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这位创始人在2008年、2016年和2018年建立了初创公司。以下是他学到的关于韧性的知识

2008年9月的一个雨天,鲍勃•摩尔冒险一试。他和他的同事杰克斯坦辞掉日常工作开始新生活RJMetrics这是一家数据分析领域的新公司。尽管它们的前景看似光明,但它们的时机本可以更好——三天后,雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭了。

他们的创业之旅几乎遭遇了一切不利因素:缺乏经验的首次创始人、严峻的经济环境以及对行业发展方向的巨大押注。这条路是曲折的,充满了挑战,但到2016年,两人已经积累了数百个客户,RJMetrics被线上购物

摩尔说:“但就出口而言,这更像是一个安打,而不是一个本垒打。”“我们从RJMetrics中学到的最有价值的东西是如何奋力战斗的力量,以及在动荡的环境中生存下来的痛苦教训——只是后来输掉了漫长的游戏。就拿我们的老对手来说Looker被谷歌收购了去年夏天,26亿美元。他们吃了我们的午餐,尽管我们已经领先了4年。(想了解更多关于他们在与Looker的战斗中走向失败的细节,请查看摩尔的文章出色的事后分析从几个月前开始。)

这是摩尔发誓不会再犯的错误。凭借更敏锐的眼光和近十年的经验,他和斯坦因分拆了他们的第二家公司,他们使用了在RJMetrics收购中保留的技术。在短短两年的时间里,他们在2018年卖给了Talend(当时只有30名员工,没有外部资金),获得了更好的结果。现在,摩尔正在进行他的第三次冒险——他正在孤注一掷。他现在的公司,横梁,是一个旨在帮助企业通过数据驱动的协作建立更有价值的合作关系的平台。受行业利好因素的推动近1600万美元的资金在美国,他和他的团队似乎还有很长的路要走。

虽然First Round投资了《Crossbeam》的早期开发(巧合的是,Looker也投资了),但这并不是我们希望在《Review》上与Moore交谈的原因。拥有多家创业公司的经验,他是一位经验丰富的公司缔造者——在一些动荡时期,他是第一次成为创始人。

“我的第一家初创公司挺过了2008年的经济衰退,找到了出路,这是许多同时期的初创公司无法做到的。但我太过专注于“磨磨蹭蹭”的心态,以至于到了推动增长的时候,我高估了它的指数——结果我们被竞争对手甩在了后面。建立一家生存的公司和一家繁荣的公司是有区别的,我花了太长时间来调整,当需要改变方向时摩尔说。“现在,钟摆似乎又摆回了安息美好时光的心态。打造一家有弹性的公司可能会重新流行起来,但这一次,我不会忽视随之而来的好处。”

在这次独家采访中,摩尔讲述了他在公司成立12年多后学到的东西,从在熊市和牛市中建仓,到避免“平淡”退出,以及应对产品/市场匹配变化无常的本质。摩尔将自己在多家初创公司的经历进行了比较,总结出7条经验教训,这些经验教训是他第一次创业时希望有人能与他分享的。

1.坚定的长远眼光会帮助你度过断断续续的风暴。

首先,摩尔强调,再多的敏捷性也无法取代强大的公司愿景。“好的愿景意味着你有强有力的基本原则。产品可以进化。球队可以改变。市场可能会冲击市中心。但如果你坚持不懈,坚持不懈地追求一个良好的愿景,你就能度过大多数风暴。”“拥有清晰的愿景和蒙混过去之间的区别将改变你的公司的发展轨迹——硬币的两面我都经历过。”

RJMetrics就是后者的一个例子。“当我们刚开始时,我们看到了一个机会领域,但实际上我们并没有一个明确的愿景,我们想要创造什么,为什么它会成功。我们只有一个词——数据——其余的“愿景”可以根据我们从领导或客户那里听到的最新情况而变化。强大的愿景本可以成为我们的支柱,但我们就是没有。这是不可能建立起一个品类明确的公司的。”“因为我们没有一个坚实的战略,我们追求所有这些产品的微观优化,最终我们创建了一个创造的公司一些一些人。我们的增长停滞在局部最大值上.”

史迪奇就不一样了。摩尔说,在他和斯坦因的第二家公司(也就是那家有更好的退出机会的公司),他们从第一天就有了一个愿景。“当我们拿起盘子时,我们的愿景已经完全成熟了。我们说,是的,有一个问题空间,但更重要的是,我们对如何解决问题有一个非常具体的观点。这不仅是因为人们感受到了数据分散带来的痛苦,还因为我们实际上有一个解决方案的愿景,这个解决方案也能适应当时的市场动态,特别是像Amazon Redshift、谷歌BigQuery和Snowflake这样的大规模可扩展数据仓库将如何出现。”

“简单明了,以下是你需要确定的公式:这就是我们在这里要做的,这就是为什么我们在做这件非常具体的事情上做得最好,这就是让现在成为正确时机的有利因素.在我目前的初创公司Crossbeam中,我们也看到了这种情况。我们创立这家公司时,有一个非常具体的愿景:当数据协作问题以最好的方式解决时,世界应该是什么样子的,而不是像‘合作是一种痛苦,让我们去解决它’这样的泛泛之词。”

我们要做什么?我们的独特愿景是什么?这是建立一个有弹性的风险规模公司的前提条件。即使有最好的团队在最好的市场,没有这些元素,你也会碰到天花板。

鲍勃·摩尔,Crossbeam的首席执行官兼联合创始人

2.产品/市场匹配并不意味着你就没有问题了。

快速达到产品/市场的契合度通常被视为初创公司的万灵药,但摩尔认识到,仅仅找到契合度是不够的——你还必须保持契合度。”如果你闭上眼睛,紧紧抓住适合自己生活的产品/市场,你是无法在经济衰退中生存下来的。市场的变化使得掌握方向盘并时刻关注道路变得更加重要他说。

这就是Moore在RJMetrics遇到的陷阱。”人们经常谈论产品/市场的契合度,就好像它是你打开的电子游戏关卡,然后从那里开始一帆风顺.这是很多创始人都犯过的错误,包括我自己。当我们在2008年创建RJMetrics时,我得说我们走在了市场的前面。软件即服务(SaaS)还没有出现,没有人在做我们在做的事情。我们迭代了4年,锁定了早期采用者,建立了一个不错的白手起家的小公司。”

“然后突然之间,市场赶上了我们的产品。那时我们经历了一段疯狂的产品/市场匹配期。从2011年到2013年,我们都跟不上。铅条从桌子上掉了下来。我们不能很快地雇佣销售代表。这几乎是无法解释的。我们的增长和规模都出现了爆炸式增长,所以一切似乎都在正轨上。但在此期间,我们几乎没有改变产品。我们变得僵化。市场在变化,但我们的产品没有变化。 So by 2015 or 2016, the market had moved out ahead of us, except we didn’t see it. We kept executing — and got left behind.”

产品/市场契合度不是挂在公司墙上的文凭。这是一个不断变化的目标,你必须不断监控。相信我吧,你能找到它,却只能眼睁睁地看着它从指间溜走。

更直观地说:“产品/市场匹配度是指你所创造的产品与任何特定时间的市场之间的差距。想象一个图表,x轴是时间,y轴是进度。你的产品和市场是两条独立的线,随着时间的推移有着不同的斜率。在RJMetrics,它们在这个美好的时刻相交,这使我们能够创造很多价值。但后来我们失去了它。如果你长时间不改变产品的斜率来跟上市场,他们只会越来越远。”

3.寻找最大的竞争威胁?跟随信号,而不是噪音。

虽然了解公司的竞争格局很重要,但摩尔逐渐认识到,如果你担心自己会迷失方向,那么仔细检查公司的发展道路和纠正方向远没有这一点重要。建立弹性最好的方法就是不断地测试你自己的假设他说。

这可能是一个令人惊讶的结论——毕竟,考虑到历史,你可以原谅摩尔现在对竞争对手格外警惕。但在他看来,RJMetrics之所以没有被lookker超越,是因为他们没有对自己的竞争环境给予足够的关注——他们在付出代价太多的关注。“当检查员2013年开始隐身在美国,我们甚至不认为他们是我们的竞争对手。但六年过去了,我和我的联合创始人都在挠头他们怎么赢得这么大我们错过了机会,”摩尔说。

“我们花了太多时间在那些聒噪的首席执行官和大公司身上。我们一直在密切关注Y Combinator的下一个新贵,他们可能会威胁到我们的市场地位。但最终,我们最大的竞争对手来自一群谦虚、勤奋的操作员,他们的经验赋予了他们更敏锐的眼光。”在推特上,有那么多年轻的反传统者,也有同样数量的安静专家,他们构成的威胁更可信。这些创始人最终在我们的行业中获得了金牌,而我们只获得了铜牌,”摩尔说。

他们最后站在低处领奖台的原因是什么?“在2008年,我们埋头执行我们认为好的想法,在接下来的8年里,我们脚下的土地发生了变化。这种解决问题的全新方法出现了。”“我很担心像GoodData和Domo这样的公司,他们基本上和我们做着同样的事情。我们没有意识到的是,Looker是在以同样的价值主张为同样的受众服务,用的是更有吸引力的产品方法。当他们忙于发明汽车时,我们造出了众所周知的“更快的马”.”

我不担心竞争,我担心的是我自己的愿景是错误的,这为竞争创造了成功的机会。如果有什么不同的话,我认为我们花了太多的精力去思考其他人制造的噪音,而没有足够思考我们自己在真正市场中的位置。

他说:“为了更有策略,我发现利用紧张的能量并将其引导到更有成效的事情上是很有帮助的。”“例如,在RJMetrics的时间轴上,我们开始问自己一个简单的问题:如果明天上市的新产品是什么,我们最害怕的是什么?我们的答案是,有一种东西可以把所有这些正在占领市场的新云数据仓库和像Looker这样为分析提供更好用户体验的新兴工具之间的点连接起来。该产品将是价值链中缺失的一环,它将完全消除RJMetrics的中间性。RJMetrics的一个小团队并没有等待它出现并完成lookker已经开始的工作,而是将它作为一个黑客马拉松项目来构建。这个产品最终成为了Stitch,在RJMetrics被收购后,我们成功地将其剥离出来,并将其打造成为一家独立的公司。”

坚韧的创始人不会问“我们害怕哪个竞争对手?”相反,它是“什么样的完整公司会对我们构成生存威胁,不管它是否存在?如果它不存在,我们为什么不建造它?”

4.弹性始于高层——这不是创始人可以外包的东西。

在RJMetrics艰难地寻找愿景、外部条件和产品/市场匹配的过程中,摩尔依靠的是他认为最明智的创业智慧:不要单干。他把注意力转向了招聘高管,以帮助完善领导团队。

“我们花了两个销售副总裁的时间,才发现是产品问题——而不是销售毅力或进入市场执行力——阻碍了我们的发展。因此,我们开始寻找一位完美的产品副总裁来解决我们的产品问题。经过数月的招聘、入职和测试,我们发现产品的问题根源在于公司的愿景。”“我们又回到了起点。我希望我们能把失去的招聘精力都花在我们愿景的基础上,这样那些优秀的人就可以开发和销售更好的产品了。”

委派和免除责任是有区别的。不要让新上任的、新面孔的高管成为你的拐杖,让你忽视自己作为创始人和CEO的责任。

“作为创始人或首席执行官,你不能对公司的关键方面视而不见。如果你认为有人会出现并神奇地解决你的功能问题,那你就陷入了非常非常危险的境地.当你把希望寄托在某人来解决问题的时候,你就是在推卸自己帮助解决问题的责任,也抹去了你作为CEO的所有制度知识。这是一个巨大的错误。”

例如,如果你是一个技术型的创始人引入你的第一个营销人员不要因为你雇佣了有经验的人就对这个职位撒手不管。“即使你不知道如何执行营销活动,你不知道所有在线广告购买的缩写词,你不知道什么看起来好,你也不能摆脱困境。你仍然需要围绕他们将交付的内容建立预期,一种激励他们的文化,以及让他们负责任的信誉。你不可能独自完成所有的事情,尤其是对一个小团队来说。”

作为一个创始人,最困难的部分是不可能外包出去的。投资者和高级雇员不是你做出艰难决定的垃圾场。没人会来救你的。

我是横梁公司费城办公室的鲍勃·摩尔

5.重新考虑远程工作的方式。

自从摩尔的他所有的公司都是在硅谷以外建立的在美国,你可能以为他会坚定地呆在偏远的工作营地里。但情况并非总是如此。“我的第一份工作是在金融领域,视频通话就是一切。这在我的工作习惯中根深蒂固,所以在我作为创始人的职业生涯早期,我要求每个人都在办公室,”摩尔说。”但我也曾有过这样的经历:我租了一间办公空间,租期多年,时间比我们的公司还长所以随着时间的推移,我的心态发生了巨大的变化。”

摩尔指出,2020年基于云的工具已经比他创办第一家公司时领先了好几光年。“就在五年前,传统观点还认为,你要么远程办公,要么就注定要失败。随着新一代协作工具的出现和现代员工心态的转变,这种情况正在发生变化。Crossbeam是一种‘远程友好型’的混合型公司,既为当地员工保留了办公空间,又拥有大量远程员工。”

摩尔说,由于COVID-19爆发等不可预测的全球事件,对远程友好和远程优先的工作场所的趋势只会继续下去。“这会增强你公司的弹性——无论是经济不景气、办公空间问题还是紧张的旅行安排。当我们在Crossbeam的早期旅程中换了办公室时,我们要求所有人在家工作一周,并面临着最小的干扰。或者当我们派团队去世界各地参加会议时,我们知道工作还是会完成的,因为他们已经有了远程友好的工作习惯。物理位置不会给任何人带来效率上的差距,这是有意为之的。”

全年都能做到这一点的关键是要全力以赴,即使你的一些团队成员回到了办公室。以下是摩尔的远程友好战术手册,旨在扩大规模,但适用于小到两个人的团队:

默认情况下,每次会议都需要缩放链接,而且不能假设与会者会亲自到场,即使他们经常和你在同一间办公室。在网上露面并不需要道歉或解释。

让您的远程团队成员成为一流公民。如果你为办公室里的团队成员创造了福利、福利或体验,想办法为那些不在办公室的人创造平等的机会。这意味着把给你的办公室团队的东西邮寄给远程员工——或者如果你为你的办公室团队支付午餐费用,给你的远程团队寄一张礼品卡或外卖津贴。

如果你的领导团队有在公司办公室工作的倾向,那就一定要让他们参加一些虚拟会议,尤其是像全员会议这样的大型公司活动。摩尔说:“为了实现这个目标,我们在不同的会议室开会,或者在家里工作一天的一部分时间。”“这有助于他们建立对远程体验的同理心,培养远程团队成员的包容感。”

找到那些用肩膀轻拍和无意中听到的对话作为便利工具的地方,把它们淘汰掉。“这意味着你需要明确衡量和沟通的目标(我们使用okr),公司历史和好奇心的存储库(我们在Slack中使用#founder-ama频道),以及‘何时何地需要’的关键共享知识的存储库(我们喜欢费城的其他公司大师为此),”摩尔说。

6.收集你想要的买家的愿望清单——并尽快开始建立真正的关系。

摩尔说:“创始人常说‘我们创办这家公司不是为了卖它’,我们过去经常这么说。”“但我们喝了太多的酷爱饮料,以至于当出售成为我们的最佳选择时,我们发现自己陷入了困境。从第一天起,我们就没能和潜在买家搞好关系,所以当一个压力很大的报价来临时,我们没有足够的时间和网络来迅速启动一个竞争过程。结果,我们可能在谈判桌上留下了一些重要的价值。”

“我的联合创始人杰克·斯坦(Jake Stein)在我们的下一家公司Stitch做到了这一点。从第一天起,他就与我们所有目标收购方的首席执行官和公司开发主管建立了良好的关系。当我们发现自己和那家公司的情况类似时,他迅速制定了一个高效的流程,让我们确信,我们选择的交易对公司和团队都是正确的。”“现在,我又在Crossbeam使用杰克的战术了。”

“你不会一开始就说,‘嘿,有一天你可能会买我。你要真正地在自己的工作与其他公司的工作之间寻找协同效应,从而培养他们。这可能是产品整合,也可能是进入市场的合作。它可能只是信息共享。但这些关系需要一个真正的——而不是制造出来的——动机来维系。他们不是一夜之间就能走到一起的。”

7.把自我照顾变成从失败中反弹的力量。

一个令人失望的退场或一系列艰难的挫折会给你的下一个剧本投下长久的阴影。摩尔说:“当你被打败时,当你的策略不起作用时,当你不得不裁员时,当你宣布一项适度的收购时,人们很容易垂头丧气。”看到自己的第一次冒险悄悄进入黑夜,并不是什么鼓舞信心的事情。在RJMetrics的结果平平之后,我开始怀疑自己是否还能再筹到钱。我要说什么呢?“嘿,我以前就是那个捶胸的家伙,这次相信我吧?”“它也会很快变得个人化。你会想,‘我浪费了这些年的生命吗?或者“我的企业家生涯结束了吗?”’”

作为第一次创业的人,很容易相信你从创业公司获得的唯一投资回报是你退出的收益。摩尔说:“事实证明,这种体验才是真正的回报。”“直到我建立第二家公司的时候,我才意识到在第一家公司里摔了那么多次脸的好处。”

就如何经受住失败的重要性自我保健策略.)他个人已经开始依赖运动和锻炼即兴喜剧的他说:“不要低估这一点,这真的是一件大事。””有时,公司的经营失败实际上是创始人屈服于决策疲劳的结果。或者变得过度偏执或个人压力很大。或者没有精力去建立成功所需要的支持系统.”

说到从失败中恢复过来,有很多因素是你无法控制的。但所有的创始人都能诚实地面对自己,知道他们需要什么才能全力运转——包括何时(以及如何)充电。

个人维护是在你经历失败时抓住你的安全网。这不仅是在情况不妙时你如何保护自己,也是在情况顺利时你如何集中你的超能力。

把所有这些放在一起:创始人的清单

这最后一课对摩尔来说尤其重要。“我试着意识到,我现在以一种不同的方式容易受到同样的力量的影响。我对Crossbeam的工作非常投入,但我不知道在2020年的动荡中创建一家公司意味着什么。业务基本面一如既往地重要,而合理的产品/市场匹配仍然是使这些基本面扩大规模的最重要投入。”“我以前经历的阴影还在那里。我现在也长大了一些。我有了更多的白发,家里还有一个漂亮的女儿,她值得一个陪伴在她身边、值得信赖的父亲,所以我没有时间和精力去浪费。”

这并不是说重复创业的人不会再犯错误了,而是说你会犯完全不同类型的错误-包括生活在过去的风险。如果我必须总结《Crossbeam》的不同之处,那就是我对基础内容更有信心了。十多年的肌肉记忆使我日常决策的一部分不那么疲劳,为展望未知领域留下了更多的精神能量。”

为了总结摩尔在这一过程中所付出的所有努力,以下是摩尔多年来总结的富有弹性的创始人经验:

突出你的特定产品愿景,而不是解决一般的问题空间。能够回答这些问题:你们公司在这里做什么具体的事情?为什么你会做得最好?你背后的顺风是什么?

记住,达到产品/市场匹配并不意味着你就成功了。密切关注不断变化的市场趋势,以及你的产品在哪里符合或不符合市场需求。

请注意,你最大的竞争对手可能来自令人意想不到的来源。关注你在市场上的位置,确保你没有为别人创造成功的机会——问问自己为什么没有打造让你夜不能寐的有竞争力的产品。

当你招聘高管时,要了解授权和赦免之间的区别。不要试图把艰难的决定和基本问题外包给新鲜血液。

当涉及到长期租赁时要谨慎,并试着拓宽你对远程工作的想法。

在第一天就与潜在买家建立真正的关系,以减少在紧张时间内谈判销售时的FOMO风险。

用强大的支持系统和一套自我照顾的策略来度过失败的风暴。最重要的是,除非是按你自己的意愿,否则不要离开。

摄影的迈克尔品牌, NSCI集团。