杰西卡·麦凯勒现在是创始人兼首席技术官飞行员．在2012年,杰西卡·麦克拉和一群来自麻省理工学院的朋友创建了秘密聊天初创公司Zulip。不到两年之后，它是由Dropbox．这并不是一个反常现象。他们以前做过一次，卖Ksplice到Oracle一样快。这种疯狂的经历让麦凯勒获得了比一般工程师所见过的更多样化的管理机会——她曾是一家大型公司的团队领导、创始人、技术领导，如今，她是一家快速发展的全球初创公司的数十名经理。(哦，另外，她是Python社区的重要人物．)
她说:“如果工程管理做得好，你就会关注三件大事。”“你直接支持你的团队成员;你要管理团队之间的执行和协调;随着公司的发展，你会退一步观察和发展更广泛的组织及其流程。”麦凯勒说，这听起来很简单，但每一个领域都有其深层次的复杂性和挑战。简而言之，她分享了她看到的对技术领导者和他们管理的人产生最大影响的行动。
直接支持一个团队意味着什么
“当你是一名技术经理时，你的工作主要与人有关，”麦凯勒说。“有两件事你应该一直考虑:人们的日常生活和他们的年复一年。”你应该想象每个人同时在这两条轨道上旅行。作为一个领导者，你可以塑造他们在这两方面的经验，帮助他们找到一条符合的发展轨迹他们的目标而且你的需求．
她说:“在日常工作中，你要确保每个人都快乐、高效、投入工作。”“这包括定期与人们进行一对一的会面，留出时间和空间来讨论他们遇到的任何小问题或他们前进道路上的障碍。这意味着给一个项目写白板，把它分解成几个部分，或者带领一个人解决棘手的人际关系问题，或者暂停所有的事情，去和某一天过得很糟糕的人散散步。”
你需要在结构化的每周例行工作的效率和没有分配的时间来实时给出和接收工作反馈之间进行平衡。单单这一点就能让你成为一个非常高效的日常管理者。
更大的挑战是帮助人们制定一个长期的计划，在你的公司提高生产力。麦凯勒说，这其中有很多因素。但简单来说，一半是提高人们对自己想做什么的意识，另一半是将其融入日常事务、计划和项目中。
她说:“你必须有意识地将职业发展融入到你更广泛的工程规划和未来项目的执行中。”真正困难的是，没有多少人清楚地知道自己想从工作中得到什么，即使他们知道了，他们也不会向上司坦白。优秀的领导者是将这类数据公之于众并将其付诸行动的专家。
她说:“要与工程师建立长期关系，你必须对他们有足够的了解，为他们共同思考职业发展提供一个框架。”“你希望他们表达清楚1）他们想要提高的技能，2）他们想要的技术和非技术经验3）他们想如何扩大自己对公司的影响力。”一旦他们能够清楚地向你传达这些信息，你就更有可能为他们找到合适的机会。而且他们更有可能认出他们。”
每季度一次，我会说:“好吧，下周是职业成长周。”这就是我们在一对一会议中讨论的内容。
为了分解这些信息，你需要把事情分解成更小的部分。你可能想知道某人想在五年内做什么，但这是一个很大的问题。还有一种说不出的压力，让你看起来想要在同一家公司工作。”“唯一有效的方法是每个人都能彼此诚实和真诚。如果你是经理，你必须定下这种基调。让他们明白，他们说自己想去别的地方或做一些不同的事情是可以的，也是安全的。我的定位是，‘我和Dropbox的做法是否正确，能让你获得你想要的体验，让你做下一步想做的事?’”
为了帮助人们敞开心扉，麦凯勒说，她必须首先诚实地面对自己和自己的职业动机。她通常以一个她希望实现的目标为例来开始这些对话。“如果我问人们未来五年的生活，我应该知道在这段时间里我想做什么。否则就不公平了。”
除了透明的讨论之外，为员工如何在公司成长建立一个明确的框架，有助于员工展望自己的未来，以及你如何帮助他们实现未来。当与习惯于具体职业轨迹的工程师一起工作时，这种类型的结构尤其有用。
“Dropbox已经经历了这一过程，我们确实有两个明确的、完全平行的轨道:一个面向技术贡献者，另一个面向对管理感兴趣的人，”麦凯勒说。
当公司强迫员工进入管理层作为职业发展的唯一选择时，这是一种耻辱。这是一个明显的错误。
为了让这些轨道发挥作用，人们需要知道他们想要选择哪一条。在这个过程中给员工提供建议的最好方法是询问他们想为公司做出什么样的改变。把这个问题与典型的成功观念或人们认为他们应该做什么分开。相反，找出他们真正想要解决的问题。
McKellar说:“对于工程师来说，增加影响力的一种方法是设计和拥有越来越复杂的技术问题——具有高技术风险或需要新颖解决方案的问题。”这类人作为高级技术贡献者可能会更快乐，而让他们走上这条路的方法就是把他们扔到池子的最深处——有正确的指导和保护——让他们今天就开始解决日益复杂的问题。我们总是可以一起纠正错误，但他们必须投入进去，开始在这些经历中成长。”
或者，那些享受人际关系的人，协调团队的努力，抓住机会指导他人，创造文化和社区，可能更适合管理轨道。他们喜欢解决的问题类型将更多地归入这些类别。他们可能非常热衷于招聘、多元化或在以前没有合作过的团队之间搭建桥梁。
麦凯勒说:“很多公司没有任何指标或框架来识别员工主要工作描述之外的小事情。”“重要的是，任何用于职业发展的资源都要准确地解释和认识到这些事情。如果你不认识它们，人们就不会去做。激励机制不会一致，有些人可能在你的公司找不到令他们兴奋的未来。”
作为一个领导者，她尽最大努力捕捉团队成员所采取的所有这些较小的行动，发现模式或趋势，并对他们最感兴趣的问题领域形成一种感觉。这些观察形成了她与团队工程师对话的基础，让他们一起规划未来。
你的团队能力=你的执行能力
几乎所有的工程经理都记得他们的转折点——编码不再是第一要务的时刻。McKellar说:“在进入管理层之前，我是一名工程师和技术主管，我还记得早期的那些时刻，我必须在自己写代码和授权他人做代码之间做出权衡。”“直接亲自设计和编写让用户高兴的代码真的很令人满足。”
当一个人从工程师转变为经理时，会有一个拐点，这可能会让人感觉非常不舒服——就像你只是在开会，而没有完成任何事情。
但她说，从代码中抽身出来的代价是，你有时间收集更广泛的组织背景，并执行更具战略性的组织投资。
麦凯勒说:“在Dropbox，我有机会把视野扩大，思考更广泛的工程设计方式——我们的计划方式，我们组织结构的方式，我们的工具是否为我们的成功奠定了基础。”“现在，如果我发现了一个低效率的问题，我有时间、空间和全球背景来解决它。”
记住这个真理:如果你能帮助团队里的人提高个人能力，你就能成倍地完成更多的工作。这一切都是为了让他们与符合他们的兴趣、他们想创造的价值以及他们想如何成长的高影响力项目相匹配。这就是动力变得有机的时候。作为一名管理者，你首先需要知道这些问题的答案。
“有些人确实是受到投机性原型工作的驱使，他们可以快速迭代，即使有一半会被丢弃。有些人真的喜欢开发一个稳定的产品，他们知道3亿人会使用。动机有很多。你要弄清楚人们的自然倾向是什么，然后据此给他们安排一个最适合他们工作的项目，”她说。
最近，McKellar与她管理的一个团队的一位工程师密切合作，他们会进行最好的一对一会议。他对Dropbox组织和处理工程的方式进行了很多观察，并提出了他注意到的他们的工具可以改进的地方。“在我们的一次会议上，我只是说，‘嘿，很明显你很喜欢思考这些事情。如果你能花更多的时间去想它们会怎么样?”我告诉他这是有代价的，但听起来他喜欢离开代码。”现在这位工程师管理着自己的技术人才团队。她说:“你可以看出来，他已经在像经理一样思考了。”“这只是为他过渡到那个角色提供一个舞台的问题。”
为了识别出那些想要更贴近代码的高素质人才，McKellar强调要让她的技术主管自己做决定。并不是每个公司都这样做，因为技术主管不一定有下属，但她认为这对公司的发展至关重要。
您需要在团队、项目和平台中培养能够深入思考并指导体系结构讨论的本地专家。
“我已经不在代码库了。让我做这样的决定是完全不合适的。”麦凯乐说。“为了尽可能的高效，你真的需要交出大量的信任。你必须信任你的技术主管，让他们做他们需要做的事情，对复杂的项目进行范围、架构、分解和执行。这真的很吸引人——加入到代码评审或架构讨论中。但是，说真的，你必须给人们空间去承担这些责任，而不是让你在那里做后盾。这是你们保持冲刺的唯一方法。”
这种信任的前提是接受人们会犯错误并从中吸取教训。管理者有责任创造一种环境，让人们对失败感到舒适。在事情进展不顺利的时候投入一个项目会破坏脆弱的信任，让每个人对失败更加焦虑。这应该是最后的手段。相反，有一些更小的干预措施可以考虑——例如，管理者有能力消除干扰，鼓励良好的工程习惯。
这些习惯中最具变革性的——尤其是当它涉及到失败时——是运行有教育意义的、可操作的事后分析。McKellar说:“作为领导，我需要给团队提供时间和空间来反思一个项目为什么会发展成这样。”“这不是告诉人们哪里出了问题。假设我们真的错过了一个项目的截止日期。我们需要花时间来弄清楚下次我们可以做什么不同的事情，以及组织或流程的哪些变化可以带来不同。我的职责是促进讨论，并以一种可以与其他团队沟通的方式进行概括。”
作为管理者，你可以做的另一件重要的事情是建立强大的屏障和超强的学习:保持经验丰富和缺乏经验的工程师之间的平衡，让他们一起工作，定期分享知识．你要创造机会，确保这些对话是真正双向的。McKellar说:“新员工确实带来了新的视角，并建设性地质疑正确的做事方式。”“新工程师不接受某些东西总是坏的，这对你的组织来说是健康的。另一方面，经验丰富的工程师为解构项目带来了良好的习惯和纪律。”你会一直有一些很酷的项目要做。将它们均匀地分布在两者之间。
你想要让团队中的每个人都一直升级。随后将执行死刑。
用正确的工具和过程加速人们
麦凯勒对加入Dropbox感到兴奋的原因之一是该产品的规模和随之而来的挑战。她表示:“我们正在解决规模大得多的公司通常面临的基础设施和产品问题。”这意味着Dropbox的每一位工程师都有机会获得巨大的所有权和影响力。我们没有时间浪费在不重要的事情上。”同时，这意味着自动化、工具和可伸缩的实践更加重要。这对McKellar来说是一个分层的命题，她自己既管理着团队领导，也管理着一个工程师团队。计划对两者都至关重要。
她说:“对于工程师团队，我非常参与团队的sprint级计划。”“我们设计了一个过程，不仅让每个人参与到手头的项目中，还让他们考虑到这对他们的未来有什么影响。我和我的同事有过非常明确的对话，讨论他们想如何成长为工程师。这被记录下来，并直接纳入到规划过程中。”
人们经常问麦凯勒，她是如何记住并密切关注每个人的目标的。她的回答是:“我按我的日历生老病死。我真的为每个人添加了检查职业发展的日历事件。这样我就不可能忘记检查或考虑它了。”
这个系统的一部分是注意到真正具有挑战性的，高影响力的项目，这些项目有可能提升公司内部的人员。“理想情况下，你想要帮助每个人一直以一种非常积极的方式拓展自己的技能。你要想办法给他们分配一些项目，这些项目需要他们学习新的东西，或者做一些不同的事情，或者承担更多的责任。”“如果他们有正确的护栏，这可以给人们带来巨大的动力。”
在这种情况下，护栏的形式是适当的环境，常规的签到,有机的动机．
环境
作为一名经理，提供一个高效的开发环境需要从购买正确的工具到平衡新功能工作与投入时间改进现有项目的方方面面。它还包括为新工程师提供一个顺利的入职流程，帮助他们找到方向，定义成功的含义，并明确如何衡量绩效。
McKellar说:“培训是你作为领导者可以使用的最有力的工具之一。”“你不仅帮助新工程师弄清楚他们想做什么并获得所有权，你也给了现有员工一个指导和分享他们所学到的东西的机会。”你不想忽视第二个好处，因为这是你确定未来管理者和发展轨迹的方法。
签到
“如果你正在构建一个大型系统，你就不是在真空中进行。我们强调一个架构审查过程，它确保正确的利益相关者在会议室里，人们从正确的人那里得到反馈，”McKellar说。“在工程师开始一个超级雄心勃勃的9个月项目之前，会有多个检查点来验证计划，回答重要的问题，测试其可行性。”
你希望团队中的成员能够通过多种方式获得反馈。“代码审查对于获取细粒度级别的技术反馈尤其重要。规划讨论和架构审查倾向于提供更高层次的反馈。”
你想要的系统既能捕捉到逗号的缺失，又能让人们更广泛地思考好的架构是什么样的。
流程的一个风险是，它可能取代更有针对性的管理方法。如果事情变得过于自动化或过于依赖定期签到，您可能会错过一些重要的东西。“随着人们级别的提高，他们的需求会逐渐改变，”麦凯勒说。“对于新工程师，你需要积极主动地进行沟通，找出他们的障碍所在。有经验的工程师通常知道如何自己提出问题。”
为了确保她不会忽视这些区别，她专注于概括可能惠及每个人的领域，并利用节省下来的时间提供个性化的关注。
她说:“每个人都能从你消除干扰中受益，确保他们有大量不受打扰的‘制造时间’，帮助解决团队内部沟通的低效问题。”“一个典型的例子是关于某个技术话题的长邮件交流，但没有解决方案。让所有人在一个房间里讨论这个问题10分钟，问题就会迅速得到解决。”
透明度是一种重要的催化剂，麦凯勒利用了这一点。虽然科技行业的一些领导者认为，他们需要保护自己的团队不受高管层面的事情的影响，以防止分心，但在富有成效的保护和无意中否认工程师重要的公司背景之间是有细微差别的。你要让他们觉得自己被公司的发展方向所接纳和投入。“一般来说，与工程师沟通的不够多，所以我的心态是在会议、签到和审查中，只要有可能，就把我获得的信息呈现出来。默认过度沟通。”
动机
人们不会自然地认为动机是一种工具或所谓的护栏，但它对保持人们朝着目标前进有很大帮助。没有比这更好的克服连续失败的工具了。问题是，虽然经理们可以提供能量，尽最大努力保持士气高涨，但最有效的激励方式自然来自于匹配良好的项目、人员和对公司的承诺。麦凯勒建议，这是领导者应该集中精力的地方。
“人们总是对下一件大事充满热情。更困难的部分是完成一个你一直在做的项目的最后5%。”这就是你需要一个对工作非常感兴趣，并且完全了解Dropbox的来源的人。作为一个品牌，我们一直致力于提供一些令人愉快的产品，这需要在最后的5%中投入大量精力。”
为了让人们朝着目标和截止日期努力奋斗，麦凯勒说管理者应该帮助工程师从他们对公司的影响的角度来看待他们的工作．特别是如果他们真的重视自己的知名度，并在规模上有所作为的话。“这其中有一半是关于在项目中拥有一个非常非常关心基础工作的团队，这将会带来真正伟大的成果。一半是关于认可。如果它从未得到认可，没有人会去做真正艰巨的基础性工作。”
一个深思熟虑的工程经理会意识到所有的努力工作，尤其是那些不太花哨的工作。
在Dropbox，许多有机动力来自于该公司对真正高质量、无缝的用户体验的重视。在很大程度上，它的竞争优势在于它的产品非常简单、轻便、“好用”。’”这是一种更容易激励最后5%用户的价值，因为这是用户乐趣的来源。这就是人们喜欢这个产品的原因。”
作为工程领导的最后一个想法，McKellar说，他们应该关注公司范围内的价值观和原则，这些价值观和原则具有这种操作能力。你可以发现它们，因为工程师们经常把它们作为加入这家公司的首要理由。他们应该与他们现在和将来想成为的那种工程师交谈——那种有勇气、注意到最后一个细节、甚至希望代码都很漂亮的工程师。伟大的技术经理利用这种精神来激励人们把工作做到最好。
摄影的邦妮·雷·米尔斯．
