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这个90天计划将工程师变成卓越的管理者

大卫·洛夫特斯尼斯现在是埃罗他是《扩展的团队如今,科技行业有一个非常普遍的循环。启动避免管理。创始人做所有的决定。初创公司获得了牵引力。招聘开始升温。突然需要管理。创始人对他最好的工程师说:“我快淹死了。你能帮我管理这个团队吗?”

大卫Loftesness在过去的20年里,他多次被选为该公司的开发人员,其中包括Xmarks和Geoworks。在经历了多次从工程师到经理的转变后,Loftesness开始引导其他开发人员进入他们的第一个领导职位。

2015年,他将自己在这个问题上的智慧收集到一个90天计划中,为那些过渡到管理层的开发人员制定。在这篇独家文章中,他分解了这个计划,以帮助工程领导者确定他们的优先事项,站稳脚跟,评估他们自己的表现,这样他们就可以快速发展,并开始授权他人。

这就是为什么你需要一个计划

“确实,关于如何管理的博客文章有数十亿篇。但我觉得它们不仅经常相互矛盾,而且缺乏明确的检查点,”Loftesness说。“我需要的是一个有时间限制的计划,有退出或升级的机会。这就是我对工程师成为技术经理的90天计划的看法。”

当他意识到科技公司往往倾向于将内部工程师转变为经理(有时不考虑他们的兴趣或经验)时,他制定了这个计划。一方面,开发人员带着丰富的技术和工作流背景进入管理,所有这些都有助于产品开发和流程。然而,一个新晋的技术领导者通常不知道如何管理人员。

在一项非正式的调查中,Loftesness发现每15个工程经理中只有一个在成为经理之前接受过正式的管理培训。当被问及哪一种方法对学习有效管理最有帮助时,近75%的人说“试错”,一半人说直接下属的反馈,40%的人说观察同事。

这句话对Loftesness来说非常真实:“当我刚成为一名经理时,我花了至少6个月的时间假装自己是一名经理。我制定了我们的日程安排,然后想,‘我想我们需要开会……’所以我们就开了会议。基本上,我只是复制了我在周围看到的东西。”

外卖吗?如果不加以处理,许多工程团队最终会被托付给技术天才,而这些人恰好也是未经考验的领导者。这些新上任的管理者通常会面临更严格的考验,因为他们被要求及时管理——填补人员空缺、交付过期的产品或处理公司危机。

“傲慢的90天框架”可以帮助新管理者通过三个不同的阶段度过他们的第一个季度:“拥有你的教育”(1-30天)、“找到你的节奏”(31-60天)和“评估自己”(61-90天)。但首先,要决定是否致力于管理——这是一件比大多数人想象的更大的事情(需要付出更大的代价)。

第0天:你需要提前接受不可避免的事实

大多数工程师在代码库中花费了太多的时间,直到他们被要求这样做,他们才承担起领导责任。通常是由经验丰富的经理来识别那些有潜力的人。“多年来,我发现这一切都始于对工程师的直觉,”洛夫特斯尼斯说。“但是,除非未来的经理能够想象自己在代码之外担任一个非常不同类型的角色,否则它不会成功。”Loftesness发现,最优秀的新管理者会考虑并完全接受这些新的现实。

准备好三个方向的管理。

“大约两年前,我的一位工程师问我:‘我怎么知道自己是否准备好了?’”Loftesness说。在回答之前,他画了一个简单的图表:

Loftesness说:“如果你从一开始就明白你将在三个方向上管理,而不仅仅是监督一个开发团队,那么你就准备好了。”以下是他提到的三种关系,以及未来经理应该能够回答的问题:

你的团队.你能有效地领导工程师,特别是你的前同事吗?你完全了解这项工作吗?你会为团队的目标负责吗?

你的同行.你能和你的经理同事很好地工作并避免地盘之争吗?你和同事的沟通有效吗?

你的经理.您能否为忙碌的经理提供项目状态的清晰快照?如果你不同意经理的意见,你能巧妙地反驳吗?

“崇高”还指出,高水平的领导者学会了管理上至他们的老板、下至他们的团队,甚至下至他们的同事。Loftesness说:“这不是一个顺序或等级顺序,而是一个清单。”“你要确保这三个方面都得到了检查——也许不是马上,但在头90天内。”

从一开始就确定它将如何激励你。

“这是一份全新的工作。不要指望只附加一些管理工作,然后称自己为经理,”Loftesness说。“你现在有一些人,他们的快乐和工作效率很大程度上都依赖于你。你要对结果负责,但不能全靠你自己。”

作为一名经理,你不再坐过山车。但是你操作它。那应该会使你兴奋。如果没有,也许不适合你。

在承担起对他人的责任之前,你需要彻底调查自己承担这个角色的动机。诚实地面对自己的动力。高人一等的动机既有好的一面,也有坏的一面,既浸染了新的技术经理,又淹没了他们。以下是需要注意的最重要的事情:

不要为了取悦老板而管理.Loftesness说:“让老板开心而不考虑自己的快乐,这不是接受一个职位的好理由。”“如果你的经理首先是你的朋友或同事,这尤其具有挑战性。退一步,先回答你自己。”

不要只想着推进你的事业.许多科技公司为技术和管理方面的高绩效员工提供了平行的晋升路径。“你想要领导一个团队,这很好,但要进行评估。问问自己现在是不是合适的时候。你现在准备好接受这个角色了吗?如果你过早地接受这份工作而失败了,那将是一种倒退。没有向前迈出一步。”

不要试图“为团队牺牲”。如果你过去扮演过殉道者的角色,请按暂停键。作为一名管理者,成为一名英雄——以及与之相关的每一次兴衰——影响的不仅仅是你自己。洛夫特斯内斯说:“要充分了解自己,以便决定你是否会厌恶为团队牺牲。”“站出来帮助同事的动机是高尚的,但如果这是领导的唯一驱动原因,那就不可持续。”

如果你的成长涉及到其他人,那就管理好。“有一年夏天,我的两个工程师当上了经理。这是初出茅庐的暑期实习生的季节。一位经理抱怨被分配给实习生,认为这种关系很浪费时间。另一个则认为这是培养一个更好的工程师的机会。“他们可能仍然喜欢技术工作,但经理们最满足的是帮助员工在工作上做得更好。”新利18lL

如果你能引导同理心,那就成功了。作为一名管理者,具备同理心的能力是很重要的。“并不是每个人都有同理心,但我喜欢用一种方法来测试它。我要求人们讲述工作中的冲突。然后我让他们描述一下对方脑子里在想什么,”洛夫特斯尼斯说。“如果他们能解释为什么对方想让他们做某事,那就是同理心的表现——也是一名管理者。”

如果你能给予别人你所要求的信任,那就去管理。也许最重要的建议是:不要撒谎。不要分享一对一会议中的敏感信息。但是有一种更加合作的方式来建立信任,而不仅仅是保持信任。“一个好的经理就像一个好的面试官,”Loftesness说。“最好的面试官会做他们希望面试者做的事。他们会分享一个私人时刻,一个有趣的故事,然后他们会找回这些。很明显,他们不会主导播放时间,但他们通常会付出一点,然后得到很多。我想这和经理很像。问问题并表现出你真的在乎,这会为分享感受和建立信任创造很多空间。”

当你看到队友挣扎时,你是第一个走过去伸出援手的人吗?这是一个征兆。

准备好和编码说再见吧。

当你管理其他工程师时,编码、架构和技术决策不再是你的主要工作。这对很多人来说是一个巨大的惊喜,这是最困难的调整之一。

Loftesness说:“有一段过渡期是可以的,但是你坚持的时间越长,成为一名称职的经理需要的时间就越长。”“一家公司的成长可以决定大环境,但考虑到需要吸收的材料量,我认为新上任的管理者需要承诺一年远离这些准则。”

想想看:大多数工程师在大学里花四年时间学习成为入门级程序员。所以,花一小部分时间来学习如何管理不是很有意义吗?决定你是否可以坚持一年的编码休假。

当Loftesness谈到与代码的中断时,他的意思是停止编写代码。“对于一个经理来说,读代码比写代码重要得多。对任何经理来说,写代码都是一种诱惑和干扰。”Loftesness说。“阅读足够多的内容,了解人们在做什么,了解进展并管理团队,这是可以的。只是不要为了逃避管理责任而编写代码。”

许多技术经理在这种转变中苦苦挣扎。“和我一起工作过的一位工程师在概念上知道这将会发生,但在实践中却无法放手。最终,管理层的变化比她预期的要大。她热衷于观察其他经理和我,发现会有大量的邮件、会议和非编码工作。”但她没有意识到自己有多想念编程,最终还是回到了个人贡献者的位置。

就像任何一份新工作一样,你在任何时候应该做的最重要的任务肯定会让你感到不舒服。应该是这样。

“一开始,我在升职后并没有停止编码,因为这是一种熟悉的工作,而且可以更快地发布。但我为此付出了代价,”Loftesness说。“我避免告诉老板某个项目偏离了轨道,也没有对团队成员进行批判性的评估。如果我专注于提供业绩反馈,我就会在几个月前解雇一位表现不佳的员工。从长远来看,这对工程师、项目和团队都是更好的。我应该早点停止编码。”

了解拐杖和辅助轮之间的区别。”如果一个新经理充当“训练轮”,他做了一些事情,使他的团队在未来更好更快地执行。但是,如果他急于自己去做这项工作,就剥夺了别人学习的机会,那他就是一个“拐杖”。

“信任但要核实,”Loftesness说。“不要看着他们编写所有代码,而是要关注重要的部分,并根据他们的工作给予积极或消极的反馈。”同时,选择一些时间让他们思考一个你可能一开始不同意的想法。没有比这更能显示信任的了。

“为新上任的管理者寻找定义和探索新事物的机会。如果这是关键任务,任务的失败会破坏项目,那就不是合适的时间。但有时他们想做X,而你认为他们应该做y。从两方面解释你的动机。让他们做X,不管他们成功还是失败,这是一个建立信任的重要时刻。

准备好向你的团队说“你好”。

当洛夫特斯尼斯成为Twitter的一名工程经理时,他很早就认识到,与代码行相比,沟通线对他的成功有多么重要。“我接手了工程副总裁发起的一个非常引人注目的项目。我的经理被拉向太多的方向,让我监督这个项目。唯一的目标就是把它弄出去。”

Loftesness向前冲去,要求再找三个工程师尽快把它运过来。一位新来的、深思熟虑的工程师向他询问了项目背景的细节,以及一些关于项目目标的棘手问题。“在那一刻之前,这是公司的项目。它将拯救Twitter,所以没有人质疑它,”洛夫特斯尼斯回忆道。“但在工程师的问题之后,我们意识到我们做了错误的产品,取消了项目。我们找到了另一条前进的道路,但这对我们的团队和Twitter的管理团队来说是一个重要时刻。”

决定成为一名技术经理意味着,你的职责将不是编码和设计工作,而是建立频繁的交流机会——更好地理解团队中的人,并使他们把工作做到最好。下面是他用来认真倾听团队意见的两种不明显的策略:

持续的职业对话.“这可能不是你们第一次谈话的内容,但我认为你很快就会想知道你的员工想要达到什么目标。如果他们有职业目标,他们的职业目标是什么?通常他们会说,‘我只是想继续做一名工程师’,但他们可能会有一些具体的想法,比如,‘哦,我想在几年内成为一名经理,’或者,‘我想有一天创业,所以我想学会我需要做的一切,’或者,‘我想成为一名公认的技术专家。’不管是什么问题,问这个问题并定期检查真的很重要。”

按工龄和大小排列的日历.“每周,我都在周一早上和老板开会,然后在周一下午和整个团队开会,然后从周二开始每个人开会。这种顺序有意地促进了自上而下的沟通,因此从事工作的工程师有尽可能多的背景。否则,我就会成为一个瓶颈,信息就会从我或别人那里零零碎碎地流出来。上上下下的沟通是管理者最容易迷失方向的地方。”

正如你所看到的,在这个职位开始之前,就需要进行大量的思考、准备和战略规划。你越快完成并决定如何应对这些挑战,你就会为未来的工作准备得越充分。如果管理听起来仍然是适合你的职业,下面是你下一步应该做的。

第1-30天:拥有你的教育

如果你已经决定从工程师过渡到技术经理,你的第一个月是承诺自己的教育。Loftesness推荐以下三种方法:

挤出时间来学习。要想获得管理教育,没有比在日历上预留时间更简单、更有效的方法了。这些会议是在新员工会议或1:1会议之外的,在那里你可以练习你学到的东西。“我是说真的。打开你的日历,把时间隔开,”Loftesness说。“这段时间的目的是成为一个更好的管理者,无论是与导师见面还是阅读管理策略。”

以下是Loftesness推荐给新技术经理的几本管理读物:

人件汤姆·德马科和蒂莫西·利斯特所著。这是一部经典之作,虽然细节上有些过时,但其原则和总体方法仍然是正确的。

神话中的人月:软件工程论文集尤其是最近出版的《没有银弹》一文。

首先,打破所有的规则马库斯·白金汉和科特·科夫曼。他们引用了大量盖洛普(Gallup)的数据,来说明如何成为一名伟大的管理者。

现在有很多优秀的短篇管理作家,包括Spolsky兰德,萨顿.不要把其中任何一条奉为真理,而是要用它们来磨练你自己的判断力,让你知道怎样才能最好地管理你的团队。

不要隐藏你的学习过程。新的管理者会积极地向他们的团队学习,也会从其他来源和资源中学习。Loftesness说:“当你为成为一名更好的管理者而耽误了时间时,就拥有它。”首先要让你的团队看到你的时间表。很多时候,新经理会把他们的日程表隐藏起来,这可能会在团队中造成混乱和紧张。你的团队在从中受益之前就会欣赏你的努力。从日历上抽出时间,把它叫做‘管理:升级’。”

找一个管理导师(或者两三个).在Loftesness的调查中,近一半的工程经理从未向有管理经验的导师寻求意见。这是一个错失的机会。Loftesness说:“在你工作的第一个月,请你的老板推荐你的导师,但不要让他成为你的导师。“你应该已经从老板那里得到了指导。找一个至少能给你提供额外指导和观点的人。”

你会惊讶地发现,有多少工程经理会很好地响应这些请求。洛夫特斯尼斯说:“Twitter和亚马逊的董事非常愿意花时间给年轻的经理,帮助他们提高。”“在没有直接询问别人的情况下,通过经理的邮件列表进行查询。这个问题不必很复杂:“我想找一个人花些时间解答一些关于管理的问题。有人在吗?’”

31-60天:找到你的节奏

在第二个月,你的目标是组织你的时间表,找到一个新的节奏,一个与你作为一个程序员的日子明显不同的节奏。以下是Loftesness和他咨询过的其他许多经理人的做法。

取消会议.这似乎有悖常理,但屈服于无休止的会议循环是最常见的新经理陷阱之一。Loftesness说:“我认为提早开始取消会议的一个关键习惯是明智的——甚至是恶毒的。”当然,如果你拒绝了,要尊重对方,但要时刻保护自己的时间。“人们会邀请你去开会,因为其他经理也在,或者他们只是撒了一张大网。很容易产生义务感。我鼓励我的经理们问问自己:“这个会议对完成你的工作重要吗?”

当涉及到你的工程师的时间,尊重和捍卫他们的判断。“我曾经有一个同事,他喜欢说我下属的坏话。他会说,‘你知道苏珊最近三次开会都没来吗?你能跟她谈谈吗?’我会让他知道苏珊有能力自己做决定,如果你需要她在场,就说服她这很重要。”

继续防守日历,但不是在真空中。在你的30天里,你安排了与你的团队的反复会议和时间来学习如何成为一个更好的管理者。继续防御性地阻塞你的日程表,但不要以牺牲你的工程师的时间为代价。洛夫特斯尼斯说:“如果我和一位工程师需要见面,我通常会在一天的开始或结束时安排时间,以避免打断他们的‘制造时间’。”“一天开始的一个小时要比中午的半小时便宜得多。”

为自己构建一个“事件循环”。事件循环是一个定期运行的管理清单——每天、每周和每月。洛夫特斯尼斯说:“这样做的目的是确保你有时间做那些可能会在嘈杂声中消失的重要活动。”“每周和每月的检查尤其困难,因为你的周期更少,但它们对养成习惯同样重要。”下面是一个针对工程经理的事件循环示例:

一个工程管理器的事件循环

要想有效地使用事件循环,请在日历上留出时间,根据指定的频率重新访问和回答每组问题。如果你需要重新安排或推迟,没关系——至少这是一个有意识的选择,如果有必要的话,你可以有机会重新安排优先级。

在某些情况下,最好不要拖延时间。“在招聘周期中,每日活动循环会很有帮助。在这种时候,没有什么事情比解雇那个优秀的候选人更重要了。”Loftesness说。“然而,你很容易把给求职者发邮件推迟到下次面试之后。但如果你把时间隔开,你就会到达目的地。”

第61-90天:评估自己:你真的想要这个吗?

90天计划的最后一个月应该是坦白地衡量你作为经理的潜力。有两个方面需要明确:首先,你应该能够清楚地表达每一份报告的优点和职业方向。第二,你已经拿出了具体的证据,证明你有能力——并且有动力——成为一名工程经理。以下是洛夫特斯尼斯要求他的新经理们在评估自己时回答的问题:

每个团队成员的独特之处是什么?你计划如何利用它?崇高从采纳了这个问题马库斯白金汉的作者。你需要知道的一件事,以判断新经理是否发现了团队中每个成员的不公平优势。给自己一分钟的时间给每个人命名。接下来,你应该能够清楚地表达你计划如何利用每个人才来帮助你的团队赢得胜利,并让他们在职业生涯中达到他们想要的目标。

“我的一个工程师在设计软件时非常随意。他会加快设计阶段的进度,迅速完成实施。但后来我意识到这是为什么,”Loftesness说。“他很擅长调试软件。他把所有东西都冲了过去,这样他就可以开始调试了。”工程师缺乏改进软件设计的动力,这对团队和产品是有害的,但他独特的才能对他们的成功起到了重要作用。所以Loftesness创造了一个“消防员”的角色,他可以全职调试。

有时,这些案件不那么直接。工程师可能展示出一种独特的才能,这对团队有益,但对他们的职业生涯无益。一位工程经理,格伦,在他的工作中表现出色。他有自知之明,对自己的期望也很清楚。”洛夫特斯尼斯说。“他最杰出的技能是能够为团队发现关键问题并迅速采取行动。有一次,他写了一个清晰的大纲他对代码评审的期望对他的团队来说,几乎是立即,团队的产出就有了明显的增长。”

格伦深受团队爱戴,但他选择回去当工程师。他意识到,尽管他在两个角色上都很有效,但他更喜欢开发代码。最后,对洛夫特斯尼斯来说,让格伦保持动力并留在公司,比不开心而去别处更重要。

90天后,如果你不能回答团队每个成员的独特之处,你就没有进行正确的对话或提出正确的问题。

反思一下你的失败是因为技能、时间还是动机。如果是前两种原因,就要进行调整改善。如果是后者,这也是一个重要的认识——这个职位可能不适合你。

团队是否真的交付了结果?第一个问题是关于个人的,这个问题是关于他们作为一个团队的协调。这里有几个具体的问题需要回答来评估它的表现:

软件的质量怎么样?它是否在改善?

他们是如何完成自己的里程碑的?

团队士气如何?

90天后,管理者应该能够评估任何需要改进的地方。如果他们不能立即解决这个问题,他们应该知道从哪里开始。如果不是,那可能是因为他们不适合这个角色。

当然,交付结果对公司来说是最关键的,但理解如何这件事的完成应该引起经理同样的兴趣。“深入挖掘他们是否达到了自己的里程碑。如果你的团队错过了截止日期,你是否因为团队的技能而将过多的工作塞进了一个里程碑?我们会错过哪类截止日期?为什么?Loftesness说。“这不仅关乎你跑了多少英里,还关乎你的引擎如何运转。”

你能看到你从哪里开始增加价值吗?Loftesness说:“每个新的技术经理都有一部分责任——从降低某些领域的成本或增加客户增长的漏斗顶部——这对公司来说是有意义的。”作为一名新经理,你进入这个职位很可能是因为责任被打破或处于崩溃的边缘。

有时,这个切入点可以帮助你衡量进展,而有时,你还能找到自己的方向。不管怎样,90天后,你应该开始看到具体的证据,证明你在哪些方面可以发挥价值。如果你已经做出了改进,并且能够解决最初让你得到这份工作的原因,这就是这个阶段的成功。如果没有,你应该有一个如何到达那里的计划。

你晚上和周末工作多长时间?Loftesness说:“新技术经理在刚开始工作时过度工作的原因有很多。“他们对新角色、学习曲线或发展团队感到兴奋。他们可能会工作到深夜,甚至整个周末。”90天后,开始问自己:你加班是因为兴奋还是因为这是你的新生活?

量化你的“下班后”时间是一种简单的检验你的幸福感和工作可持续性的方法。一年后,当你还在牺牲周末的时候,你会有什么感觉?这可能是一个信号,表明它不会成功。

同时,不要过早放弃。两个月后开始检查自己。Loftesness说:“说实话,我只见过一位经理,当经理比当工程师更快乐。”“从工程师到经理的转变是对不舒服和新鲜事物的一次尝试。”所以,先问问自己,这是否可持续,而不是你是否更快乐。一开始,走在通往幸福的道路上要比快乐更现实。

第90天:下定决心,要么勇往直前,要么放弃

在第90天,新经理应该有足够的时间来决定是否继续前进或从工程领导角色过渡。如果你没有通过过去90天的测试——或者没有兴趣通过这些测试——是时候退出了。如果你有或看到一条具体的前进道路,恭喜你!你的工作才刚刚开始。

以下是Loftesness对做决定的建议:

把第90天写在日历上。Loftesness喜欢在日历上列出任务和优先级,她鼓励新上任的管理者在第一天上班后在日历上标注第90天。Loftesness说:“年轻的技术经理要看到未来的检查点,这一点很重要。”“第90天是去还是不去的决定。”至少留出几个小时来整理自己的想法和反思,再留出一个小时来和老板讨论。

如果没有,就站到一边,而不是倒下去。不想管理的原因可能有很多:对编程的强烈热爱、错误的动机、没有通往幸福的可持续道路。它们都是有效的和重要的行动。Loftesness说:“不要认为这是辞职,而是专注于你的优势和什么能激励你。”“如果你离开了这个职位,你不应该自我打击。认识到有些事情并不适合你,并能够退回到你所热爱的事情,这真的很重要。”

组织应该有管理和技术升级的跟踪。Loftesness说:“在那些管理层比工程师级别高的公司,这是最危险的。”“人才应该有能力从技术人员晋升到管理人员,并保持对自己所在级别的看法。他们应该在不失去资历的情况下轻松地抓住机会。公司还可以通过培养更见多识广、更全面的员工而受益,他们更了解公司的运作方式。”

公司可以通过从一开始就淡化过渡的方式,让工程师更容易尝试管理。“为技术经理创造安全有效的第90天从第一天开始。不要对工程师向技术经理的转变大惊小怪,”Loftesness说。“如果一家公司在全公司范围内发布公告,称其为升职,并公开表示祝贺,就会让工程师更难辞职——即使这对个人和公司来说都是正确的决定。”

如果是的话,还有很多东西需要学习。如果你发现管理层适合你,那么你仍然处在一个有很大成长空间的漫长旅程的开始。以下是Loftesness为你在90天后开始管理教育提供的下一个策略:

专注于提升优势,而不是修补劣势“对于新上任的管理者来说,一个常见的陷阱是专注于修复工程师的弱点,而不是增强他们的长处。改善一个人的优点通常比克服缺点的优点更大,更容易坚持下去。

分析性格和表现.“当新经理给出批评性反馈时,他们很容易以批评工程师性格的一部分而告终。”如果他们是一个大嘴巴,他们不会突然停止。如果他们擅长某件事,你可能会选择容忍。所以你的方法应该是让他们在不伤害团队的情况下大声说话。

找到你的诚实人.在他的整个管理生涯中,洛夫特斯尼斯总是在他的团队中找到诚实的人。这是一个没有过滤的人,只是说他的想法。Loftesness说:“有时候那个人会直接告诉你,而有时候诚实人会在一群人面前说。”“不要对他们的公开挑战反应冷淡。

要知道,你的职位越高,就越难在现场听到真相。如果你发现有人会直接告诉你,告诉他们:‘嘿,我喜欢你在我的团队里,因为你给了我这种原始的反馈。这对你来说是一项特殊的工作,我想知道发生了什么事。’这对那个人来说是非常有益的。”

延长教学大纲.多年来,Loftesness收集了他最喜欢的管理领导力指南。如果你已经读过他上面列出的第一组建议,可以再加一些,比如松弛汤姆·德马科或"优秀人事经理的主要特征是什么乔·泽维尔。

无论是通过管理书籍还是导师,在决定成为一名工程经理的背后都有很多努力——甚至更勤奋的工作是为了成为一名优秀的工程经理。在90天的课程中,它将包括一系列步骤,包括与导师会面、安排时间学习管理知识,以及确定团队中每个人的独特属性。

最重要的是专门致力于管理,引导你曾经专注于编码的单一注意力。如果你想成为一个万事通,你将一事无成。引用一篇文章Loftesness说:“不要做瑞士军刀,它有很多部分有用的工具。品酒师不会用迷你开瓶器。伐木工不会从这把小锯中获益。致力于成为一名管理者,并坚持你的计划。”