你应该把你的操作原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并把它们放在首位。
当您对项目进行事后分析时，请通过您的操作原则来评估过程和结果。约翰逊说:“在成长过程中，人们可能非常注重结果，并在潜在的思维过程中偷工减料。”“把原则写下来让你可以说，‘嘿，作为一家公司，我们同意按照这些原则行事。在这种情况下，我们怎样才能更好地坚持呢?”Or, alternatively, ‘Do we need to change how we operate to achieve better results in the future?’”
当人们开始在决策会议上逐字逐句地使用他们的语言时，你就知道你的操作原则是正确的。“这是仅次于领导在场的最好事情。”
这要从入职开始。为了强调Stripe运营原则的重要性，他们向新员工展示了公司成立那年写下的第一套原则．令人惊讶的是，他们与今天的榜单如此相似——这恰恰强调了这些理念对于Stripe的成功是多么的基础。约翰逊说:“这说明了对公司来说最重要的是什么，那就是真正让人感动的东西。”“这也给了我们一个机会，让我们谈谈那些很少的改变是什么时候做出的以及为什么。”
在培训新加入公司的经理时，经营原则发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前的职位上所遵循的任何规则和行为，这将对他们的团队产生巨大的影响。”“这就是为什么我们为新的领导者建立了一个不同的入职培训项目，以确保他们真正理解Stripe基于我们原则的不同运营方式。”
这是一种非常常见的失败模式:初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘和产品决策——但这些信念从未被大声说出来，也从未被记录下来。
Johnson说道:“当你在一个小团队中总是在同一个房间中工作时，便会自然而然地发生许多事情。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你们都能立即理解正在做出什么样的决定，以及你想如何处理它。但当你进行扩展时，你不可能轻易地将其以一种他们马上就能理解的方式教给新用户。他们必须习惯于理解它。”
如果你是一家公司的领导，你知道这些不成文的东西是什么吗?你把你需要做的常见的决定分类了吗?你是否记录了指导你如何做决定的信念?如果没有，暂停一下，现在就去做。
2.什么样的结构能帮助我们实现目标?
伴随着增长而来的是对正式管理的需要。即使你决心要保持相当稳定的状态，你也需要明确责任和升级路径。
“扁平真的是一种精神状态，”约翰逊说。“你可以让你的组织感觉扁平化，同时仍然有一个良好的权力链，这样人们就不会有太多的直接报告，而且有一个明确的方法来升级问题。我们没有很多头衔，也没有资历的标志，因为我们希望所有人都能畅所欲言，做出贡献。你是否参加会议总是取决于你对特定问题或问题的了解程度，而不是关于等级制度。但每个人仍然清楚地知道他们的经理是谁。”
这就是Stripe的工作原理。但每个公司都需要决定一个符合其具体目标的结构。也许您需要更多的层次结构来执行具有大量交接的非常复杂的流程。也许你需要的更少，因为你希望所有的员工都能立即对客户的问题做出回应，而不必与他人进行再次确认。
在任何一家公司成立之初，每个人都在尽一切努力获得成功。当你进入增长阶段时，这就不再有效了。人们需要与成功指标线性联系起来。
选择正确的结构的关键是创造你将改变和发展它的方式。你要预料到任何一张桌子的大小、形状和人数必然会发生变化。约翰逊说:“每六个月检查一次，打破那些已经根深蒂固、陈腐或不再富有成效的会议，这是一个好习惯。”“你不想执着于认为某种流程是做某件事的唯一方法，或者你需要某种人员组合来完成某件事——我几乎可以保证，一年后，无论是流程还是人员，都不会是正确的。”
3.到目前为止，谁在我们公司工作得最成功?
也许你已经雇佣了20人或10人——这仍然足以匹配适合为你的公司工作的人。
花点时间问问自己:好吧，我们雇佣了什么样的人?他们是否足够多元化，能够为公司带来不同的观点和经验?谁做得很好?谁的扩张速度和公司一样快?这些人的特点是什么?约翰逊说。事实上，列出它们的属性是定义、强化或调整操作原则以确保它们对齐的好方法。
与你的公司一起发展的人，是那些预见到他们现在需要学习什么，以便在六个月后他们的角色中脱颖而出的人。他们对未来充满好奇。他们不满足于或沉迷于当前的工作。
约翰逊刚加入时，Stripe的国际业务还是个新项目。每个国家的经理都是通才，无论他们驻扎在哪里，都要把事情办好。但随着公司的发展，这些人需要转变成真正的团队建设者——他们中的一些人最终经营着自己的大型组织。其中一些国家经理晋升到这些新职位。另一些人则没有，因为他们无法获得建立和管理不断壮大的团队所需的技能，同时取得成果。
为了进一步扩张，该公司引进了新的国家经理，他们根据与已经在该职位上取得成功的人类型的模式匹配来招聘候选人。总的来说，这些员工都很享受扩张的挑战，他们愿意投入时间学习，要求不断的反馈，并不断地自学当地市场。
“看看那些喜欢为你的公司工作的人。他们喜欢什么?他们特别擅长什么?是什么技能让他们与众不同?约翰逊说。”你希望雇佣更多符合这种模式的人，他们不仅拥有合适的技能，而且也过得很愉快．快乐是高效工作的关键——快乐的人会变得好奇并想要学习。”
她偶尔发现用维恩图(Venn Diagram)画出团队成员很有帮助:擅长工作的人、有重大影响的人以及热爱自己工作的人。理想的员工符合这三个方面。把所有属于这一类的人列个清单。他们还有什么共同的品质?在招聘过程中，你可以问什么样的问题来确定应聘者是否具有这些品质?
4.我们有五年计划吗?
约翰逊坚信公司应该制定长期计划。但关键是:应该不会太久．它不应该是什么不朽的，耗时的折磨。它应该简单到三到五个段落，简要描述公司希望确保在未来五年左右实现的最大、宏观目标。
对于Stripe来说，这份文件包括:“为各种规模的在线公司提供必要的基础设施，让它们建立自己的业务，并在全球经济中竞争。”
这是我们可以不断问自己的问题，‘我们现在所做的是与那个目标一致的吗?”
约翰逊与联合创始人帕特里克·科里森共同起草了这份文件的初稿。整个领导团队进行了几周的研究，然后发布给整个公司。
约翰逊说:“你的初创公司需要宪法文件来指导你的发展。”“一旦你确定了你想要的工作方式，你的公司最好的结构，你想要和什么样的员工一起工作——本文档概述了您要利用所有这些资源来完成的任务．”
作为制定计划的一部分，管理团队离开办公室聚在一起，设计了一个完全专注于手头任务的一天。“我发现很多人都在谈论成就。流动状态’作为一个个体——那种与工作融为一体的感觉，让你能够更有创造力，产生新的想法。””很少有人会讨论如何作为一个群体进入心流状态。但他们应该这么做。当我们做计划时，这就是我们试图达到的目标——一种共同的目标感，我们所有的大脑都在为一个结果训练。”她将这种方法推荐给那些寻求发展长期策略的公司。
同样重要的是:你发布的计划应该放在中心的某个地方，以便于方便地引用。它应该是新员工入职的核心，与你的经营原则一样。随着你对公司业务或客户的了解，它可能会随着时间的推移而有所调整，但理想情况下，你所确立的目标应该是你创立公司的内在原因，这样它们就不会有太大的变化。
“在做产品决策时，你希望人们参考计划——‘这个新想法或新功能是否符合我们的总体目标?或者“即使它不符合我们的任何五年目标，我们也应该推出它吗?””Your constitutional document empowers people to ask and answer these questions so your company doesn’t get distracted from the things you absolutely believe you must do to succeed.”
一旦你有了吸引力，突然之间一切都是令人兴奋的机会。一个长期的计划迫使你在有限的资源下做出好的决定。
5.我们有衡量员工经验的方法吗?
约翰逊之前的观点是，快乐是高绩效的核心，她认为每个有规模的公司都需要适当的机制来衡量和回应员工的满意度水平。例如，Stripe每六个月对员工进行一次调查。“对于我们这样规模的公司来说，这种情况似乎非常频繁，但当你发展如此迅速时，情况总是在变化。密切关注人们对我们发展方向的看法是很重要的。”
该调查共有75个问题，填写时间约为10分钟。结果是匿名的，由执行团队在滚动的基础上进行分析。问题包括对个人同意或不同意以下陈述的程度进行评级:
我可以看到我的工作和Stripe的总体目标之间的关系。
我有足够的自主权来有效地完成我的工作。
我恰当地参与了影响我工作的决策。
我每天都有机会做我最擅长的事。
我在工作中有学习和成长的机会。
我会推荐Stripe作为一个很好的工作场所。
对约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我是否觉得我每天所做的工作与公司的成功有直接关系?”
她说:“让人们真正感受到自己工作的影响，感受到自己在创造重要的商业成果，这是非常重要的。”“这是我最喜欢的检验这家公司是否健康的试金石之一。”
虽然到目前为止Stripe在这个问题上表现得很好，但创业公司可以利用这个查询的结果来决定下一步要做什么。如果你得到的回答是否定的，那很可能是你的员工太多了，所以有些人会觉得他们只是在忙着工作，或者他们只负责公司很小的一部分。你可能会得到这个结果的另一个原因是，如果高级领导或人事经理不善于阐明公司的愿景，以及它与手头责任的关系。Johnson建议收集这些问题的子数据来诊断问题是什么。无论如何，解决它是至关重要的。
她说:“我见过很多中层管理人员不愿意认同创始人的愿景，所以他们最终只在团队工作与组织使命之间进行了微弱的沟通。”“最好的管理者会把团队的工作与公司的终极目标联系起来，这是他们最优先考虑的事情。”
如果你作为一个领导者不相信你每天所做的工作是重要的，你的团队也不会相信。这让你处于非常危险的境地。
6.我们在分散决策权吗?
任何成长型公司面临的最大挑战之一是为员工提供信息、代理和信心，让他们自己为公司做决定。作为创始人或执行领导者，你不能总是在那里打电话。你必须相信其他人也能做到，这样才能不断推动你的业务发展。
为了使这成为可能，约翰逊采用了与住院医生项目相同的方法:看一个，做一个，教一个。
当你是一名外科医生时，这就是你学习的方式，也是你最终有资格在手术室里做出迅速的、改变人生的决定的方式。这也是你在科技公司培训员工的方法向他们展示你希望如何完成工作，让他们自己去做，然后让他们把学到的东西教给新入职的员工。尤其是教学行为，在内化信息和使行动成为第二天性方面具有强大的作用。
这就是Stripe如何让人们做出正确的决定，无论他们离创始人有多远。例如，当帕特里克和约翰·科里森创立公司时，他们对想要建立的品牌有非常明确的想法——尤其是设计理念。他们坚信软件应该是漂亮的，这使得他们在B2B市场上与众不同。随着时间的推移，这使Stripe成为该领域的领导者。
为了实现这一点，创始人必须将他们的设计敏感性传递给一个新团队，他们将以自己的方式发扬光大。当设计团队刚刚起步时，创始人创建了一个设计审查流程，允许他们提供自己的意见，并在过程中的检查点提出指导性问题。最终，团队的设计领导在引进新成员时接管了这一工作——在相同的检查点问相同的问题。他们成为了一批新设计师的老师，这些设计师在设计新东西时将学习到标准、问题和目标。
在业务方面也建立了类似的流程:交易审查。
“交易条款的最初决策者是我们这些公司的领导者，”约翰逊说。“我们不再审查每笔交易，如果是这样的话，我们就是失败了。”
Stripe的领导层仍然会对不寻常的交易进行审查。文件对于补充这些审查会议的影响至关重要。重要的是，您要开始对团队必须做出的常见决策进行分类，这样您就可以围绕如何做出这些决策创建规则和方法。
她说:“例如，我们简化了处理类似结构交易的流程。”“我们将能够根据一系列标准确定一种交易类型，我们将能够以正确的合同类型做出回应。它加速了一切，使一线人员无需总是与他们的经理确认就能很容易地做出响应——它为来到Stripe的客户提供了更好的体验。”
重要的是，当遇到新类型的交易或决定时，也有固定的程序。“当一名员工第一次看到一项新交易时，他们确切地知道如何提升它，以及谁需要参与其中——而不是跑来跑去问一群人。他们不会试图嫁接现有的过程来适应新的情况。他们被触发暂停，仔细考虑与交易审查小组的下一步行动。”
为了帮助大家做出这些决定，Stripe在内部发布了一个框架。以下是基本的:
如果一个决定是不可逆转的，并且对公司的影响非常大，那么就应该用大量的数据和严谨来做出这个决定;它应该涉及到更多的利益相关者，也许是多个团队。产品定价就是一个很好的例子。
如果一个决定是可逆的，并且对公司的影响相对较低，那么个人应该能够根据公司的运营原则和计划应用他们的最佳判断(这就是那些文件成为关键的地方)。这可能包括UI更改、客户服务响应等。
你可以把它想象成一个2乘2的格式，其中一个轴受到冲击，另一个轴有能力反向或反弹。大多数项目都可以在这张图的某个地方标出。根据他们降落的地点，你就知道该怎么走了。
对于Stripe来说，这减少了不确定自己是否能做出决定的人的数量。这也减少了他们花在与经理沟通和获得认可上的时间。综合起来，这为公司节省了大量的时间和资源。
使用这个框架来授权决策也是可复制和可扩展的。熟悉它的员工现在可以模式匹配哪种类型的决策需要哪种类型的行动——而不需要预先预测每一种类型的决策。
“这对我们来说是非常高的杠杆，”约翰逊说。“有很多公司非常注重决策权，比如谁可以根据资历或角色来决定什么。根据我的经验，当你需要移动和快速成长时，这是行不通的。我曾经在一些公司工作过，人们会说，‘和这三个人谈谈，然后你就可以做决定了。”Those three people inevitably become a bottleneck, and a bunch of other people feel like they don’t truly have ownership of their work.”
要想成功成长，你需要不断提升决策能力，让最接近工作的人能够做出高质量、负责任的决策。Stripe将尽可能多的本地化决策作为首要任务。
不本地化解决问题是公司的一个秘密杀手。
约翰逊说:“如果你不不断地教会越来越多的人如何做决定或找到与公司目标一致的决心，你就会停滞不前。”“信任可以节省大量的时间。”
在进行规模扩张之前，你应该问的几乎所有问题都是关于如何让信任成为公司运营的核心。作为一名创始人，你能信任数百人——包括每个月都有很多新员工——以你的方式工作吗?如果你相信他们的判断，你就能给出肯定的答案，而相信他们判断的唯一方法就是——首先——好好雇佣。除此之外，为你的员工提供他们需要的信息、资源、工具和心理模型，让他们了解你的优先级、意图和目标。
如果你能提供这些东西，你就在创造一个多脑生物的道路上，它足够聪明，可以同时承担多个巨大的任务。你将能够推出一个大的新功能集，同时也可以调整补偿。你可以让你的招聘引擎开足马力，同时满足客户的紧急需求。这种并行处理复杂动作的能力对公司来说是一个全新的存在层面。如果你正处于快速发展阶段，这就是你从一开始就应该设定的目标。
摄影:Christophe Wu
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