吉尔Shklarski他的职业生涯都在解决极其复杂的问题。无论是让Facebook变得更安全，还是为微软的地图开发基础设施，他总是带着数学家的能力，把庞大的任务分解成待解决的问题集。五年前，他加入了熨斗健康作为技术主管，他的任务是建立肿瘤行业的第一个基于云的软件平台，以管理临床护理和学习每个病人的经验。听起来是一个足够大的挑战，但迅速扩大技术团队的规模来完成它本身就被证明是一项巨大的事业。

什克拉斯基刚加入时，该公司只有四名员工，正在为一家诊所开发技术。两年后，公司员工人数达到135人，服务于200家诊所。他面临的问题可能会破坏这一切。这不是技术问题，也不是医学问题。这是人的问题:他的工程领导们很难做出精简的决策无论是与产品领导者谈判，还是围绕内部辩论达成一致。

目前还不清楚他将如何扭转局面。但现任首席技术官的什克拉斯基一直在使用一种由他的高管教练介绍给他的框架马西斯文森这本书曾帮助他做出过自己棘手的决定。他意识到如果在整个团队范围内应用同样的工具将是多么有用。在这篇独家文章中——基于他在First Round CTO Unconference上的一篇演讲——什克拉斯基详细介绍了这篇文章他改编的矩阵使他日益自主和分散的团队在艰难的选择中保持快速和聪明的行动。

阿普唑仑的决策

这是Shklarski的框架在Flatiron为自己赢得的绰号。但在它变得有用之前，他们必须确定他们所经历的问题和焦虑的确切性质。

他表示:“随着规模的扩大，一个团队会变成多个团队，每个团队都需要独立运作，并在没有父母监督的情况下，对在当地做决定感到满意。”如果一家公司做不到这一点，它的发展就会停滞不前，它的文化也会受到侵蚀。“不能承诺的团队会拖累领导的能力，让他们忙于处理本地问题，从而无法解决战略问题。这将影响增长，挫伤士气，造成人员流失。”

即使这还没有发生，但这是每个成长型公司总有一天会到达的岔路口——希望他们为接下来的事情做好了准备。在这种情况下，做好准备意味着让董事会的每个人都感到有能力为公司做出明智、有力的决定。很少有初创公司能提前预料到并管理好这种转变。

Shklarski在Flatiron意识到这种情况的发生，当时技术领导的角色开始变得不那么吸引人。人们不愿意促进决策;他们不想和同事谈判。他没有以首席技术官的身份介入解决个别问题，而是决定首先解决团队不愿迅速做出决定的问题。

他说:“谷歌做了大量的研究，研究为什么有些团队高效，而有些团队不行。项目亚里士多德——这是一项里程碑式的研究，通过剖析动态、性格特征、技能和背景，寻找创建成功团队的秘诀。“他们发现，在成功的团队中，成员在心理上感到安全。”

心理安全是同理心、时间管理和良好的对话转换的结合。这种混合让人们感到被倾听和被欣赏。

当一个团队迅速扩张时，心理安全可能会成为早期的牺牲品。一群新手经理被指派去处理一连串的问题。有些是新问题，有些是老问题。许多人会重新光顾，因为服务5名顾客和服务100名顾客是完全不同的。对于管理者来说，他们可能会觉得没有时间去咨询他人或吸收反馈。他们要么自己做出一堆判断，要么依赖缓慢、不稳定的团队共识。在Flatiron，这导致了许多严重的、威胁文化的压力。

Shklarski说:“最终，我们要求我们的学习和开发团队采访我们的工程主管，询问他们压力的原因。”“这总是回到做决定的困难上。每个团队的不同声音之间缺乏一致，缺乏强有力的领导来帮助协商前进的道路。”

Shklarski将教练提供的框架视为一种工具，帮助他的团队领导快速有效地制定决策，同时培养一定程度的心理安全，将恐惧、自我意识和焦虑排除在决策过程之外。

他说:“把它应用到我自己的决策中，帮助我从别人的角度看问题，消除了我对别人如何评价我的行为的偏见，帮助我坚持正确的事情，而不是别人或老板会怎么想。”“我希望我团队的领导们可以使用这个工具。”

矩阵

理解好的决策和好的决策之间的区别很重要。你可以做出一个好的决定，但如果人们不满意这个决定的制定方式，它仍然会在整个团队中造成混乱。这个框架是关于提高团队的一致性，同时减少决策中的压力过程．

有两种类型的决策:

类型1:不可逆转的决策

类型2:可逆决策

此系统可用于任何一种情况。但Shklarski的目标是优化第二类决策。这些问题是最经常出现的，而且恰恰是那种不应该被升级到最高领导层的事情。他说:“人们会期待并接受第一类决策的审查和开销。”简化第二类决策会让团队和参与决策的人感到高兴，让事情在没有压力的情况下完成。”

它从一个基本的图表开始，顶部有两个(或更多)你要决定的选项。在左侧的列中，您可以看到收益、成本和(独特的)缓解措施。

对于一个独自做决定的人来说，这可能是一个快速、结构化的思考过程。但是，如果一个团队正在一起讨论一个建议，Shklarski建议把它写在白板上或每个人都能看到的谷歌文档中。他更喜欢谷歌文档，因为它更具有协作性——而不是让某人承担撰写或解释他人意思的责任。

这张图表可能看起来像一个普通的赞成/反对列表，但真正的奇迹发生在你使用它的时候。特别是，它位于标记为“缓解”的行中。

Shklarski说:“演习的领导者应该更多地扮演促进者的角色，而不是把自己的意见和判断放在最前面。”“她应该鼓励每个人去思考和思考包括每个选择的社会考虑或后果-而不仅仅是对工作的既定的原因和影响。例如，老板会因为某个决定而高兴吗?团队会充满活力吗?那些值得在组织中被关注的人会得到机会吗?”

主持人还需要确保没有人主导对话，每个人都可以记录他们所看到的好处和关注的问题。这有助于促进对话的转换，从而达到心理安全的目的。

为每个选择填写成本和收益槽应该非常简单。值得注意的是，成本行还应该强调与每个选择相关的风险。

唯一需要注意的另一件事是确保你在每一列中都生成了足够的内容，并从整体上考虑问题选择一条特定的道路将如何在现实中发挥作用．谁将得到帮助?谁会不高兴?长期影响是什么?短期的影响?随着公司的发展，这些影响将如何变化?真正深入并把每一个选择都投射到未来。

然后是缓解。”在这里，推动者应该引导团队了解如何软化、减轻或分配与每个选项相关的风险”,Shklarski说。“如果你还没有这么做，这个练习会迫使你和所有人仔细思考，如果选择了这个选项，情况会是怎样的。”

进行缓解对话可以从更广泛的人群中引出意见和反馈，并促使团队从其他角度看待形势——包括公司内可能涉及或受当前决策影响的其他部门的观点。它还能让每个人合作解决对他人的负面影响。

以下是一些降低风险和生成这一行矩阵的最佳实践:

问你自己一些问题客观的转变视角。例子:

怎样对我们的客户最好?

怎样对病人最好?(或者最终受到影响的人。)

董事会希望我们怎么做?(董事会代表公司的客观利益。)

从不同的角度问自己如何应对风险。例子:

成本/风险的根本原因是什么，我们能减轻它吗?

我们能以其他方式解决这种技术债务/管理债务吗?

我们能通过其他方式解决潜在的焦虑吗?

我们是否可以进行长期/短期的权衡?

这个练习让团队中的每个人都将自己的恐惧、希望和社交焦虑纳入决策过程，并将它们视为重要因素。

有时通过对话，你最终会添加C或D列，因为新选项或想法的出现具有不同或更少的风险。

矩阵在实践中的应用

去年，Shklarski应用这个框架帮助Flatiron的工程团队做出了一个有争议的决定。他们是否应该有更能说明资历的职称?在这种情况下，矩阵帮助化解了原本可能非常激烈的局面，让每个人都同情这种权衡，并对结果感到更舒服。下面是它如何工作的详细分解。

其中一名工程师指出，销售团队有更多描述性的头衔(经理、总监、高级经理等)，而工程团队没有(每个人的头衔都是工程师)。其他人同意了。各派系为任何一方游说。这正是过去可能导致僵局的决策类型。

Shklarski邀请他的高级工程领导和技术人力资源主管会面并就该决定达成一致，并在谷歌Docs上展示了以下图表:

步骤:

他要求小组成员填写每项决定的收益和成本，并考虑可以采取什么措施来降低相关成本。

这个练习帮助参与者看到权衡，并想象在做出决定后每个场景会是什么样子。人们的情绪和社会影响被强调。

他们重新聚在一起，讨论如何解决这两个计划的缺点。一个决定是基于对最多的人产生积极的净影响来达成的，而不是直接下达的。

“当我以这种方式做决定时，我总是说，‘好吧，这就是我们最终的结果。这是你的‘24小时恐慌窗口期，在此期间我们可以重新考虑你的决定。’”什克拉斯基说。“除非在接下来的24小时内有人说些不同的话，否则我们就这么做。”

下面是这个矩阵在练习结束时的情况:

答:保持平直的标题结构

B:引入职称，公开等级

最后，小组决定采用标题，因为它会带来更多的好处，相关的成本可以降低到一个可接受的水平。从本质上说，有更多的收益，有可能控制损失。

Shklarski说:“没有人抱怨这个案子的最终判决。””锻炼产生的同理心在这个结果中很明显。”

正如他所指出的，决策会议期间生成的图表可以也应该保存起来以供以后参考——通过新员工理解事物的发展，通过团队重新审视旧的决策，通过人们在一段时间后提出新的东西，等等。

这是另一个例子。

Flatiron必须决定是否重构一个只有一小部分用户使用的计费软件——另一个选择是从头重建一个类似的产品。现有的软件组件是通过收购另一家公司而继承的。net大系统的一部分，在一段时间内，除了bug修复，它没有得到任何支持。Shklarski并没有参与其中——他是从二手渠道听说一个技术主管使用了这个矩阵来解决这个问题。这就是它变得多么平常。

以下是矩阵的大致组成(当然每个单元格提供了更多的上下文):

再一次，关于缓解的争论是秘密武器。它为所有的意见提供了一个记录的地方。它作为一种强迫功能，让人们倾听、理解和同情他人的观点和提出的折衷方案。它使每个人的协调工作成为一个有机的过程。最后，Flatiron决定对软件进行重构和改进。

让黑客帝国成为文化试金石

自从采用这个矩阵来帮助团队一起做决定以来，Flatiron已经用它来:

决定如何在三个相邻的团队之间分配职责。

权衡团队季度计划的优先级。

决定是否为他们的SaaS产品构建或购买某个临床内容层。

选择身份管理系统的选项。

决定如何为他们的一个基础架构团队使用人员预算。

决定是自托管第三方软件还是使用其云版本。

决定高管招聘委员会的结构。

时间和精力被投入到培训整个团队如何使用和受益于矩阵。要在Flatiron有效地实施它，有几个关键:

高级赞助商。让团队中的领导者认可这个框架，认为它是做决定的好方法。让他们以身作则，描述他们如何运用它为自己做出关键的选择。除非领导让它无处不在，否则它不会成为你团队的标志。如果您想说服一个高级人员在他们的团队中使用这个框架，建议他们首先在个人工作中使用它。他们可能会看到一个引人注目的差异。

与经理们进行面对面的培训。将您公司的领导聚集在一起，详细介绍如何使用该框架。在Flatiron，它是全天场外培训的一部分，既能让学员沉浸其中，又能彰显其重要性。它不需要很长时间——即使只有一个小时也可以。

关键是展示了大量矩阵在实际中工作的例子。试着让它用来解决的问题类型多样化。如果你能证明它不仅对技术挑战有用，而且对营销、设计、财务、筹款等也有用，那么它就更有可能融入你的公司。这也让你有机会告诉经理们在他们的团队中应用它。如果在每一层都使用它，从单个scrum团队到整个部门，每个人都将更加一致地依赖它。

将业务范围扩展到科技领域之外。该系统最大的优点之一是，它不仅对技术决策有用。这有助于理解一种行为的情感后果，或找出对话的正确方向。它不仅是一个团结队友的工具，也是一个改善关系的工具．向团队描述框架不仅仅是一个工具。它可以是你公司价值观的反映——让每个人都感到被倾听的价值观、同理心的价值观、透明度的价值观、清晰沟通的价值观。这将使它成为一件更重要的事情，而不是在继续前进之前进行简单的试验。

理解的局限性。重要的是要记住，当参与者具有共享上下文时，该工具的工作效果最好。你需要能够以一种简单的、双方都能理解的方式来沟通这些权衡。当没有共享上下文时，就应该引入组织工具，如“职责分配矩阵”(即。RACI)，以便在收集资料和作出决定时，能更准确地作出决定。

如今，Flatiron拥有450名员工，其工具被整合到全国265家诊所。决策的数量和速度和以往一样激烈，但围绕这些决策的文化更加健康——主要是因为矩阵已经成为创建一致性的默认方式，同时让每个人都感到被倾听。

现在它已经被应用了很多次——在超出Shklarski最初想象的情况下——它已经成为Flatiron工程文化的基石:一个小图表，不管公司有多大都有用。

大卫·马兰/DigitalVision/盖蒂图片社