去年年底,泰勒Hogge发射了一连串的推文这引起了我们的注意。在他的帖子中，Hogge概述了他作为产品和战略副总裁是如何“做一些不同的事情”分配．

他的哲学的基石是项目经理是他们产品的总经理。这在产品圈里并不是一个新概念。但对霍格来说，这是一个重要的起点。“产品经理的主要目标不是简单地交付软件，而是交付业务成果。其他人可能会同意这一说法，但很少有人真正付诸实践。”“我们选择做很多事情来强化这个角色的方方面面，这也是我去年在推特上分享的原因。这并不是一个有争议的想法——但是我们在Divvy执行它的方式可能是有争议的．”

以下是霍格的解释:

项目经理拥有产品的实际收入数字——有时与收入团队一起——这意味着收入和产品团队更紧密地结合在一起。

产品经理的薪酬激励与业务结果挂钩(例如，销售额、收入、上升率、利润率、CAC)。

pm销售——他们参加销售电话，做演示，经常去现场拜访客户。

产品和收入共同拥有所有新公司的注册和注册，并独家拥有所有客户0-20名员工的注册和注册(因此销售可以专注于更大的交易)。项目经理对注册的新客户数量以及新客户成功登录的比率都有目标。

项目经理每两周领导一次产品评审，这被视为与执行团队和其他关键利益相关者的董事会会议。

这当然不是每个产品团队的运作方式——这就是为什么它会引发各种各样的问题:“但这实际上是如何工作的?”的问题。我们希望深入了解这种方法是如何产生的，它在实践中是如何工作的，以及其他产品领导者如何在他们自己的产品组织中利用这些相同的想法。

自2019年初加入Divvy以来，霍格有机会尝试让pm更像总经理，他已经玩了很长时间。“我是一家公司的产品主管Wealthfront在我加入Divvy之前做了三年。在Wealthfront，我们并没有以同样的方式构建项目经理角色，尽管确实有一些领域倾向于将项目经理视为总经理的模式。我一直在想，‘伙计，我们真的可以进一步利用这个机会。后来我加入Divvy，他们真的给了我一个机会，让我按照自己的想法建立产品组织。尽管有一些风险和我们正在观察的事情，但到目前为止，它似乎真的在起作用，”霍格说。

自从他加入达维后，球队的规模扩大了两倍。霍格现在领导着一个大约35人的团队——包括9名产品经理和7名设计师，甚至还有一个15人的风险管理团队——这与他早期在科技领域的表现截然不同。我相信我们中的一些人是这样，但我认为公平地说，大多数产品副总裁不是从销售经理开始他们的职业生涯的。在某些方面，我在内心深处仍然是一个销售领导者，我坚信产品人员可以从销售世界中学到很多东西。”

在这次独家采访中，Hogge分享了他的战术指南，如何让产品团队变得更加以结果为导向，与销售更加紧密地结合，并避免在这种不同的产品组织管理方法的道路上出现一些潜在的坑洼。从他对早期实现的印象到他对这个实验的观察(现在它已经实施了一年多)，继续阅读，了解Divvy为什么要在这个方法上加倍下注。你可能无法将他的框架的每一部分移植到你自己的产品组织中——但我们确信它会引起你的思考。

从头开始建立一个以结果为导向的产品组织

”无论您是否从我们的方法中获得了其他东西，最关键的一点是您需要将您的思维模式从作为项目经理的项目经理转变为成为以成果为推动力如果你还没有。明确地重新调整你的产品团队，让他们专注于为客户和企业提供结果。其他一切都是次要的，”霍格说。

他非常清楚，这种转向需要在这一过程中进行一些试验和错误。霍格在推特上概述的Divvy目前的体系并不是他在公司的第一天就形成的——这是一种进化。”事情是逐渐发生的，然后突然发生了正如霍格喜欢说的那样。

正确划分PM的角色:GM, CEO，还是scrum管理者?

事实上，他们从一开始就采取了完全不同的策略。“当我第一次加入Divvy的时候，我们有这样一个想法:一个总经理将与一个项目经理合作，总经理代表业务，项目经理代表产品。但我们发现它效率很低。它创造了一个与客户分离的通用工程师阶层，他们不受工程师的尊重。他们不能把他们认为应该建立的东西付诸实践，因为他们不是项目经理。另一方面，PM要向GM报告，这使得PM更像是一个项目经理。”

以下是Hogge在Divvy早期的一个例子，可以证明这种冲突:“我们推出了一种新的方式，让企业不用信用卡支付账单。这导致了这种摩擦，即负责账单支付的总理并没有真正考虑账单支付产品将产生的支出数量或数量。他只考虑什么时候发布，可交付成果是什么，而不是附带的结果。突然之间，总经理就被业务成果所吸引，却没有真正推动这些成果的权力。”

为了启动连接结果和可交付成果的转变，Hogge将以前分离的GM和PM角色合并为一个。“当我们过渡到PM-as- gm时，这位PM建立了支出量和账单支付的仪表盘，他开始调整他的路线图，以推动最大的支出量。他开始与我们的财务团队会面，在模型中确定他将签约多少收入。首相说，‘这就是我要提供的，这个数字归我所有。’这是一种转变，让我们的首相们能够这么想。”

对任何公司的项目经理来说，交付里程碑都是一件很重要的事情。项目经理们应该关注的真正问题是:这个软件是否为业务创造了您想要的结果，同时也取悦了客户?

这并不是说交付是PM角色的一个不重要的方面-成功的执行和可预测的交付对于推动公司稳定向上并向正确的轨道发展，同时让客户满意至关重要。Hogge专注于授权他的项目经理们通过一套双光眼镜来看待他们的工作，一个镜头坚定地定位于为客户辩护，另一个镜头聚焦于业务的结果。

“客户总是第一和最重要的利益相关者，但也有一个关键的次要利益相关者，那就是业务。我总是引用Flexport CEO的一句话瑞安·彼得森:“项目经理喜欢优化一件事，但伟大的项目经理不会只优化一件事如果你只以取悦客户为目标，你最终会让一切都免费。。如果你让所有东西都免费，你创造价值的障碍就会更小。但如果你退一步问，‘我如何在这个基础上建立一个可行的企业?“嗯，这意味着我们可能不得不向客户要求一些东西，如果我们要求为产品付费，那么我们最好开发出一款令人惊叹的产品。它们相互依赖——一个离不开另一个，”霍格说。

“对我来说，这又回到了行动比语言更重要的问题上。产品界让“pm即ceo”成为了一种战斗口号，却没有真正将这种精神融入到他们的日常运营中。项目经理通常无权这么做。如果你的项目经理不负责实现收入目标和他们自己的损益表，称他们为产品的首席执行官不过是一个汽车保险杠贴纸的口号”,Hogge说。

如果你不对产品组织的运作方式做出根本性的改变，就别指望会有截然不同的结果。更进一步，问这样一个问题:作为一个产品负责人，你做了什么来创造条件，让你的项目经理真正专注于结果?

决定你的机会:如何帮助项目经理选择正确的结果

虽然收益可能是优化和激励pm的最直接的结果但这并不意味着它是所有产品的最佳选择．霍格说:“我在推特上说，Divvy的项目经理拥有新产品的实际营收数字——他们击中了这些数字。”

”有些批评者说，‘不是每个产品都与收入直接相关。“这是绝对正确的——你可以用同样的结果驱动模型与其他指标挂钩．我们目前有两个项目经理负责降低CAC，三个项目经理致力于提高贡献边际。他们围绕实现这些成果制定了整个路线图。”你可以用几种不同的方式运用这种精神。“我们每个月签约数百名新客户，但我们希望我们的客户成功专家把精力集中在吸引更大的客户上，通过增加他们在我们公司信用卡上的消费。为了解放我们的客户成功团队，我们要求两个产品小组专门负责所有0-20名员工的公司的入职培训。这意味着该公司正在建立入职教程、Divvy大学视频，甚至每周举办网络研讨会，培训小型客户。”

为了进一步说明他的观点，霍格提出了这样一个假设:“关键是要选择正确的结果最能指向成功的指标．比方说Pinterest的一个项目经理想要提供一种非凡的钉钉体验，即使没有人明确为此付费。那么业务结果是什么呢?他们可能希望增加每日活跃的用户数量。”“但把首相的薪酬与这种行为增长X%联系起来，并就此收工可能是一个错误。”挖掘更深。为什么你想增加每日活跃的固定钉吗?因为这将提高用户的LTV。因此，即使PM的责任似乎因为收入而减少了，如果你深入研究为什么，你最终可以追溯到你想要交付给业务的结果，同时仍然牢记客户体验。”

确定您所追求的根结果—不要先选择度量。以一种能让客户高兴的方式去追求结果——不要忽视这一点。

霍格揭示了先从产品指标入手的风险:“继续以Pinterest为例，你真正想要的——你所追求的结果或愿景——是创建一款粘性很强的产品，能够长时间留住用户，保持良好的体验。只有这样，你才能选择决定结果是否达到的指标。”

“从产品指标开始的问题在于，有许多方法能够增加日活跃用户，但却不能带来良好的结果。你冒着创造出无法推动根本结果的反常动机的风险。俗套的产品选择可能会在短期内改善固定行为，但它们最终不会提高LTV。相反，将团队指向业务结果，并让他们确定指示进展的指标。如果指标变化了，但整体结果却没有变化，那你就搞砸了．”

持续的变化

Divvy的产品团队将这种结果驱动的思维模式贯穿于产品旅程的每个阶段，并一次又一次地回到这些目标。“在我们的产品评估中，我们非常注重阐明我们希望为每个产品或功能提供的结果——无论是增加收入、留存率、采用率还是CAC。每一项行动都与结果相对照。我们对结果有进步吗?发布软件不是一个结果。任何人都可以发布，”他说。

这不是一种“定了就忘了”的情况，即你在计划的开始阶段就列出了你的目标，然后在产品发布后继续跟进，看看你是如何做到的。每一步都要盯着你想要的结果。

与销售紧密相连:产品，认识你的新闺蜜

但是产品不能在真空中推动结果——它需要与销售在整个过程的每一步紧密一致，从构思到勘探到收尾，让“pm自己的结果”不仅仅是公司的座右铭。销售永远是一项团队运动但Hogge在Divvy的产品团队将这个想法更进一步。项目经理不仅仅是为了帮助销售一个特别棘手的潜在客户——这是他们角色和责任的核心部分。

”在Divvy，我们的pm销售——这是整个系统的关键．他们参加销售电话会议，做销售演示，当我们不处于大流行时，他们与销售人员一起出差，帮助达成更大的潜在交易。我们都在同一条船上，朝着同一个方向划船，”霍格说。

这里似乎有一些障碍——要么是当产品过度涉及销售的日常角色时产生的领土主义风险，要么是pm将花太多时间销售而没有足够的时间运输的担忧。从霍格的角度来看，这些担忧都是没有根据的。

“我想不出任何一个销售人员会因为产品进入并可能踩到他们的脚而感到痛苦的例子，原因是:首先，作为销售人员，当客户开始提出产品问题或产品要求时，这总是与客户进行的最棘手的对话之一。实际上，你不能做出任何承诺，因为你不确定什么时候会发布产品。”

“其次，即使销售人员说，‘是的，我们会为您建造的，潜在客户不太可能相信他们有能力做到这一点。但当一个负责产品的人在房间里说，这些都是非常有趣的要求，我们知道其他客户也需要这些，实际上我负责产品路线图。它计划下个月发货，我们应该一起工作，让它看起来怎么样，这样我们构建的东西会让你高兴——它改变了整个对话的动态。我有无数这样的例子，销售代表在Slack上说，让产品经理参加销售电话会议绝对会改变游戏规则，”Hogge说。

很明显，销售人员受益于身边有产品经理分担工作，与客户沟通，从更快完成交易到更接近完成配额。但在这一交易中，首相们是不是吃亏了呢?霍格坚信事实并非如此。

“其中一个产品经理面临的最大挑战是确定优先级．当你让一个项目经理自行其是时，有一种趋势就是产品管理过度智能化。问题其实应该是:这个卖吗?客户真的想要这个吗?是市场把我们逼走了吗?这会带来我们想要的结果吗?当产品与销售步调一致时，这些问题的答案就会更快地浮出水面，分清轻重缓急也就一目了然了。”它还能激发创造力。与客户的任何互动都有助于塑造更好的产品。当我们的项目经理参加销售电话会议时，他们会利用它进行发现——他们在测试想法的同时也开发销售机会。”

霍格希望他的产品团队在日历上抽出时间与销售人员进行合作，重点关注那些处于最关键时刻的潜在客户。“每当我开始谈论这种模式时，有些人马上就会认为项目经理们把所有的时间都花在了销售或电话宣传上，但事实并非如此。如果PM被包含进来，他们就会跳到漏斗的底部。”

增加薪酬:如何重新思考对项目经理的激励

让营收团队和产品团队就某一特定产品达成共同的目标和业务成果，并在整个构建和销售过程中支持这一承诺，可以在很大程度上消除通常将销售和产品分开的障碍。但如果你发现这种以结果为导向的方法不太奏效，也许是时候重新考虑将可变薪酬纳入激励机制了。

霍格提醒我们，尽管这可能是大多数人在他的计划中发现的最引人注目的支柱，但可变薪酬结构与他在Divvy的整个产品组织中注入的结果驱动的精神是一致的。首先要为PM所从事的每个产品确定业务结果，并明确与该结果最密切相关的度量。然后你就可以建立一种激励机制，奖励那些达到目标的pm。”

“我的观点是，尽管现金部分可能行得通，但它应该严重倾向于股权。许多年轻的公司忽视了真正的深思熟虑后续拨款的力量但优秀员工希望自己的股权能翻倍(或更多)，前提是他们能在多年的时间里表现出色。”

伟大的项目经理是建设者，建设者希望有机会在他们所建设的东西中拥有股权。

霍格发现自己经常从销售手册中借鉴他的产品组织。“我们都很熟悉销售人员的配额，但对项目经理的薪酬激励肯定没有那么普遍，这可以解释为什么有这么多产品领导者说他们注重结果，但实际上很少有人付诸实践。”

“在Divvy，销售正朝着目标前进，但他们与产品步调一致。产品部门尽其所能帮助销售达到这个数字，因为项目经理通常与这个数字保持一致。”

我希望我们成为世界上最紧密团结的收入和产品团队，而这种结构正让我们朝着这个目标前进。

Hogge在这里举了一个例子:“我们有一个PM，专门负责用户在与Divvy签约后的头几个月的消费。他的衡量标准是处于客户周期坡道阶段的客户的消费目标，实现这些目标与有意义的资产挂钩。”

与任何不断发展的计划一样，要想获得正确的奖励结果，需要在这一过程中进行一些修补。“作为企业卡和费用管理平台，Divvy一直在寻找机会降低客户刷信用卡时的支出。最初我们有一个项目经理负责软件工作，帮助减少被拒绝的过渡数量，如果他们达到了这个目标，股权就会增加。”Hogge说。

“我们意识到，下滑指标与我们想要达到的结果(为客户提供更好的体验)并不完全一致。事实上，有些下跌是好事——就像欺诈案例一样。从那以后，我们就不再朝着那个特定的结果靠拢了。”

在Divvy任职期间，Hogge见证了这种方法是如何推动pm们升级的——结果公司发展得更快了。

“最近，我和我的一个项目经理进行了一次事后分析，他非常努力地推动产品的第一个版本的发布——他最终比预期提前了两个月交付，因为他真的很有动力为业务产生这样的结果。我问他，‘如果你没有这种可变的薪酬计划，你还会大力推行吗?’他说，‘我很想答应，但我可能不会被逼得这么急，让这事早点传出去。“我真的很欣赏他的诚实回答。有了这种心态，我们的业务就能发展得更快。”

”需要明确的是，它的提前并不仅仅是因为团队“更加努力”。项目不会因为额外的动力而神奇地加快进度。相反，这迫使他这么做更仔细地看看范围因此我们决定缩小游戏范围，这样第一版就可以更快地发布了。”“如果没有激励，我发现项目经理通常不会采取足够紧急的行动，也不会参与与关键利益相关者就需要进行的范围进行的尴尬对话。”

变量compp更多的是一个强迫函数，以更窄的范围将pm集中在商定的结果周围。“任何时候，产品经理在发货的时候，他们都在试图弄清楚到底是什么让顾客满意的最低可行性产品．但pm往往让完美成为良好的敌人。专注于具有一致激励机制的结果可以避免范围膨胀，所以他们不会在项目和功能上进行长期投资，但最终不会以一种有意义的方式与更大的目标挂钩。”

每一天你选择做的事情都是一个昂贵的选择。你想让pm们感受到重力。

潜在的产品组织陷阱-以及如何避免它们

霍格当然认识到，这种方法会招致怀疑者和后续问题。我们在这里收集了其中的几个，霍格带我们逐一了解，概述了一些风险，以及他对如何规避风险的想法。

项目经理的可变薪酬会不会把他们的注意力从长期转移到短期?

“我听到的批评是，你是在激励产品经理考虑过于短期的问题。他们现在不应该被激励去完成交易，他们应该考虑如何在未来一两年的时间里开发产品。为了更清楚地说明这种风险，让我们回到之前的Pinterest例子。你可能会为了固定行为而过度设计产品，或者采取一种粗制滥制的方法去增加日活跃用户，这将失去用户的信任。我同意这是一个合理的担忧——但有办法减轻它，”他说。

”选择短期和长期的结果．你可以根据短期目标调整pm，以提高日活跃用户，同时也可以用更大的目标来激励他们，将业务扩大10倍。有一些方法可以平衡这些事情，使它们不会变得太短期。回到我之前的观点，以股权而不是现金的形式向pm支付可变薪酬，可以帮助他们把目光放在长期的视野上。”

就像任何商业目标一样，有短期的结果和长期的目标。拥有其中一个并不会否定另一个——伟大的领导者知道如何激励人们不断地向两个方向努力。

无论你是否考虑调整项目经理的薪酬结构，每个产品副总裁都必须想出创造性的方法，让他们的团队平衡短期和长期目标。对Hogge来说，这是推动一个全面的、创新的产品愿景，同时在此过程中进行增量更改，使您离这些目标更近一点。“这是我从导师那里借来的，安迪RachleffWealthfront的首席执行官。他说”,产品团队必须两手抓——他们既要开发又要探索你通过改进已有的产品来获取利益。。但如果你只专注于改进现有的产品，你将永远无法真正找到公司所能提供的全球最大价值。所以产品团队负责扩展现有产品并探索其他可能性同时。大多数产品组织在这两方面都做得不够好，更不用说两者了。”

这是否限制了谁可以成为一个成功的项目经理?

“当你重新考虑首相的角色时，它实际上改变了你招聘的对象．你必须招聘更多的GM类型的人——像商务人士一样思考的人，同时也懂得如何构建漂亮的软件体验。这意味着你可能不太可能只雇佣技术含量高的项目经理。”

“有人在推特上回复了我最初的帖子，问道，‘这难道不是为真正外向、有魅力、外向的pm挑选的吗?虽然这是一个合理的担忧，但我实际上并不这么认为。我们的团队中现在有很多人担任总经理，他们并不是你所说的那种刻板的、外向的、乐观的类型。他们非常内向，非常体贴，更安静，更喜欢听而不是说。但他们在自己的工作中是非凡的，因为他们推动了结果。有很多不同的性格类型都可以做到这一点，”他说。

当涉及到招聘项目经理我们想要内部消息面试的问题霍格用来挖掘这种结果驱动的方法。以下是他的三个问题和后续问题:

问:作为产品经理，你最引以为傲的成就或成果是什么?“这可以确定他们是否以结果为导向。如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不具备我们所需要的心态。”

追问:这一成就的结果是什么?“有些项目经理会采取下一步措施，然后说，‘好吧，它带来了X数额的收入。’这比回答一些问题要好，但之后你还得深入一个层次。”

额外的跟进:这个结果与你说的效果相比如何?“这是大多数项目经理纠结的地方，因为他们通常没有预先定义清楚和可衡量的结果，所以他们不确定结果与预期结果的比较。一个很好的回答可能是，‘我们想在今年年底达到50%的采用率，而我们实际上达到了65%。’成功和所取得的成就都有明确的背景。”

霍格说:“如果你不得不不断督促应聘者考虑业务结果，而不是坚持交付成果的时间表，那么他们很可能难以满足你寻找的那种产品经理的需求。”

优秀的应试者能够滔滔不绝地说出他们参与交付的每一个产品的结果。

奖励结果会扼杀实验吗?

无论你的产品是处于隐形模式还是成熟模式，试验和快速失败都是适应和保持敏捷的关键。“我对这种模式最大的疑问之一是，它是否让项目经理在尝试新事物和测试新功能时更加犹豫。我的想法恰恰相反。”

“在风投投资的初创公司，以结果为中心的文化中，你的重点显然是大的结果。如果您相信大的结果通常来自大的实验，那么关注结果的PM实际上更有可能发生大的波动。在某种程度上，产品管理就像投资者选择一家公司:你更关心成功的程度，而不是成功的概率。这意味着，你希望你的团队有时能在高收益的情况下进行大的波动，即使这是有风险的。如果你是一个棒球迷，想想击打率，而不是击球率。从这个意义上说，对结果的执着实际上鼓励了实验。”

继续棒球的比喻，不是每一个单一的产品或功能都能成为本垒打——留下挥杆和失误的空间，解锁那些顿然的时刻。他说:“在Divvy，我们仍然能够测试不同的想法和实验，而不用担心他们的薪酬。”“关键是要知道什么时候把产品和商业结果联系起来是正确的。你需要考虑人们被要求交付的产品到底有多成熟。”

但是，您如何知道产品何时准备好推出并与PM所关注的业务结果(例如收入、CAC或采用)绑定呢?我们很高兴地得知，霍格的解决方案依赖于另一篇评论文章:超人CEO的建议拉胡尔Vohra的寻找产品/市场适合度的框架．如果你还没读过这本书，那么它的核心元素就是沃赫拉的方法扩展了成长大师肖恩·埃利斯首先提出的一个测试:当一家公司问他们的顾客“如果你不能再使用这个产品，你会有什么感觉?”如果40%或以上的用户回答“非常失望”，那么这家初创公司很可能具有很强的吸引力。不到40%，而且该公司几乎一直在努力寻找增长。

Hogge采用了40%规则来确定何时将产品或功能与结果挂钩是公平的。举个例子:“我们的报销产品处于测试阶段，我们对客户进行了调查，询问如果我们放弃它，他们会有多失望。一旦有40%的客户表示他们会感到失望，我们就知道我们已经准备好开始计划总体推出，包括为PM制定薪酬激励计划。在这种情况下，我们推动的结果是由报销产品驱动的年度经常性收入。”

核心产品基础设施工作受到影响了吗?

大幅波动固然重要，但可靠性也同样重要。为了确保质量不被牺牲，核心产品工作仍然是中心，Hogge的建议是:“产品团队需要定义他们的原则，帮助他们建立这些基础设施和技术债务的权衡．例如，在Divvy，我们的第一产品原则是，质量是我们的北极星。”“我们甚至更进一步地将质量的一个方面定义为性能——它加载速度快。这使得权衡讨论更容易。如果质量是固定的，我们将质量定义为必须在500毫秒内加载，如果有基础设施能够实现这一点，我们就必须优先考虑它。”

你不希望你的产品组织如此执着于实现他们的目标，从而赢得了短视的名声，失去了工程师的信心。构建一个高质量的产品本身就是一个业务结果。

跨职能的合作伙伴不会妨碍你吗?

销售、财务、工程、营销、产品经理是所有这些主要部门之间真正的结缔组织。如果你想让pm们在达到(和超过)他们的目标上有一个公平的机会，也有必要加强与这些关键利益相关者的合作关系。

“打造一个成功的产品需要很多因素的共同作用，单靠项目经理的意志是无法完成的。这就是产品评审会议发挥关键作用的地方。虽然典型的目的是让所有相关方都在同一页上，但产品评审经常陷入让PM处于守势的陷阱，避开有关时间延迟、客户投诉和范围蔓延的问题，”他说。

”当产品评审变成项目经理只报告最新的可交付成果时，他们并不拥有结果，他们只是交付软件。在Divvy，我们认为产品评审就像迷你董事会会议，产品经理就像产品的首席执行官，”霍格说。

当然，这些会议是以结果为导向的。“每个产品小组——其中有9个——每两周发布一次产品评测。这些活动由PM领导，由设计师和工程主管协助，邀请高管和其他关键利益相关者，包括我们的CEO、营收、客户成功和工程主管。在这些产品评审中，我们仍然高度关注我们从每个产品或特性中寻找的结果，而不仅仅是交付软件的可交付成果。我们向每一位领导者展示结果的进展，并将叙述、我们所追求的结果或我们在过去两周从客户那里学到的新见解联系起来。它给了人们，无论是首席执行官还是我们的营收主管或其他人，一个引导结果的机会，并提供投入。我们非常重视他们的想法。”

产品评审也是进行谈判的会议。“产品可能会说，‘这个时候我知道这个产品可以销售，能够产生我们想要的结果。金融业可能会回答:“对不起，这还不够快。”这种反反复复是关键。如果你想激励你的项目经理达到目标，你必须让他们与组织中对最终结果有影响的其他部门保持一致，”他说。

“如果你问我们的首席执行官，他会说这是我们实施的最有价值的事情之一，因为这只是每两周半小时的会议，但它提高了我们作为一个组织的凝聚力。”为了更有战术意义，Hogge分享了他训练团队的原则——他称之为完美产品评论的10条戒律:

把它们结合在一起:

回到开始这一切的线索——霍格的方法中产生最多后续问题的部分是关于基于实现既定目标的可变薪酬的支柱。但这只是他方法的一个组成部分。

“到目前为止，我们在Divvy采用了这种框架，并取得了一定的成功。但无论你如何推出它，或者你是否做可变的补偿，每个项目管理团队都需要转向拥有结果——毕竟，这是你想要的元结果，”Hogge说。

“你们的产品经理所能做的，远不止保持工程进度。让他们有机会超越软件销售的范畴去思考问题，然后看着他们的产品爆红。”