简介

2008年9月的一个雨天，鲍勃•摩尔冒险一试。他和他的同事杰克斯坦辞掉日常工作开始创业RJMetrics这是一家数据分析领域的新公司。尽管它们的前景看起来很光明，但它们的时机本可以更好——三天后，雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭了。

他们的创业之旅几乎遇到了一切不利因素:缺乏经验的首次创业者、严峻的经济环境，以及对行业发展方向的巨大押注。这条道路曲折而充满挑战，但到2016年，两人已经积累了数百名客户，RJMetrics被线上购物．

摩尔说:“但就退场而言，这更像是一个垒打，而不是一个本垒打。”“我们从RJMetrics中学到的最有价值的东西是如何奋力拼搏的肌肉，以及在动荡的环境中生存下来的痛苦教训——后来却输掉了长期的比赛。以我们的老竞争对手为例Looker被谷歌收购去年夏天，26亿美元。他们吃了我们的午餐，尽管我们领先了四年。(想要了解更多关于他们与Looker的战斗中失败的细节，请查看摩尔的文章出色的事后分析从几个月前开始。)

这是摩尔发誓不会再犯的错误。凭借敏锐的眼光和近十年的经验，他和斯坦因成立了第二家公司，针使用他们在收购RJMetrics时保留的技术。在短短两年的时间里，他们在2018年出售给Talend时获得了更好的结果(只有30名员工，没有外部资金)。现在，摩尔正在进行他的第三次冒险——他正在为围栏而战。他目前的创业公司，横梁，是一个旨在帮助企业通过数据驱动合作建立更有价值的合作伙伴关系的平台。受到行业顺风和近1600万美元的融资在美国，他和他的团队似乎还有很大的发展空间。

虽然First Round投资了Crossbeam的早期(巧合的是，Looker也投资了该公司)，但这并不是我们渴望在评论中与Moore交谈的原因。他拥有多家创业公司，是一位经验丰富的公司缔造者——在一些动荡时期，他第一次创建公司。

“凭借我的第一家创业公司，我们挺过了2008年的经济低迷期，并成功退出，这是当时许多创业公司都无法做到的。但我太专注于那种“熬过去”的心态，以至于在推动增长的时候，我高估了它的指数——结果我们被竞争对手甩在了后面。建立一家生存下来的公司和建立一家蓬勃发展的公司是有区别的，我花了太长时间来调整，当我需要改变的时候摩尔说。“现在，钟摆似乎又摆回了一个安息好时光的心态。打造一家有弹性的公司可能会卷土重来，但这一次，我不会忽视未来的前景。”

在这次独家采访中，摩尔讲述了他在创业战壕里工作了12年多后学到的东西，从熊市和牛市的构建，到避免“平庸”退出，以及应对产品/市场适应性的变化无常。摩尔将自己在多家创业公司的经历进行了比较，总结出7条经验教训，这些经验教训是他第一次创业时希望有人能与他分享的。

1.一个强大的长远愿景将帮助你度过间歇性的风暴。

首先，摩尔强调，再多的灵活性也无法取代强大的公司愿景。“一个好的愿景意味着你有强大的第一原则。产品可以进化。团队可以改变。市场可能会在市中心。但如果你坚持不懈，始终如一地追求一个良好的愿景，你就能经受住大多数风暴。”“拥有清晰的愿景和没有愿景而得过其实之间的区别，将改变你公司的发展轨迹——我在这两个方面都经历过。”

RJMetrics就是后者的一个例子。“刚开始的时候，我们看到了一个机会领域，但实际上我们并没有一个明确的愿景，即我们想要创造什么，以及为什么它会成功。我们只有一个词——数据——而我们“愿景”的其余部分可能会根据我们从领导或客户那里听到的最新消息而发生变化。强大的愿景本可以成为我们的支柱，但我们就是没有。那是不可能建立一个定义类别的公司的。’”他说。“因为我们没有一个可靠的战略，我们追求所有这些产品的微观优化，最终我们创建了一家创造的公司一些值一些人。我们的增长停滞在局部最大值．”

史迪奇则是另一回事。摩尔说，在他和斯坦因的第二家公司(那是一家更好地退出的公司)，他们从第一天起就有了愿景。“当我们开始工作时，我们的愿景已经完全成熟了。我们说，是的，有一个问题空间，但更重要的是，我们对如何解决问题有一个非常具体的观点。这不仅仅是因为人们感到数据分散的痛苦，而且我们实际上有一个解决方案的愿景，这个解决方案也适合当时的市场动态，特别是像Amazon Redshift、谷歌BigQuery和Snowflake这样的大规模可扩展数据仓库将如何进入市场。”

简单明了地说，以下是你需要确定的公式:这就是我们在这里要做的事情，这就是为什么我们会在这件非常具体的事情上做得最好，这就是让现在成为正确时机的推动力．我们现在在我的初创公司Crossbeam上也看到了这一点。我们创立这家公司时，有一个非常具体的愿景，就是当数据协作问题以最好的方式解决时，世界应该是什么样子，而不是像‘合作是一种痛苦，让我们去解决它’这样的泛泛之词。”

我们要做什么?我们的独特愿景是什么?这是建立一个有弹性的风险投资规模公司的先决条件。即使是在最好的市场上拥有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。

2.产品/市场契合并不意味着你就可以平安无事。

快速找到产品和市场的契合度通常被视为创业公司的灵丹妙药，但摩尔认识到，仅仅找到它是不够的，你还必须保持它。”如果闭眼不顾自己的产品/市场，你是无法在经济低迷时期生存下来的。市场的变化使得驾驶方向盘和关注道路变得更加重要他说。

这就是Moore在RJMetrics遇到的陷阱。”人们经常谈论产品/市场匹配，就好像它是你解锁的电子游戏关卡，然后从那里顺利前进．这是包括我在内的太多创始人都犯过的错误。当我们在2008年创立RJMetrics时，我想说我们走在了市场的前面。当时SaaS还不太成熟，没有人在做我们正在做的事情。我们迭代了4年，培养了早期采用者，并建立了一个不错的小型自助企业。”

“然后突然之间，市场赶上了我们产品的水平。那时我们正处于一个疯狂的产品/市场匹配期。从2011年到2013年，我们都跟不上。铅条从桌子上掉了下来。我们雇佣代表的速度不够快。这几乎是无法解释的。我们的增长和规模都呈爆炸式增长，所以一切似乎都在正轨上。但在此期间，我们几乎没有改变产品。我们变得僵化。市场在变化，但我们的产品却没有变化。 So by 2015 or 2016, the market had moved out ahead of us, except we didn’t see it. We kept executing — and got left behind.”

产品/市场契合度不是你挂在公司墙上的文凭。这是一个移动的目标，你必须不断监控。相信我——你可以找到它，却只能眼睁睁地看着它从指缝间溜走。

更直观地说:“产品/市场契合度是指你所开发的产品在任何特定时间与市场之间的差距。画一个图表，x轴是时间，y轴是进展。你的产品和市场是两条独立的线，随着时间的推移有着不同的斜率。在RJMetrics，他们在这个美丽的时刻相交，这使我们能够创造很多价值。但后来我们失去了它。如果你长时间不改变产品的斜率来跟上市场的步伐，他们就会越来越远。”

3.在寻找最大的竞争威胁吗?遵循信号，而不是噪音。

虽然了解你的竞争格局很重要，但摩尔逐渐认识到，这远不如仔细检查你公司的道路，并在你担心自己迷失方向时纠正方向那么重要。建立弹性的最好方法是不断地对自己的假设进行压力测试他说。

这可能是一个令人惊讶的结论——毕竟，考虑到历史，你可以原谅摩尔现在对竞争对手格外警惕。但在他看来，RJMetrics之所以没有被Looker超越，是因为他们没有对自己的竞争格局给予足够的关注——他们是在付钱太太多的关注。“当检查员2013年开始潜行在美国，我们甚至不认为他们是我们的竞争对手。但六年过去了，我和我的联合创始人却在绞尽脑汁他们怎么赢得这么大我们错过了机会，”摩尔说。

“我们花了太多时间在那些吵吵闹闹的首席执行官和大型在职者身上转弯抹角。我们一直密切关注着Y Combinator下一个可能出现并威胁到我们市场地位的新贵。但最终，我们最大的竞争对手来自一群谦虚、勤奋的经营者，他们的经验让他们拥有更敏锐的视野。”推特上有很多年轻的反传统者，但也有同样数量的沉默专家，他们构成了更可信的威胁。这些创始人最终在我们的行业中获得了金牌，而我们只能获得铜牌，”摩尔说。

为什么他们会站在下面的领奖台上?“2008年，我们埋头执行我们自认为是好的想法，以至于在接下来的8年里，我们脚下的土地发生了变化。这种解决问题的全新方法出现了。”“我很担心像GoodData和Domo这样的公司，他们基本上在做和我们一样的事情。我们没有意识到的是，Looker是在用同样的价值主张为同样的受众服务，用更有吸引力的产品方法。当他们忙于发明汽车时，我们造出了众所周知的“快马”．”

我不担心竞争，我担心的是我自己的愿景是错误的，这为竞争创造了成功的机会。如果有什么不同的话，我认为我们花了太多精力去思考别人制造的噪音，而没有充分考虑我们自己在真实市场中的地位。

他说:“为了更有策略，我发现利用紧张的能量并将其引向更有成效的事情是很有帮助的。”“例如，在RJMetrics的时间轴上，我们开始问自己一个简单的问题:如果明天上市，最让我们害怕的新产品是什么?我们的答案是，可以将所有这些正在占领市场的新云数据仓库和像Looker这样为分析提供更好用户体验的新兴工具之间的点连接起来。该产品将是价值链中缺失的一环，而价值链将完全去中介化RJMetrics。RJMetrics的一个小团队并没有等待它出现并完成Looker已经开始的工作，而是将其作为一个黑客马拉松项目来构建。这款产品最终成为了Stitch，在RJMetrics被收购后，我们成功地将其剥离出来，并将其打造成了一家独立的公司。”

有弹性的创始人不会问“我们害怕哪个竞争对手?”而是“什么样的公司会对我们构成生存威胁，不管它是否存在?”如果它不存在，我们为什么不去建造呢?”

4.弹性从高层开始——这不是创始人可以外包的东西。

在RJMetrics寻找愿景、外部条件和产品/市场契合度的过程中，摩尔依靠的是他自认为的创业智慧:不要单打独斗。他将注意力转向招聘高管，以帮助完善领导团队。

“我们炒掉了两个销售副总裁，后来才发现是产品问题——而不是销售毅力或进入市场执行力——阻碍了我们的发展。所以我们开始寻找完美的产品副总裁来解决我们的产品困境。经过几个月的招聘、入职和测试，我们发现产品的问题根源于公司的愿景。”“我们又回到了起点。我希望我们能把失去的招聘精力都花在我们愿景的基础上，这样这些优秀的人才就能开发和销售更好的产品。”

授权和免除自己的责任是有区别的。不要让新上任的高管成为你的拐杖，让你忽视了作为创始人和首席执行官的责任。

“作为创始人或首席执行官，你不能对企业的关键方面视而不见。如果您认为任何人都会出现并神奇地解决您的功能问题，那么您将处于非常非常危险的境地．当你寄希望于某个人来解决问题时，你所做的就是免除你帮助解决问题的责任，并消除了你作为首席执行官的所有机构知识。这是一个巨大的错误。”

例如，如果你是一位技术型创始人引入你的第一个营销人员所以，不要因为你雇佣了有经验的人就放弃这个职位。“即使你不知道如何执行营销活动，你不知道在线广告购买的所有缩略语，你不知道什么看起来好，你也不能摆脱困境。你仍然需要对他们的表现抱有期望，建立一种激励他们的文化，以及让他们负责的信誉。你不可能孤军奋战，尤其是在一个小团队中。”

作为创始人，最困难的部分是不可能外包出去的。投资者和高级雇员不是你做出艰难决定的垃圾场。没人会来救你。

5.重新思考远程工作的方法。

自从摩尔的他所有的公司都是在硅谷以外建立的，你可能以为他会坚定地呆在远程工作营地。但情况并非一直如此。“我的第一份工作是在金融行业，视频聊天就是一切。这在我的工作习惯中根深蒂固，所以在我作为创始人的职业生涯早期，我要求每个人都在办公室。””但我也曾有过这样的经历:租了一间办公空间，租期比我们公司还长所以随着时间的推移，我的心态发生了巨大的变化。”

摩尔指出，2020年基于云计算的工具比他创办第一家公司时领先了几光年。“就在五年前，人们的普遍看法是，你要么完全远程办公，要么就完蛋了。随着新一代协作工具的出现和现代员工心态的转变，这种情况正在发生变化。Crossbeam是一种‘远程友好型’的混合体，既为当地员工保留了办公空间，又拥有大量远程员工。”

摩尔说，由于新冠肺炎疫情等不可预测的全球事件，对远程友好和远程优先的工作场所的趋势只会继续下去。“这会增加你公司的弹性——无论是经济萧条、办公空间问题还是紧张的旅行计划。当我们在Crossbeam的旅程早期更换办公室时，我们要求每个人在家工作一周，并尽量减少干扰。或者当我们把团队派到世界各地参加会议时，我们知道工作还是会完成的，因为他们已经有了远程友好的工作习惯。物理位置不会对任何人造成效率上的差距，这是有意为之的。”

全年都能做到这一点的关键是全力以赴，即使你的一些团队成员回来上班也要全力以赴。以下是摩尔的远程友好战术手册，旨在扩大规模，但适用于小到两个人的团队:

默认情况下，每次会议都需要Zoom链接，并且不能假设与会者会亲自到场，即使他们经常和你在同一间办公室。实际上，出现在现场并不需要道歉或解释。

让你的远程团队成员成为一流公民。如果你为办公室的团队成员创造了一项福利、额外津贴或经验，想办法为那些不在办公室的人创造平等的待遇。这意味着你可以将办公室团队的物品邮寄给远程员工——或者如果你为办公室团队提供午餐，可以给远程团队发送礼品卡或食品配送补贴。

如果你的领导团队倾向于在公司办公室工作，那就一定要让他们参加一些会议，尤其是像全员会议这样的大公司活动。摩尔说:“为了实现这个目标，我们在不同的会议室开会，或者在家工作一段时间。”“这有助于他们建立对远程体验的同理心，并培养远程团队成员的包容感。”

找一些地方，让那些拍肩和偷听谈话成为一种方便的拐杖，把它们淘汰掉。“这意味着你需要明确衡量和沟通的目标(我们使用OKRs)，公司历史和好奇心的资料库(我们在Slack中使用#founder-ama频道)，以及用于关键共享知识的‘何时何地需要’资料库(我们喜欢费城的同行公司大师摩尔说。

6.收集你的潜在收购者的愿望清单——并尽快开始建立真实的关系。

摩尔说:“这是一种创始人的说法，‘我们创办这家公司不是为了出售它’——我们过去经常这么说。”“但我们喝了太多的酷爱饮料，当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己陷入了混乱。我们从第一天起就没能和潜在买家建立关系，因此，当一个压力很大的报价来临时，我们没有足够的时间或网络来迅速启动一个竞争过程。结果，我们可能在谈判桌上留下了一些重要的价值。”

“我的联合创始人杰克·斯坦(Jake Stein)在我们的下一家公司Stitch实现了这一点。从第一天起，他就与我们所有目标收购者的首席执行官和公司发展负责人建立了良好的关系。当我们发现自己遇到了类似的情况时，他迅速启动了一个快速有效的流程，让我们确信，我们为公司和团队选择了正确的交易。”“现在，我在横梁又要用杰克的战术了。”

“你不会一开始就说，‘嘿，有一天你可能会买下我。培养他们的方法是真诚地寻找你所做的事情与其他公司所做的事情之间的协同效应。可能是产品整合，也可能是市场合作。可能只是信息共享。但这些关系需要一个真正的——而不是人为制造的——动机来维持。他们不会在一夜之间走到一起。”

7.把自我照顾变成从失败中恢复的力量。

令人失望的退场或一系列艰难的困境都会给你的下一场比赛投下长长的阴影。摩尔说:“当你被打败，当你的战略不起作用，当你不得不裁员，当你宣布一项适度的收购时，你很容易垂头丧气。”“看到自己的第一次创业悄无声息地消失在黑夜里，这并不能鼓舞你的信心。在RJMetrics的结果平平之后，我开始怀疑自己是否还能再融资。我要说什么呢?“嘿，我是以前捶胸的那个人，这次相信我吧?”“这也会很快变成私人恩怨。你想，‘我虚度了这几年的光阴吗?或者“我的企业家生涯结束了吗?”’”

作为第一次创业的人，很容易相信你从创业公司获得的唯一投资回报就是你退出的收益。摩尔说:“事实证明，这种经历才是真正的回报。”“直到我创建了第二家公司，我才意识到在第一家公司摔倒那么多次的好处。”

在如何经受失败的考验的重要性自我保健策略．(他个人开始依赖锻炼和锻炼即兴喜剧的他说:“不要低估这方面，这确实是一件大事。””有时，公司的经营失败实际上是创始人屈服于决策疲劳的结果。或者变得过于偏执或个人压力过大。或者没有精力去建立成功所需的支持系统．”

说到从失败中恢复过来，有很多因素是你无法控制的。但所有的创始人都能诚实地面对自己，知道他们需要什么才能充分发挥自己的能力——这包括什么时候(以及如何)充电。

个人维护是一张安全网，在你经历失败时抓住你。这不仅是在事情不顺时你如何保护自己，也是在事情顺利时你如何集中你的超能力。

把这些联系在一起:创始人清单

这最后一课是摩尔最近最关心的。“我正试着意识到，我现在是如何以不同的方式受到这些同样的力量的影响的。我对Crossbeam非常着迷，但我不知道在2020年的动荡中创建一家公司意味着什么。业务基本面一如既往地重要，而合理的产品/市场契合度仍是扩大这些基本面的最重要因素。”“我以前的经历留下的阴影还在。我现在也老了一点。我有更多的白发，家里有一个漂亮的女儿，她应该有一个陪在身边、可靠的爸爸，所以我没有时间和精力浪费。”

”这并不是说重复创始人不再犯错误，而是说你会犯完全不同类型的错误——包括活在过去的风险。如果我必须总结《Crossbeam》的不同之处，那就是我在基础方面更有信心了。十多年的肌肉记忆使我日常决策的一部分不那么疲劳，为展望未知领域留下了更多的精神能量。”

为了总结摩尔在这一过程中所付出的所有努力，以下是摩尔多年来总结的坚韧创始人经验:

细化你的特定产品愿景，而不是解决一般的问题空间。能够回答这些问题:贵公司在这里做什么具体的事情?为什么你会做得最好?你背后有什么顺风?

记住，达到产品/市场匹配并不意味着你是成功的。密切关注不断变化的市场坡度，以及你的产品在哪里符合或不符合市场。

请注意，你最大的竞争对手可能来自出人意料的来源。专注于你在市场上的地位，确保你没有为别人的成功创造机会——并问问自己为什么没有创造出让你夜不能寐的有竞争力的产品。

当你招聘高管时，要了解授权和赦免之间的区别。不要试图把艰难的决定和基本的问题外包给新鲜血液。

当涉及到长期租约时要谨慎，试着在远程工作方面拓宽你的思路。

在第一天就与潜在买家建立真诚的关系，以减少在紧张的时间期限内谈判销售时的FOMO风险。

通过强大的支持系统和一套自我照顾策略来度过失败的风暴。最重要的是不要离开，除非是按照你自己的方式。

摄影的迈克尔品牌NSCI集团。