简介

当Meka Asonye刚开始他的职业生涯时，他非常专注于人才培养，发现潜在的关键球员，给他们一个进入大联盟的机会——我们是说真的。他并没有领导创业公司的招聘，而是为克利夫兰印第安人队管理小联盟的运营，并通过高级统计分析为他们的总经理提供花名册和工资分配方面的建议。

这看起来不像是进入初创公司世界的典型跳板，但Asonye从那以后就串联起了一套任何公司创始人都会羡慕的经历。他既是初创公司的早期销售人员，也是领导100人全球营收团队的副总裁，在公司的每个阶段都制定可重复的剧本。

随着Stripe从250人扩大到2000人，销售机构也日趋成熟，Asonye花了4年时间在这里磨砺自己的经验。之后，他成为Mixpanel的销售和服务副总裁，掌管着客户从第一次访问到续签的生命周期。他还是天使投资人、经验丰富的顾问，并为数十家处于早期阶段的消费者和软件即服务(SaaS)初创公司打过电话，比如Rimeto (Rimeto:行情)。通过松弛)，Coda，Stytch,Snackpass．

当我们上周宣布在美国，Asonye将扮演一个新的角色:全职投资者，加入我们的First Round，成为我们的合伙人。我们对他的加入充满了兴奋——你可以阅读更多在这里．但从《The Review》的角度来看，我们发现了一个讲述不同故事的机会。

如果你是《华尔街评论》的老读者，你就会知道我们一直认为最好的公司建设建议来自同行，而Asonye的创业经验仍然令人难以置信地新鲜。(正如他所说，就在一个季度前，他的季度业绩还不错。)无论你是在试图解决创始人主导的销售，建立客户成功功能，还是在一个管理团队中处理棘手的跨职能问题，他最近都在你的位置上——这使他成为一个独特的有帮助的领导者，值得学习。

因此，当Asonye在first Round公司的头几周开始工作时，我们把他拉到一边，挖掘他的一些经验教训，挖掘他的进入市场的见解，让其他人可以借鉴。他带着一个有趣的提议回来了。虽然他当然愿意分享自己在近15年职业生涯中的收获，但Asonye希望通过他深厚的销售、增长和客户成功领袖网络，向其他人提供最好的建议。

“我妈妈总是说，‘你和五个人在一起的时间最多，你就是五个人的平均水平。’这真的是贯穿我整个职业生涯的一个驱动原则。”我所有不同角色的共同点是，我一直专注于成为一块海绵，尽可能多地从别人那里学习。””一个人的职业不仅仅是你学到了什么，而是所有帮助你吸取这些教训并在这一过程中实现这些领悟的人．”

下面你会发现Asonye为这个众包指南集结的杰出专家集合。其中一些经验来自Asonye作为一名成员所遇到的人们天使跟踪这是First Round面向新兴天使投资者的基于课程的社区。他在Stripe的战友。很多人都是他经常往来的GTM领导人。

安德鲁·伯杰- Front全球销售副总裁，之前任职于Square

查理马- Alloy的金融科技总经理，Ramp and Plaid的第一个业务/增长型招聘

克莱尔·休斯约翰逊——Stripe的首席运营官，谷歌的前副总裁

珍妮德威特粗俗的——Stripe美国营收和增长主管(前谷歌)

肯尼·门德斯- Coda的财务、人事和运营主管，之前任职于Box

凯尔·帕里什- Figma的销售主管，最初在Dropbox担任第三名销售

Liat Bycel- Airtable的销售副总裁，之前在Twitter

马特哈德逊- Coda的增长和GTM主管，之前任职于谷歌

理查德Alfonsi——前Stripe全球收入和增长主管，Twitter全球在线销售副总裁

萨姆泰勒- Loom销售与成功副总裁，之前在Quip担任第一销售主管，在Dropbox担任第一企业销售代表

舒如提Challa-负责Sonder的收入

从他在Stripe、Mixpanel和天使投资的经验中，Asonye将他对创始人和GTM领导者的建议与这些专家提供的智慧之言融合在一起。接下来，我们将深入了解通常只能通过反向渠道或1:1指导分享的建议——包括创始人和早期GTM领导者经常犯的错误，他们发现不正确的传统初创公司销售智慧，多年来他们改变了想法的信念，以及他们想要的东西他们在自己的职业生涯中更早地投入更多的精力。

无论你是创始人一方，还是负责推动增长引擎的领导者，这里都有足够的智慧适合这两类人。从如何重新思考常见的策略，到在招聘第一个销售人员时应该注意什么，再到为什么不应该默认采用自助策略，Asonye和这个团队向我们介绍了在当今环境下，创始人和初创公司营收领导者需要知道什么才能取胜。

经验1:如果在早期很难与之竞争，那就为客户创造创意

“我在Stripe的第一份工作是，当我们试图进入高端市场并开始向企业销售产品时，我是首批客户主管之一，”Asonye说。“我们大约有250人，做得很好产品/市场配合早期的公司。我们的赌注是，我们能否通过直接销售团队扩大市场规模?”

现在看来，这似乎是一个显而易见的问题。“如今，所有人都在关注Stripe的故事，它看起来如此上进和右进。但我们在早期得到了很多否定。太多的“我们从未听说过你”或“我们怎么能信任你支付我们的费用?”你打算过几年再做生意吗?’之类的评论，”他说。“这些问题都没有解决。我们正在获得SOC认证。我们正在进行笔试，并编写我们的第一个企业msa。它肯定是在制造飞机，因为它正在飞行。”

一年来，Asonye一直是拉拢大公司、赶走老员工的先锋——这是任何初创公司早期招聘的常见场景——但他在Stripe的下一篇章却有了不同的轮廓。“在接下来的三年里，我的工作是把我们主要为初创企业/中小企业提供自助服务的业务扩大到10倍。这包括推出海外销售、建立客户成功功能、优化国内领先客户评分和路线、发展分销和生态系统伙伴关系、开设新办事处和扩大我们的覆盖范围。”

但Asonye的主要任务可能不那么典型。“关键是在客户所在的地方与他们见面。为了真正为客户服务，您需要了解两件事:他们的目标是什么?他们的障碍是什么?以Stripe为例，很多人听说过我们，因为他们是YC的创始人，或者刚从加速器出来。因此，当我和我的团队与他们讨论支付问题时，谈话往往会扩大到公司建设。”

“对于任何有抱负的创始人，我们都想确保他们觉得Stripe是合作伙伴，所以我们花时间和他们一起采购任何东西。创始人如何能从与团队成员的交谈中获得价值，不管他们最终是否使用Stripe的产品?”他说。“我们在这里尝试了各种各样的实验，比如在他们创业周的时候去一个城市，举办一个关于SaaS创始人在全球扩张时需要知道什么的座谈会。创始人的信任是我们品牌和DNA的核心，这是跨职能的工作条纹阿特拉斯而且条新闻是这一努力的一部分。但我的团队专注于在这项工作中加入人的元素，并与我们的目标客户——创始人——进行更多一对一或一对一的互动。”

我坚信每一次接触都能教学。我们希望人们觉得Stripe是建立和扩大有效业务的财富源泉——不管他们是否成为客户。

根据Asonye的经验，创始人经常忘记他们最重要的战略优势之一:他们从数百次客户互动中获得的对某一领域的深度知识。”作为客户的战略顾问，你可以在竞争中脱颖而出．不要狭隘地只考虑销售你的产品。考虑向客户出售解决他们问题的方案——不知道你是如何实现的。从长远来看会有回报的。”

教训2:应用基本原则重新思考GTM解决方案。做对你正确的事，而不是你熟悉的事。

在这些领导者与Asonye分享的课程中，改变传统销售策略的想法是一个反复出现的主题。“太多的创始人和早期的增长和收入领导者往往错过了从基本原则着手处理GTM的机会——或者至少在使用通用的GTM技术和模式来组建运动和团队与在对业务至关重要的部分进行创新之间取得更好的平衡，”他说Coda的马特哈德逊．

他说:“在许多情况下，科技界往往存在一种偏见，偏重于那些成功的公司领导人的建议和方法，而不是那些不成功的公司领导人。”“有时，一个非常聪明的经营者或想法可能只是应用到一个产品上，但没有成功。也许可以打个比方，你不能根据一个人的投球选择来判断他的挥杆。”

第一个原则:定价

要了解GTM思维的首要原则，可以考虑Coda是如何进行定价的。“关于如何给SaaS产品定价，市面上有大量的指南和材料，比如条纹Atlas总结以及一些看似简单的选项。但为您的业务确定正确的模式可能与设计产品的核心功能一样重要哈德逊说:“。”我已经写过‘创客至上’的观点如何启发了我们的盈利模式——基本上，在Coda，我们的许多定价选择都是基于我们的产品在组织内传播的模式，而不是典型的对所有用户收取同一价格或在有人分享时建立一系列付费墙的方法。”

他的同事肯尼·门德斯(Coda财务、人事和运营主管)对此表示赞同。“我们的‘正确高于熟悉’的价值观让我们走上了一些非常独特的道路，在外界看来仍然很疯狂，但在我们看来却很明显。现在，我们看到其他公司正在改变他们的定价模式，变得更像我们。”

第一个原则:薪酬

对Asonye来说，这个例子让他想起了他们在Stripe是如何运用类似的思维的，只不过是在薪酬领域。“在如何补偿销售人员和激励他们方面，有一个传统的策略。在Stripe，我们的做法不同。我们对单个车道有车队配额，这不是你通常看到的情况。第一年，我们有一个10人左右的销售团队，没有可变薪酬。”

他在Stripe的前同事分享了这种方法的思路和他们所看到的好处:“大多数初创公司似乎很快就进入了传统的销售薪酬模式——底薪和奖金各占一半，更注重现金，而不是以股权为导向的薪酬计划。似乎仍然有一种非常强烈的信念，那就是让销售人员表现出色的唯一方法是让他们加入杠杆式的、按绩效支付薪酬的计划说,“珍妮德威特粗俗的Stripe美国营收与增长主管。“我认为这种方法是有害的，因为它没有给你或你的早期销售人员试验和学习的机会。这也意味着，为了公平起见，你需要比你想要的更早一点投资SalesOps。”

给你早期的销售人员大量的报酬可以让他们长期留在那里。这些低杠杆计划将给他们实验和学习的空间。

她说，这一举措还有助于保持销售和工程文化的一致。“赢得大多数早期企业交易需要一个集体的努力，没有工程师喜欢听到销售代表在一笔他们可能做了很多工作的交易中赚了100万美元。最终，随着公司规模的扩大，你会希望将销售薪酬调整为更传统的模式，但我鼓励创始人和早期GTM的领导者在一开始就更有创造力。”

理查德Alfonsi(前Stripe全球营收与增长主管)呼应了这一关于进化的信息。”销售薪酬计划在早期并不像你想象的那么重要——不要过于纠结于此，但要充分期待它们会不断发展,”他说。

第一步是获得正确的顶层指标。这在不同的业务中是不同的——ARR预订是最常见的，但对于一些消费驱动的业务，如Twilio和Stripe来说并不适用，在这些业务中，客户使用数据(例如一年的处理量)更合适。

阿方西说:“即使你不能立即根据这些指标明确地向员工支付薪酬——可能是由于系统不成熟——合适的员工也会受到激励。”“如果一个早期求职者只看重钱，那么他们可能并不适合在早期阶段工作。当你制定更复杂的薪酬计划时，要确保激励机制能够推动你真正想要的指标、结果和行动。”

锁定用于为业务记分的指标要比弄清早期薪酬计划的细节重要得多。

这是Asonye在Stripe工作时铭记在心的事情。如今，当他指导更多以产品驱动或技术为导向的创始人考虑销售薪酬或首次招聘时，他会引导他们关注行为。“你得到了你的薪酬计划设计的行为。在早期，我更喜欢使用两个参数的简单补偿计划,”他说。“我也喜欢那些有一个组件关注客户整个生命周期的计划。例如，在预订量和留存率方面对团队进行竞争是确保团队追求正确用户的有效方法，这些用户将成为长期客户。”

特种的舒如提Challa强调了长远眼光的必要性。“考虑一下端到端责任。你赢得的客户可能会对其他指标产生负面影响。例如，不合适的客户可能会导致高服务时间。让你的指标更加全面，而不仅仅是收益和CLTV。”

尝试:

Asonye指出了另一个以不同方式处理问题会有帮助的领域。他说:“一个常见的陷阱是，你不能弄清楚你是否真的准备好为某人提供薪酬计划。”“你需要有合理的可预见性，能够说，‘我认为你应该能够实现X。’如果他们实现了100X就不是一个好结果，如果他们实现了1%的X也不是一个好结果。”

为了探测员工的准备程度，Asonye采用了这种策略:“在Stripe，我们经常这样做花25美分试试没牙的东西。我们会说‘你的配额是X，我们希望你能通过Y条线到达X。“这还不是一个与薪酬挂钩的目标，但我们会跟踪指标，报告它，看看如果它到位会带来多少回报。如果成功了，我们将在下个季度正式推出。”

“这就规避了风险。它为人们腾出了实验的空间，并真正弄清楚你是否准备好了——这是一次演练。一旦你这样做了，每个人都感觉舒服多了，也消除了很多焦虑。作为销售主管，它让你可以仔细检查，以确保你没有无意中创造出不正当的激励。”

教训3:不要过早放弃创始人主导的销售——但要做好准备，一旦发现真正的市场吸引力，就要立即扩大规模。

根据我们与早期创始人合作的经验，这是一个长期的热点话题，与融资和招聘一样。专注于产品和技术的创始人如何在没有经验的情况下掌握销售的艺术?他们什么时候应该把接力棒交给经验丰富的专业人士?在这里，Asonye和他的GTM领导们强调了一些常见的失败模式，并分享了他们如何正确把握时机的建议。

坚持销售太久的创始人:

“一些创始人想要掌控局面，或者对销售持怀疑态度，所以他们想要密切关注销售情况。所以他们试图坚持太久。我一次又一次地看到这种情况——结果是，为客户提供的服务水平下降了。”“当只有一两个客户时，你可以做任何事情，但当有10个或20个客户时，你的SLA会变慢，你会欺骗潜在客户。Coda的马特•哈德森对此表示赞同，并指出，即使创始人这样做了，这种趋势也会持续下去183新利 ．“作为GTM的领导者，我希望自己能早点开始关注一些事情，答案是永远都是招聘。在Coda公司，有几个职位我做得太慢了，当我们做的那一刻，很明显我做得太慢了，如果不是几年的话，至少是几个月。”

如果你的产品具有明显的吸引力，并且处于良好的市场，那么就不存在任何有意义的速度限制。

Figma的凯尔·帕里什他补充说:“当你在销售梦想、传播福音、开创一个品类时，创始人主导的销售是很好的。当你的每条线索的参与度开始下降，转化率下降，而渠道是健康的——可能有5到10个新的迪斯科电话——你需要把它交给更好的人，有更多的时间，”他说。

以下是Asonye给创业者的经验法则:如果你想想你卖出的第一个客户和你今天卖出的客户，你还会像对待第一个或第二个客户那样重视那个人吗?”

他说，考虑活跃对话的数量也很重要。“这取决于销售周期的复杂程度，但对于一个多利益相关者的企业销售，你可能一次只能卖给他们几笔交易。如果你的项目中有五家正牌公司，而且他们都非常投入，那么你可能就是瓶颈了——是时候开始招人了。”

查理马建议创始人一旦确定了你的项目，并确立了可重复性的路径，就尽早开始招聘高级销售副总裁。“招聘、雇佣和加入团队所需的时间比你想象的要长得多——我计划至少需要6个月。通过撒更大的网，你最终也会找到高潜力的‘覆盖范围’候选人，同时你可以把他们带进组织。合金也是格莱德公司的第一个增长型员工。

过早放弃销售额的创始人:

“另一种创始人原型是不喜欢销售的人，所以他们希望尽快将业务外包出去，”阿松耶说。“我见过很多创业初期的公司，创始人总是说，‘我要处理的事情太多了。我想让别人来做这件事。我不是卖家，所以让我去雇一个名字。’”

当然，这就带来了几个问题。对于初学者来说，创业者在这段重要的学习时期快速前进，风险自负。Stripe首席运营官表示:“创始人需要销售克莱尔·休斯约翰逊．(在我们看来，她的评论文章创业公司如何通过暂停发展得更快她说:“他们不能错过这一阶段，即明确谁是他们的买家，谁是他们的决策者——并意识到他们并不总是相同的——并将这些信息与潜在客户内部控制预算的人进行匹配。”

其他人同意了。Alloy公司的Charley Ma说:“学习如何向早期客户销售产品有很大的价值，不要过早引入销售人员，从而缩短了这一过程。”“早期的客户发现和破坏产品改进的反馈循环，对于实现产品/市场的契合是无价的。”

安德鲁·伯杰公司的全球销售副总裁前面他补充道:“我花了几个月的时间在马蒂尔德科林来复制她销售Front的方式那些重复了她销售Front方法的几个月的剧本，为团队巩固了一个可重复的过程。”

你必须把创始人的销售头脑移植到第一位销售领导身上。通常情况下，创始人认为招聘意味着他们可以说“我是这么做的，现在去做10倍!”“事实上，是有的严重的努力去理解、角色扮演、模仿和模仿创始人如何销售他们的产品。

Asonye说，过早的交接往往也会阻碍早期招聘的进程，影响他们的成功几率。”当你外包太快的时候，你不知道谁你所需要的。当那个人进来的时候，你不知道该告诉他们做什么——这是导致失败的原因。”“我见过很多创始人纠结于自己是否招错了销售人员，或者是否招对了人，但策略还不够扎实，或者是否完全是其他问题，比如产品问题。也许作为一个创始人，你看到了最初的成功，但这是基于你对该领域的深入了解和你推销梦想的独特能力。无论哪种情况，新员工都会一败涂地，而且几个月的时间和金钱都无法挽回。”

以下是Asonye的试金石，用来检测交接是否为时过早:

你对你的ICP有多详细的了解?“细分是不够的，”Asonye说。“一个模糊的ICP是‘B轮科技公司’。“一份非常详细的ICP包括公司阶段、公司行业、买家身份、目前的解决方案，以及潜在的触发事件。‘那些经历X、看起来像Y、曾经尝试过这三种解决方案、需要产品实现A、B和C的公司’是一个很好的起点。”

你能告诉潜在的雇员是什么触发事件让你的客户考虑一个新的解决方案吗?

维生素、止痛药和/或木桩的特点是什么?这是如何根据公司规模和角色而变化的呢?

归根结底是要有一个真正的自省的眼光，并思考，你在业务中有任何可重复性吗?每个月有多少客户处于漏斗的顶端?他们需要多长时间来转换?从意识到付费客户需要哪些步骤?

织机公司销售与成功副总裁萨姆泰勒另一位补充道:“在你招聘第一个销售人员之前，弄清楚并盘点一下你在解决方案的价值和愿景方面所阐述的内容。你需要捕捉人们在你的平台上获得成功的方式，并将其转化为易于理解的格式，以便销售人员能够可靠地传达。”

Coda的Kenny Mendes提供了一个特定的启发，当你超越最初的第一次销售招聘时，它可能会派上用场。”在通过增加销售人员来推动增长之前，我们一直在努力寻找衡量我们的产品是否“足够好”或“准备好了”的方法,”他说。“在内部，这是一个名为OCUC的口号——我们对那个用例‘当然使用结尾’吗?坚持这条路线，首先投资于工程师和产品修复，然后是产品专家，等等，这让我们建立了销售和成功的机制，从长远来看应该会有更好的发展。”

招聘方式不当的创始人:

在这方面，创业者可能会犯各种各样的错误。在这里，我们列举了一些潜在的错误，并提供了一些建议，帮助他们避开这些错误。

首先需要增长或营销。“许多创始人在他们真正需要的时候才开始招聘销售人员雇佣他们的第一个营销人员或者成长型人才，”Asonye说。对于试图自下而上创业的创始人来说，尤其如此。销售是很好的，特别是如果你指望一个出站的动作。但对于许多中端市场和中小企业来说，首要的关键是营销。在你出去雇佣一堆卖家之前，你必须先找到漏斗的顶端。”Figma的凯尔•帕里什对此表示赞同:“销售不是市场营销和销售。这只是销售。早期的创始人忘记了将早期的销售人员与善于意识和转化的人配对。明确地将收入增长分配给多人。”

过早雇佣大牌。“要诚实地面对公司未来12-18个月的需求。如果初创公司聘请了一位销售主管，但现实情况是，他们需要的是一个非常有动力、自我激励的销售人员，他不仅擅长达成交易，还能帮助建立GTM战略，那么两人的背景和技能就不一样了。Airtable公司的销售副总裁Liat Bycel．“在决定需要什么样的领导之前，你需要对组织的规模有信心。不要过早地雇佣大人物——雇佣那些愿意撸起袖子的人。所有招聘都要提前两年考虑，”Figma的凯尔•帕里什说。Stripe的珍妮•德威特•格罗斯对此表示赞同。“公司倾向于雇佣那些表面上看起来很优秀，但在公司现阶段职位太高的人，他们不知道如何再动手。通过提前两年招聘，他们可以成长为领导者，但他们的经验仍然足够接近你现在需要的，”她说。“根据经验，我认为大多数领导者都无法将组织规模缩小一个数量级以上——例如，如果你目前有一个10人的销售团队，那就找一个曾经领导过100人销售团队的人，而不是1000人。”

忽视销售以外的技能。Coda的肯尼•门德斯(Kenny Mendes)表示，桌上筹码是他们处理模棱两可问题的能力。他说:“有些优秀的销售代表可以在第5次招聘中脱颖而出，但在第一阶段，你真的需要培养一个特别的人。”Airtable的利亚特•拜塞尔在这里补充了一个细微差别:“关键的是，不仅要雇佣思维灵活的人，还要雇佣那些善于接受指导、在接受和执行反馈方面都非常熟练的人。”以下是前stripe和前Twitter领导者理查德•阿方西的看法:“GTM招聘标准考虑的是领域/行业经验、职能经验和整体能力等多方面因素。当然，你希望求职者能满足所有要求，但几乎总是需要权衡取舍和分清轻重缓急。”“我也会寻找那些特别强大的早期员工产品-他们需要能够深入产品，为客户带来价值，并将超有价值的产品反馈反馈给公司。他们还需要能够赢得工程团队的信任和尊重。”

阿方西还鼓励创始人退一步，转变招聘销售人员的心态。”我曾多次与处于早期阶段的技术创始人进行讨论，他们经常不舒服地考虑自己的第一个业务、GTM或销售招聘，而这个阶段几乎所有的公司都是由工程师组成的。他们常常担心，这一步可能会引入一种外国元素，从而极大地改变公司的文化和构成。”

他的建议吗?不要认为销售或GTM是一个完全不同的组织。“这是不一些投币操作的功能被固定在公司的一边，或者一些有着截然不同的文化、DNA或动机的雇佣兵外国人团体，”阿方西说。

“最好的销售人员在组织中‘填补空白’，使事情发生——他们有效地跨所有职能部门合作，并将他们聚集在一起。他们带来的是心态、精力和完成业务的具体任务，以及完成业务的技能和职能专业知识。”

如果做得好，这个团队将成为任何科技公司都面临的双重挑战的关键合作伙伴:制造产品和销售产品。

教训4:产品主导和自我服务是时尚，但记住这不是唯一的增长方式

Front的安德鲁•伯格表示:“Slack、Asana和其他‘自下而上’的公司已经普及了‘如果你建立了它，他们就会来’的自助精神，而这对大多数公司来说根本不是真的。”Coda的Kenny Mendes补充道:“我已经改变了自己的想法，即你的产品必须‘易于使用’才能激活用户并快速增长。最近出现了许多相反的例子。”(雪花这样的公司的成长故事我想起来了。)

这些观察结果可能会让人感到惊讶，因为产品主导的增长和自下而上的战略如今似乎非常流行。但这正是问题的关键。上一波成功的公司，如Calendly、Atlassian和Slack已经证明了这一点。这非常好，特别是当您的目标是中小型企业时。如果你试图出售一个SMB，而你没有一个产品主导的方法，你可能没有一个可持续的商业模式，”Asonye说。

“也就是说，在这个世界上，还有其他的方法可以获胜。有些公司的产品完全是企业产品，从一开始，他们就需要能够为企业服务。我认为这可能是你很少看到的，但这仍然是一条可行的道路，这取决于你的产品和用户将如何采用它。不是所有人都能从自助服务或免费试用开始，然后从中盈利。”

每个人都想成为产品主导和自我服务，但有些产品并不适合以这种方式发展——部分原因是有些组织不采用这种方式的产品。

Alloy的Charley Ma在这里分享了他的改变。“我过去认为，应该在早期避免企业并购。我仍然相信，追逐鲸鱼用户极有可能扼杀早期公司——从拖延产品请求到串连合同——但并不是所有公司都需要从小交易开始，然后向上发展到更大的企业交易，”他表示。“这在硅谷是一种非常常见的增长路径，因为把产品卖给科技前沿的初创公司，通常是让公司业绩登上董事会的更快方式。然而，如果你所解决的ICP和问题集是真正的企业，那么有时你就有必要尽早解决GTM，并将其作为你的大目标。”

《Figma》杂志的凯尔•帕里什给出了一个简单而重要的提醒:

优秀的销售领导者不仅关注销售技巧，还关注制造机器。列出你需要销售的物品清单你的产品。

这可能需要再次挑战传统的销售策略。Stripe的珍妮•德威特•格罗泽表示:“开始海外勘探越早越好。她说:“在你的销售组织中建立这种力量需要多长时间，这总是让我感到惊讶，尤其是在人们已经习惯了由外来需求‘喂养’之后。”“如果你获得了大量的入站访问量，这实际上是一个迹象，表明你应该以更快的速度扩张——雇佣足够多的销售人员，这样入境者仍然是稀缺的，人们被迫从一开始就去寻找．这样做将帮助你避免进入平台期——最终你的国内需求将无法满足你的同比增长需求。在此之前进行建设。”

把这一切联系起来:别忘了抬起你的头

随着GTM的领导者们逐渐适应自己的角色，创始人们也在不断磨练自己的销售技能，这群人提供了两个更广泛的教训，让他们有了恰当的离职想法:为坏天气留出空间，准备好攀登攀登架。

“在我职业生涯的早期，我有些疯狂地想让我的过程和团队‘参与进来’。每个问题都有答案。每个过程都有一个顺序。收件箱要么零，要么破产。”“但当我们在《Coda》的早期阶段时，我开始阅读创意有限公司里面有一个很好的比喻，是关于用对天气的理解来管理人们。你将会有雨天，寒冷的日子，晴天，等等。你无法抗拒。人类(以及延伸开来的组织)是相似的。有时候，给事情留一点空间，让事情慢慢酝酿。接受混乱，能让你专注于更大的问题，并允许一些创造力。”

Stripe的珍妮•德威特•格罗泽也有同感向不同方向发展的职业课程：“我必须不断地重新认识到，最稳健的职业道路是一个方格攀登架．我总是强迫自己去寻找最线性和垂直的职业道路，结果却发现我在自己的学习曲线上跳过了一些步骤，或者我有一些需要送人的乐高积木。”

“例如，在过去的三年里，我实际上一直是Stripe的‘美洲地区的CRO’——我负责所有部门的销售开发、销售、技术销售、实施和客户成功。从零开始构建这些功能是一次极好的经历。然而，随着我们进入超高速增长阶段，我是从0到1的合适人选，但我需要把这些工作交给一位更有职能专长的领导，让这些工作从1到10(可能也从10到100)。放弃自己建立的东西并不容易，但我们的组织会变得更好。同样，我也认为，我今天移交权力后，将来更有可能再次执掌这家公司。”

摄影的邦尼雷米尔斯．