过去的10年乔尔·格罗斯曼他的人生始于一位商学院朋友看似不经意的介绍位置实验室首席执行官《Roumeliotis．他说:“我当时正在攻读MBA，想在旧金山湾区(Bay Area)的一家科技公司实习，但我想为一家拥有我真正相信的商业模式的公司工作。”通过电话筛选和快速面试——并提出在那个夏天免费工作——格罗斯曼得到了这个角色。“我去了，发现一张空桌子，这就是开始。”

这是他从实习生到首席运营官长达十年的合作关系的开始。自从公司获得风投支持，深陷亏损，直到2014年被网络安全公司成功收购，他一直在公司工作AVG．在这些年里，无论是瘦的还是胖的，他都参与了一件非常了不起的事情:

当人们加入locationlabs时，他们就会留下来。该公司拥有95%的员工留存率，而且从未解雇过员工。

那么秘诀是什么呢?在很多方面，格罗斯曼自己的故事都是公司管理精神的象征:雇佣有前途的人——他们加入公司的理由是正确的，而不是高额的薪酬——然后把他们扔到最深处。他说:“我在这条路上犯了很多错误，但这是一个理解并欣赏这一点的地方。”

在这次独家采访中，格罗斯曼描述了高留存率文化是什么样子的，以及如何从零开始建立这样的文化。他分享了创始人甚至在面试前就可以使用的策略，以提高他们的留存率——他解释了为什么花时间弄清楚你公司的个性，并在每一个时刻坦率地交流，是你对未来最好的投资。

了解什么是健康的留存率

首先，公司拥有健康的员工留存率的标志是什么?当然，有一个很明显的原因——人们不会离开。但如果你再等着看你是否会失去员工，你就已经落后了。

与其关注员工的自然减员，不如开始关注你的员工在公司时是如何与管理层以及彼此之间进行互动的。

格罗斯曼发现，预测留存率的一个主要因素是人们最初是如何来找你的。“我们的转诊率真的很高。如果你走进这里的办公室，你会发现大约60%的员工都推荐过另一位同样在这里的人。超过40%的新员工都是推荐的，包括一些已经不在这里工作的人推荐的。”

推荐率是留存率的一个重要指标。

解决冲突是另一个更温和的指标。你的公司是如何处理和解决分歧的?格罗斯曼说:“一个健康的环境会有分歧，但它们是充满活力和健康的。”“交流是开放的，想法是有争议的。”创新是任何一家成长中的公司的命脉——也是让你的团队快乐和参与的关键因素——但当人们不愿分享和发泄时，创新就不会发生。

在做决策时，Location Labs非常重视“不同意即承诺”的文化。领导者积极征求意见。但一旦确定了方向，每个人都应该团结起来支持这一使命。“这在精神上类似于提交代码之前的严格测试，”Grossman说。“在共同做出不可避免地会影响到所有人的决定之前，你需要严格检验自己的想法。”

还有激情和团队合作，这些是创业成功的基本标准，但却难以定义。当你以极快的速度前进时，你很难停下来对这些模糊的指标进行评估。相反，格罗斯曼建议，寻找它们的共同表现:人们一大早就来赶截止日期吗?我喜欢和这些人在一起吗，即使我没有得到报酬?”

事实上，良好的合作是如此重要，以至于Location Labs在看到它时设立了一个奖项来庆祝。他们称之为"斯巴达盾"奖．

“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达人的盾牌实际上是一种巨大的盾牌，它的设计目的不是保护你，而是保护你旁边的人。他们会把自己排成一个方阵——不是个体，而是一个比个体之和强大得多的团队。每一个都是依靠身边人的盾牌。你是在保护身边人的安全。”这个名字很贴切的奖项会颁发给公司里所有竭尽全力帮助他人的人。赢家通常会花额外的时间帮助其他团队完成一个不是他们直接责任的项目。

这与个人荣誉无关。重要的是你们能一起完成什么。我们最终留下的人会留下来，因为这种信任和忠诚是有形的。

最后，高留存率的环境是高效的环境。“对我来说，留存率并不是你需要关注的一个特定领域。这是生产力的一个分支。快乐的人会留下来，工作效率最高。”根据他的经验，幸福的关键因素不是报酬或声望，而是有机会完成大量有影响力的工作。“在知识型工作中，让员工感到有能力、有生产力是非常重要的。”

你必须招募优秀人才才能留住优秀人才

现在你知道高留存率的环境是什么样的了。但是如何才能建立一个呢?对于初学者来说，从你考虑填补一个职位空缺的那一刻起，采取以下几个关键步骤，以最大限度地增加雇用长期为你工作的人的几率:

1.小心管理你的网络形象。格罗斯曼说:“在面试过程的一开始，确保你的网站传达了你是什么人，传达了你的价值观。”策划公司的数字形象还意味着要超越自己的网站，审视网站和其他公共资源。

“我们在Glassdoor网站，有时评论是负面的。我们试着对每一种情况做出回应。人们接受了我们的采访，因为他们看到了我们对评论性评论的回应，他们对我们如此关心并愿意撰写这些评论印象深刻。他们欣赏我们的观点。”拥有你的品牌和信息，无论它们出现在哪里。最终，作为一个公司，知道你是谁——并清楚地与公司内部和外部沟通——是留住员工最重要的唯一驱动力。

几乎所有Location Labs的招聘广告都有一个“关于你”的部分，明确表示他们在寻找主动的人。“我们知道自己是谁，不是谁。我们永远不会说，‘我们为所有渴望学习的人提供了很棒的培训项目，’因为我们没有，我们也不寻找这样的人，”格罗斯曼说。“招聘帖子和页面往往是雄心勃勃的——在某种程度上是不诚实的——从长远来看，这对你是有害的，因为当现实与广告不符时，你会让人们失望。”

知道自己的优点。知道你的弱点。了解你真正的文化。然后确保你提前把这些都传达出去。

2.写下你公司独有的个性职位描述。他们是求职者对你的公司的第一印象——而你永远没有第二次机会制造这样的印象。要清楚人们可以从你的文化中期待什么，以及他们不会发现什么。Location Labs甚至在营销和沟通团队的帮助下找到了正确的基调:“我们追求个性和所有权，”格罗斯曼说。“但我们也很坦率。如果你想找混凝土结构的房子，这里可能不适合你。这就是你会陷入困境的地方。”

3.寻找未经加工的钻石。想象一幅图，x轴是时间，y轴是技能。有些求职者的y轴位置可能更高，也就是说，他们更有技能，但最终会得到一条相当平坦的直线。“我们更愿意雇佣那些看起来曲线强劲的人，随着时间的推移，他们会获得更多技能。他们现在的技术水平可能较低，但他们的潜力是一艘火箭。”

为了更好地识别未经加工的钻石，地点实验室的采访者关注的是个人挑战和反应．他们关心的不是一个人取得了多少绝对成就，而是他从一开始就成长了多少。

举个例子，他们的一位工程主管自学了编程。在加入这个团队之前，他是一名财务顾问，在面试时，他的编程能力不是特别强。他从QA开始，但他的发展轨迹在格罗斯曼看来是显而易见的。几年后，他进入了工程领域，现在他领导着一个庞大的团队。“他是公司最令人印象深刻的技术人才之一，但我们最初聘用他，是因为他凭借自己的主动性发展得非常快。”

Location Labs的很大一部分员工是第一代或第二代移民。“在很多情况下，他们必须比大多数人更加努力才能达到他们的地位。他们自我驱动的。这对我们来说是一个熟悉的故事。当我们第一次见到他们时，他们可能不是最好的、最有经验的，甚至不是最有资格的。但当我们开始询问他们对学习什么感兴趣，以及他们正在如何学习时，我们可以看到他们惊人的增长率。”

这家公司更重视经验的多样性。当筛选简历时，他们不会寻找特定的技术或技能。他们寻找结果。这个人在过去的角色中留下了什么?2015年，超过30%的员工从完全不同的角色或领域开始他们的职业生涯。格罗斯曼说:“我们发现，具有这种背景的候选人具有弱者的勇气，这让他们在这里获得成功。”“我们不太看重血统。我们让证明性增长成为我们的主要筛选条件。”

4.面试的价值观。同样重要的是评估每个候选人是否理解公司的优先事项。这个人说:“我非常感谢我们的新招聘主管，他把我们公司的价值观写进了我们的记分卡。现在，它们是每个面试官对求职者的评估的一部分。”然而，成功的价值观面试是双向的，面试官也需要具备向求职者传达公司所关心的东西的能力。

你需要对受访者开诚布公，这样他们就可以自行选择。对自己的身份要极其诚实。

当你推出一个以价值观为中心的面试程序时，一定要严格。当涉及到让你的团队达成一致时，不要吝啬。对于Location Labs来说，这意味着举办培训课程，在面试中定义核心价值观。格罗斯曼说:“例如，我们有一种叫做‘弱者的毅力’。”“30分钟的谈话是什么样的?”你是如何面试的?要确保每个人都理解这一点，还有很多工作要做。”

投资面试过程并不是一件一劳永逸的事情。Location Labs仍在举办正式的培训课程，每年举办两次，每次在午餐时间进行一个小时到一个半小时的培训。一旦接受培训，新面试官就会模仿有经验的面试官。人力运营部门也会定期对面试官进行跟踪，重点是校准。“我们指标驱动的。我们的人员运营团队将通过记分卡指标来标记那些看起来太软弱或太苛刻的人，或那些反馈不具体的人。如果有必要，他们还会提醒那些需要更多一对一培训的人。”

即使在今天，尽管看起来很疯狂，但首席执行官塔索•鲁梅利奥提斯仍然要面试公司雇佣的几乎每一个人。他说:“我非常尊重他的做法，这是因为他在确保文化匹配方面处于最佳位置，这让他能够继续校准我们应该追求和引进的人才类型。”

5.停止谈判。比如格罗斯曼，他从来不这么做。“我们过去常常与候选人谈判薪酬，有些人会非常非常关注‘数字’。当这种情况发生时——虽然不是总是，但经常发生——这些人的心与你的使命并不一致。当我们有一个咄咄逼人的截止日期，或者有人犯了错误时，他们从来就不是你的方阵中的一员。”这并不是说你应该虚报新员工的薪水;记住，感觉被赏识和授权是提高留存率的关键因素。但当有人选择一个新的“工作家庭”(格罗斯曼喜欢这样称呼它)时，要考虑你是否希望薪酬成为一个决定因素。

你的办公室必须感觉像一个社区

大多数科技行业的人花在工作上的时间比花在家人身上的时间还多——我们都熟悉这一真理。然而，它很少会影响公司的经营方式。

另一方面，格罗斯曼和Location Labs的团队从公司成立之初就强调社区建设。他说:“创造一种让员工感到被奖励和重视的文化。”这意味着要确保员工接受有趣的挑战，并能得到同事和管理层的赏识。而是确保人们对自己所做的事情有主人翁感。”

团队建设不仅仅是下班后喝啤酒(尽管这当然可以成为培养一个温暖社区的一部分)。这是为了让人们团结在他们的工作周围，让他们知道他们的贡献是重要的。例如，在最近的一次重组中，根据技术来组织的产品团队被转移到围绕目标的方向，或者正如他们内部所称的，任务．“我们有五个独立的任务负责人向更大的产品团队展示他们的任务，每个员工决定他们想要完成哪个任务。”

在大多数公司，员工都被告知该做什么。格罗斯曼和他的高管们相信，如果每个人都能围绕目标达成一致，公司会做得更好。他说:“软件本身就是一种创造性的努力，我们觉得，如果我们能让人们更多地投入到他们试图解决的问题中，这种方法可能会产生更好的结果。”“这从他们选择问题开始想要来解决。这将总是导致更深入的个人承诺的挑战。”

员工们想要知道他们的声音被听到了，而进入管理层——直达CEO——是至关重要的。对于长期的个人贡献者和管理层员工来说都是如此。“很多人都不想做管理层。他们应该继续获得充实的项目——例如培训新人，或举办内部研讨会——以及与其他行业专家进行多主题培训或会议。每个人都应该有机会为公司探索新事物。他们的声音应该被听到和尊重，即使他们在那些与他们没有直接关系的事情上发表意见。”

让团队定义他们自己的指标

在早期，您拥有管理整个团队的可见度和带宽——毕竟，您可能都坐在同一个房间里。不过，随着公司规模的扩大，你需要放弃很多日常管理。而授权实际上是培养员工参与度的一个关键机会。

“10年前，我们只有20个人，可以很容易地决定谁负责什么，什么是最重要的。如今，我们有12个部署和180人，这是不可能的，”格罗斯曼说。“我们为每个产品都建立了领导团队，他们会定义下个季度产品需要完成的任务。我们会举行小型董事会式的会议，让他们向管理团队展示他们的成就、挑战和目标，然后我们提出建议。”

最终，Location Labs看到了这种策略的涓滴效应。随着领导团队越来越多地塑造公司流程，他们在整个组织中培养了一种代理和责任的文化。较小的项目团队也开始对他们的工作拥有更大的所有权。“三个人的工程团队会说，‘下个月我们要攻克这个产品的注册渠道。目前的指标是X，但我们认为我们可以达到y。这就是我们的计划。’不仅仅是‘我要写一些代码’，而是‘这是我想用这些代码做的事情’。”

经常通过多种渠道进行沟通

然而，这种参与是双向的，随之而来的是让你的整个团队都参与其中的更大义务。”人们真的想知道为什么会做出决定，或者为什么公司会朝着这个方向发展。当我们作为管理者陷入困境时，就是我们没有做到足够透明的时候，”格罗斯曼说。虽然随着时间的推移和实践，许多管理策略变得越来越容易，但沟通往往成为一个更大的挑战。“当你有200个人的时候，这非常困难。这是我们仍在学习的领域。”

不过，你还是可以采取一些策略，让沟通成为常规的、整合的一部分:

任务开始:Location Labs的主要项目围绕“任务”展开。你的可能组织方式不同。无论语义如何，目标都是相同的:每当一个重大计划启动时，让团队有机会告诉组织的其他成员他们正在做什么，以及他们希望完成什么。

市政厅:格罗斯曼经常对整个公司进行匿名调查，征求人们希望管理层回答的问题。这些问题将在每月的会议上得到解决，会议还包括公开问答。在你的第一次调查之后，格罗斯曼建议再进行一次全公司范围的调查，了解团队的想法，以及哪些方面可以做得更好。

全体会议:在这里，我们的目标是明确成就和挑战。“我们以前每个季度做一次，但现在我们每个月做一次，以形成更有规律的节奏。”这样做是为了更频繁地审查公司的目标，并诚实地评估实现这些目标的进展情况。晋升也会定期公布，以明确人们如何以及为什么获得奖励。

格罗斯曼也是第一个承认他和公司其他领导层经常发现自己处于从未担任过的角色——这对大多数创业公司的领导者来说可能听起来很熟悉。“我们确实会时不时地犯缺乏经验的错误，并试图通过公开讨论我们面前的挑战来解决这个问题。我们都是管理类书籍的忠实读者，我们真的鼓励彼此阅读最好的新书。”毫无疑问，公司的任何员工都可以在任何时间购买与工作相关的书籍。这是一个完整的费用报告类别。

如果你能做到这种坦诚，就会收获巨大的利益。格罗斯曼指出，首先，“我们不会对‘一直以来的做法’抱有任何偏见。’我们在产品、营销和销售方面有很多合作，所以每当我们参加客户会议时，我们都会回来，向管理团队的其他成员总结什么进行得很好，什么进行得不太好，以及我们学到了什么。”

也许最重要的是，这种诚实、直接的交流是一种文化的基石，在这种文化中，人们会觉得自己的成就被真正看到。证明管理层也在与公司一起成长和学习并不是一件坏事。

具体来说，管理团队经常承认失败和改进的机会，以树立一个榜样。例如，最近，领导层越来越直言不讳地表示，在内部沟通和领导力培训方面未能实现目标。

如果你要宣称自己是精英政治，即人们只要取得成就并努力工作就能成功，那么你就必须能够一次又一次地证明这一点。

在员工提出要求之前就给予奖励

建立精英制度也意味着当你看到努力工作时承认它。就像格罗斯曼回避薪酬谈判一样，Location Labs的目标也是在提出加薪和升职要求之前就给出加薪和升职。“你不希望人们担心或质疑他们是否是团队的一员，是否被赞美和欣赏。当你在人们意料之外的时候认出了他们，你就会获得大量的积分，远远超过加薪的成本。你给人留下了深刻的印象。”

许多创业公司走了相反的方向，实施精确校准的推广周期。格罗斯曼承认，在规划和预算方面，这些系统可能更容易。“但从历史上看，我们没有这么做。我们认为更重要的是对待个体。真诚地告诉他们，‘你做得很好，给我们留下了深刻的印象。我们正在调整你的工资，以反映你所做的工作水平。我们不会只在每年某个特定时间关注你一次。’”

当人们真的离开时，获得最大程度的反馈

当然，即使是一个员工保留率极高的公司，也会有员工离职;这是商业的本质。但是，不要让没有最后一次结构化的分享反馈的机会的人离开。格罗斯曼说:“每个离职的人，不管他们是否优秀，都要接受离职面谈。”“这些信息会被收集和反馈，有时我们会根据这些信息做出改变。”

通常情况下，你在离职面试中听到的事情并不会让你感到意外。在格罗斯曼的经验中，它们通常是你在内部已经听到的东西的反映——或者如果你仔细听的话，会是这样。“当你试图跑得尽可能快时，有人提出担忧，你可能会说，‘好吧，我们知道了，但我们必须继续前进。’当有人离开时，醒来并优先考虑反馈是一种打击。”把每次离职面谈当作一个提醒，加倍努力去倾听和处理内部反馈。

人事行动组负责离职面谈，这是一个有意识的决定。离职面谈不是试图赢回员工的时候，也不是为自己辩护的时候。在大多数情况下，员工行动部没有参与员工离职的决定。如果有的话，很可能是同事或他们的经理。格罗斯曼说:“我们想要得到人们提供的真实反馈，所以我们想给他们一个机会，让他们与一个真正会倾听、会客观收集细节、会真正了解这个人对这个世界的看法的中立方对话。”

在早期，有一些核心流程被破坏了，并对人们产生了负面影响。他们导致几名员工离职，离职面谈能够捕捉到这些沮丧情绪。“我认为我们现在在这些采访中得到了很多诚实的东西，因为在这里工作了足够长的时间的人看到了我们是如何认真对待过去离职反馈的，从而打造出更好的产品和更好的公司。你想用它建立一个记录。”

当谈到增长机会时，要清楚

随着公司规模的扩大，这是另一个将变得更相关、更关键的问题。更年轻、规模更小的初创公司可能不会过多考虑为员工提供清晰的职业发展路径。这也许没有必要;当从首席执行官到实习生的所有人肩并肩工作时，成功的要素就会有机地传递出来。此外，那些在早期就参与争斗的员工可能根本不关心晋升和指挥系统。

“20岁就加入的人都想打造伟大的产品。每个人都在尽自己的本分，但并没有太多的欲望被拉平。此外，你也没有足够的数据来显示职业道路应该是什么样的，”格罗斯曼说。

他在这里特意使用了“职业道路”这个词，因为员工的发展轨迹不应该只是直线上升。“我们不希望人们认为他们在这里的时间是在爬上爬下。它应该是在公司跨职能支柱的个人旅程，结合硬技能和软技能。我们希望员工在这里成长，无论这意味着在他们的角色或团队中，还是在他们一直在做的事情之外。”

这并不意味着定义和清晰度不重要，因为它可以帮助人们在公司确立自己的未来。“随着我们的规模越来越大，与管理层进行日常互动的人越来越少。随着越来越多的人成为新的管理者，担任他们从未担任过的职位，人们开始谈论“我如何在这里成长?”’变得很混乱，没有条理，而且经常耸肩。”

“职业路径”作为每个职能领域更正式的晋升蓝图被引入。格罗斯曼说:“关于如何成为一名优秀的员工和团队中更有价值的成员，现在有了更清晰的认识。”这些都将成为你公司价值观和品格的重要体现，所以不要急于兑现。如果可能的话，不要犹豫，偷偷看一眼其他公司的产品。“硅谷的软件社区非常喜欢分享最佳实践。世界上有很多伟大的知识。只要确保你借的东西都适合你的公司就行了。”

当你开始使用更结构化的工具时，留意意想不到的结果——并对它们作出回应。例如，Location Labs为QA团队推出了一个职业阶梯，并意识到他们确实需要推出两个。“我们发现有些QA工程师不想待在QA部门，而是想转到工程部门去写核心代码。这些对话有助于为QA创造一条额外的职业道路。”

也要准备好面对挫折。格罗斯曼说:“当你铺开职业阶梯时，你肯定会遇到一些人，他们不同意你给他们设定的水平。”当这种情况发生时——假设你已经做了功课，并仔细考虑了这些安置决定——就坦诚地进行下去。“诚实地说出那个人没有达到X级别的原因:‘还记得这种情况发生过四次吗?从那时起，专注于机遇。“告诉员工‘让你实现目标是我们的目标，我们会帮助你。我们对你的成功有信心。’你需要确定一条积极、具体的成长路径。”

格罗斯曼说，Location Labs的成功归结于关键原则，即用户留存率，他们只是花时间仔细思考他们的价值所在，并在每一步行动中公开而诚实地优先考虑这一点。“如果一家公司很难留住员工，他们要么不知道自己是谁，要么没有很好地沟通。好消息是:这两个问题都可以解决。”