David Loftesness现在是埃罗他是扩展的团队．如今，科技行业有一个非常常见的循环。初创公司避免管理。创始人做所有的决定。初创公司获得了牵引力。招聘开始增长。突然需要管理。创始人转向他最好的工程师:“我要淹死了。你能帮我管理这个团队吗?”

大卫Loftesness特朗普(Twitter前工程总监)在过去20年里多次被选为开发人员，六家科技公司包括Xmarks和Geoworks。在经历了多次从工程师到经理的转变后，Loftesness开始引导其他开发人员进入他们的第一个领导岗位。

2015年，他把自己在这个问题上的智慧总结为一个90天计划，供那些过渡到管理层的开发人员使用。在这篇独家文章中，他分解了这个计划，以帮助工程领导者设定优先级，站稳脚跟，并评估自己的表现，以便他们能够快速增长并开始授权他人。

这就是为什么你需要一个计划

“确实，关于如何管理的博客文章有10亿篇。但我觉得它们不仅经常相互矛盾，而且缺乏明确的检查点，”洛夫特斯尼斯说。“我需要的是一个有时间限制的计划，其中有机会选择退出或升级。这就是我让工程师成为技术经理的90天计划。”

当他意识到科技公司往往倾向于将内部工程师转变为经理时(有时不管他们的兴趣或经验)，他就制定了这个计划。一方面，开发人员带着丰富的技术和工作流背景进入管理层，所有这些都有助于产品开发和流程。然而，新晋的技术领导者通常不知道如何管理人员。

在一项非正式调查中，Loftesness发现，每15名工程经理中只有一人在成为经理之前接受过正式的管理培训。当被问及哪种方法对学习有效管理最有帮助时，近75%的人选择了“试错”，一半的人引用了直接下属的反馈，40%的人选择了观察同级经理。

这句话对洛夫特斯来说非常正确:“当我第一次成为经理时，我花了至少六个月的时间来假装。我制定了我们的日程安排，然后想，‘我想我们需要开会……’所以我们就安排了会议。基本上我只是复制了我在周围看到的东西。”

外卖吗?如果不加以解决，许多工程团队最终会被委托给技术天才，而这些人恰巧也是未经考验的领导者。这些新上任的经理通常会面临更严格的考验，因为他们被要求及时管理——填补人员空缺，发布过期产品或处理公司危机。

Loftesness的90天框架可以帮助新管理者度过第一季度的三个不同阶段:拥有你的教育(第1-30天)，找到你的节奏(第31-60天)和评估你自己(第61-90天)。但首先，要决定是否致力于管理——这是一件比大多数人想象的更大的事情(需要更大的权衡)。

第0天:你必须接受不可避免的事实

大多数工程师在代码库中花费了太多的时间，直到他们被要求承担领导责任。通常由经验丰富的经理来识别那些有潜力的人。洛夫特斯尼斯说:“多年来，我发现一切都始于对工程师的直觉。“但除非这位未来的经理能够想象自己在代码之外担任一个非常不同类型的角色，否则这是不可能成功的。”Loftesness发现，最好的新经理已经考虑并完全接受了这些新的现实。

准备从三个方向进行管理。

“大约两年前，我的一位工程师问我:‘我怎么知道我是否准备好了?’”洛夫特斯说。在回答之前，他画了一个简单的图:

洛夫特斯尼斯说:“如果你从一开始就明白你将从三个方向进行管理，而不仅仅是监督一个开发团队，那么你就准备好了。”以下是他提到的三种关系，以及未来的经理应该能够回答的问题:

你的团队．你能有效地领导工程师，尤其是你以前的同事吗?你完全理解这项工作吗?你会为团队的目标负责吗?

你的同行．你能和你的经理同事很好地工作，避免地盘之争吗?你能和同事有效沟通吗?

你的经理．你能否为忙碌的经理提供项目状态的清晰快照?如果你不同意你的经理，你能巧妙地反驳吗?

“高尚”还意味着，高水平的领导者学会管理，上到老板，下到团队，再到同事。洛夫特斯尼斯说:“这不是一个顺序或等级顺序，而是一个清单。”“你要确保这三个方面都得到了检查——也许不是立即，而是在头90天内。”

从一开始就决定它将如何激励你。

“这是一份全新的工作。不要指望只做一些管理工作就能自称为经理。”洛夫特斯说。“现在你的员工在工作中的快乐和效率很大程度上取决于你。你要对结果负责，但不能全靠自己。”

作为一名经理，你不再坐过山车。但是你要操作它。那应该会让你兴奋起来。如果没有，也许它不适合你。

在为他人承担责任之前，你需要彻底调查自己承担这个角色的动机。诚实地面对自己的动力。高尚的动机有好的也有坏的，对新技术经理有浸洗也有淹没。以下是需要注意的最重要的事情:

不要为了取悦老板而管理．洛夫特斯尼斯说:“让老板高兴而不顾自己的幸福并不是一个接受新职位的好理由。”“如果你的经理首先是你的朋友或同事，这尤其具有挑战性。退一步，先问问你自己。”

不要只追求事业的发展．许多科技公司为技术和管理方面的高绩效员工提供了平行的职业发展路径。“你想领导一个团队，这很好，但要评估一下。问问自己现在是不是合适的时候。你现在准备好接受这个角色了吗?如果你过早地接受了这份工作并且失败了，那将是一种倒退。没有任何进展。”

不要试图“为了团队而牺牲”。如果你过去扮演过殉道者的角色，按下暂停键。作为一名经理，成为英雄——以及每一次相关的起起落落——影响的不仅仅是你自己。洛夫特斯尼斯说:“要充分了解自己，确定自己是否会因为团队的利益而愤愤不平。”“主动帮同事解难的动机是高尚的，但如果这是领导的唯一驱动原因，那就不可持续。”

如果你的成长涉及到他人，那就进行管理。“一年夏天，我的两名工程师当上了经理。这是一个年轻的暑期实习生的季节。一位经理抱怨被分配给实习生，并认为这种关系很浪费时间。另一个人则认为这是一个培养更好工程师的机会。”“他们可能仍然喜欢技术工作，但经理们最满足的是帮助员工在工作上做得更好。”新利18lL

如果你能引导同理心，就能做到这一点。作为一名管理者，具备同理心的能力是至关重要的。“同理心对每个人来说都不是天生的，但我喜欢用一种方法来测试它。我让人们讲述工作中的冲突。然后我让他们描述一下另一个人的脑袋里在想什么，”洛夫特斯说。“如果他们能解释为什么对方想让他们做某事，这就是同理心的表现——也是管理者的表现。”

如果你能给予别人你所要求的信任，就去管理。也许最重要的建议是:不要说谎。不要在一对一的会议中分享敏感信息。但有一种更合作的方式来建立信任——而不仅仅是保持信任。洛夫特斯尼斯说:“一个好的经理就像一个好的面试官。“最好的面试官会做他们希望被面试者做的事情。他们会分享一个私人的时刻，一个有趣的故事，然后他们会找回这些。显然，他们并没有占据播放时间，但他们付出了一点，通常会得到很多回报。我想这和经理的情况很相似。提出问题并表现出你真的在乎，这为分享感受和产生信任创造了很大的空间。”

当你看到队友在挣扎时，你是第一个走过去伸出援手的人吗?这是一个征兆。

准备好跟编码说再见吧。

当你管理其他工程师时，编码、架构和技术决策不再是你的主要工作。这对许多转换的人来说是一个巨大的惊喜，这是最困难的调整之一。

洛夫特斯尼斯说:“有一段过渡期是可以的，但你坚持的时间越长，成为一名称职的经理所需的时间就越长。”“一家公司的成长情况可能会决定其发展背景，但考虑到需要吸收的材料数量庞大，我认为新上任的经理人需要花一年时间远离这些准则。”

想想看:大多数工程师花了四年的大学时间学习成为一名入门级的编码员。所以，花一小部分时间来学习如何管理，难道不合理吗?决定你是否能坚持一年的编程休假。

当Loftesness谈到从代码中解脱出来时，他指的是停止编写代码。“对于经理来说，读代码比写代码重要得多。对任何经理来说，写代码都是一种诱惑，也是一种分心。“阅读足够多的资料来了解人们在做什么，了解进度和管理团队是可以的。只是不要为了逃避管理责任而去写代码。”

许多技术经理都在这种转变中挣扎。“和我一起工作的一位工程师在概念上知道会发生这种情况，但在实践中却无法放手。最后，管理层的变化比她预想的要大。她热衷于观察其他经理和我，发现有很多电子邮件、会议和非编码工作。”但她没有意识到自己会多么怀念编程，最终还是回到了个人贡献者的位置。

就像任何一份新工作一样，你在任何时候都应该做的最重要的任务肯定会让你不舒服。应该是这样。

“起初，我在升职后并没有停止编程，因为这是我熟悉的工作，也是一种更快发布的方式。但我为此付出了代价，”洛夫特斯尼斯说。“我避免告诉老板某个项目偏离了轨道，也没有对团队成员进行批判性的评估。如果我专注于提供绩效反馈，几个月前我就会解雇一位表现不佳的员工。从长远来看，这对工程师、项目和团队都是更好的选择。我应该早点停止写代码。”

”了解拐杖和辅助轮之间的区别，”他说。如果一位新经理充当了“训练轮”的角色，那么他已经做了一些事情，使他的团队在未来能够更好、更快地执行。但是，如果他自己冲进去做这项工作，那么他就是一个“拐杖”——剥夺了别人学习的机会。

“信任但要核实，”洛夫特斯尼斯说。“不要看着他们编写所有的代码，而是关注重要的部分，并根据他们的工作给他们正面或负面的反馈。”此外，选择时间让他们提出你一开始可能不同意的想法。没有比这更能显示信任的了。

“为新经理找到定义和探索新事物的机会。如果这是关键任务，而这个任务的失败会破坏整个项目，那就不是合适的时间。但有时候他们想做X，而你认为他们应该做y。从两方面解释你的动机。不管他们成功还是失败，让他们做X是建立信任的重要时刻。

准备好向你的团队问好吧。

当洛夫特斯尼斯成为Twitter的工程经理时，他很早就了解到沟通线(而不是代码行)对他的成功有多么重要。“我接手了一个非常引人注目的项目，这个项目是工程副总裁发起的。我的经理被牵扯到太多的问题中，让我监督这个项目。唯一的目标就是把它弄出去。”

Loftesness向前冲去，要求另外三名工程师尽快把它运送出去。一位有想法的新工程师向他详细询问了项目的背景，以及一些关于项目目标的刁难问题。“在那一刻之前，这是的公司的项目。它将拯救Twitter，所以没有人质疑它，”洛夫特斯回忆道。“但在工程师的问题之后，我们意识到我们制造了错误的产品，并取消了项目。我们找到了另一条前进的道路，但对我们集团和Twitter管理团队来说，这是一个重大时刻。”

决定成为一名技术经理意味着，你的职责不是编写代码和设计工作，而是建立频繁的沟通机会——更好地了解团队中的人，使他们能够把工作做到最好。以下是他用来仔细倾听团队意见的两种不太明显的策略:

持续的职业对话．“这可能不会出现在你的第一次谈话中，但我认为你很快就会想知道你的员工想要实现什么?他们的职业目标是什么，如果他们有的话?通常他们会说，“我只是想继续当一名工程师”，但他们可能会有一些具体的想法，比如，“哦，我想在几年内成为一名经理”，或者，“我想有一天创业，所以我想学习我需要做的一切”，或者，“我想成为一名公认的技术专家”。’不管是什么，问这个问题并定期检查是非常重要的。”

按资历和大小排序的日历．“每周，我在周一上午和我的老板开会，然后在周一下午开全队会议，然后从周二开始每次1:1。这个顺序有意地促进了自上而下的交流，这样做工作的工程师就能了解尽可能多的上下文。否则，我就会成为瓶颈，信息就会一点一点地从我或别人那里流出来。上上下下的沟通是管理者最容易迷失的地方。”

正如你所看到的，在这个角色开始之前，就必须进行大量的思考、准备和战略规划。你越快解决并决定如何应对这些挑战，你就会为未来的工作准备得越充分。如果管理听起来仍然适合你，下面是你下一步应该做的。

第1-30天:拥有你的教育

如果你决定从工程师过渡到技术经理，你的第一个月就是要承诺拥有你的教育。以下是Loftesness推荐的三种方法:

挤出时间来学习。要想接受管理教育，没有比在日历上预留时间更简单、更有效的方法了。这些课程是在新员工会议或1:1的基础上进行的，在那里你可以练习你所学到的东西。我是认真的。在你的日历上划出时间，”洛夫特斯尼斯说。“这段时间的目的是成为一名更好的管理者，无论是与导师会面还是阅读管理策略。”

以下是Loftesness推荐给新技术经理的几本管理读物:

人件汤姆·德马科和蒂莫西·利斯特。这是有史以来的经典，在细节上过时了，但在原则和总体方法上仍然正确。

神秘的人月:软件工程论文集小弗雷德里克·p·布鲁克斯(Frederick P. Brooks Jr.)的作品，尤其是他的《没有银弹》(No Silver Bullet)一文的最新版本。

首先，打破所有的规则马库斯·白金汉和柯特·科夫曼。他们引用了大量的盖洛普(Gallup)数据来说明如何成为一名优秀的管理者。

有很多优秀的短篇管理作家，包括Spolsky，兰德,萨顿．不要把它们当作真理，而是用它们来磨练你自己的意识，让你知道如何最好地管理你的团队。

不要隐藏你的学习过程。新的管理者会积极地向他们的团队学习，也会从其他渠道和资源中学习。洛夫特斯说:“当你为如何成为一名更好的管理者留出时间时，就承认吧。”“首先要让你的团队看到你的时间表。很多时候，新经理会隐藏他们的日程表，这可能会在团队中造成混乱和紧张。在你的团队从中受益之前，他们就会感激你的努力。在你的日历上留出一段时间，可以这样称呼它:‘管理:升级。’”

找一位(或两三个)管理导师．在Loftesness的调查中，近一半的工程经理从未向有管理经验的导师寻求建议。这是一个错失的机会。洛夫特斯尼斯说:“第一个月，向你的老板征求导师的建议，但不要让他成为你的导师。”“你应该已经得到了老板的指导。找一个至少稍微疏远一点，能给你额外指导和观点的人。”

你会惊讶地发现有多少工程经理会很好地回应这些要求。洛夫特斯尼斯说:“Twitter和亚马逊的董事非常愿意把时间交给年轻的经理，帮助他们改进。”“在没有直接询问某人的情况下，通过经理邮件列表查询。面试的要求不必很复杂:‘我想找一个人花点时间回答几个有关管理的问题。有人有空吗?’”

31-60天:找到你的节奏

在第二个月，你的目标是安排你的时间表，找到一个新的节奏，一个与你作为程序员的日子明显不同的节奏。以下是洛夫特斯和他咨询过的许多其他经理都行之有效的方法。

取消会议．这似乎违反直觉，但屈服于无休止的会议循环是新经理最常见的陷阱之一。洛夫特斯尼斯说:“我认为明智地——甚至是恶毒地——取消会议是尽早养成的一个关键习惯。”当然，如果你拒绝，要尊重对方，但要保护好自己的时间。“人们会邀请你参加会议，因为其他经理也在参加，或者他们只是撒了一张大网。人们很容易感到有义务。我鼓励我的经理们问问自己:“这个会议对完成你的工作重要吗?”

当涉及到你的工程师的时间时，尊重并捍卫他们的判断。“我曾经有一个同事，他很喜欢说我下属的闲话。他会说，‘你知道苏珊前三次会议都没来吗?你能跟她谈谈吗?’我会让他知道苏珊能自己做决定，如果你需要她，就说服她这很重要。”

继续防御性地制定日程表，但不是在真空中。在这30天里，你和你的团队安排了反复的会议和时间来学习如何成为一个更好的经理。继续防御性地阻止你的日程表，但不要以牺牲工程师的时间为代价。洛夫特斯尼斯说:“如果我和工程师需要见面，我通常会在一天的开始或结束指定时间段，以避免打断他们的‘制造时间’。”“一天开始时的一小时要比中午的半小时便宜得多。”

建立一个“事件循环”。事件循环是一个定期运行的管理清单——每天、每周和每月。洛夫特斯尼斯说:“这样做的目的是确保你有时间做重要的事情，以免被淹没在嘈杂的环境中。”“每周和每月的锻炼尤其困难，因为你循环的频率较低，但养成习惯同样重要。”下面是一个工程经理的事件循环示例:

为了有效地使用事件循环，请在日历上留出时间，根据指定的频率重新审视和回答每组问题。如果你需要重新安排或推迟，没关系——至少这是一个有意识的选择，并在必要时给你重新安排优先级的机会。

在某些情况下，最好不要拖延时间。“在招聘周期中，每天的活动循环是有帮助的。在这种时候，没有什么比敲定一位优秀的候选人更重要的了。”“然而，很容易把发送电子邮件的时间推迟到下次会议之后。但如果你留出时间，你就能做到。”

第61-90天:评估自己:你真的想要这个吗?

90天计划的最后一个月应该是坦率地衡量你作为一名经理的潜力。有两个方面需要明确:首先，你应该能够清楚地阐述每一份报告的优势和职业方向。其次，你拿出了具体的证据，证明你有能力——并且有动力——成为一名工程经理。以下是洛夫特斯要求新上任的经理们回答的自我评估问题:

每个团队成员的独特之处是什么?你计划如何利用这些独特之处?崇高是从马库斯白金汉，作者你需要知道的一件事，以衡量新经理是否发现了团队中每个成员的不公平优势。给自己一分钟的时间说出每个人的名字。接下来，你应该能够清楚地说明你计划如何利用每个人才来帮助你的团队获胜，并让他们在职业生涯中达到他们想要的目标。

“我的一个工程师在设计软件时很随意。他会快速地完成设计阶段，然后把实现拼凑在一起。但后来我意识到为什么，”洛夫特斯尼斯说。“他在调试软件方面非常出色。他把所有的事情都处理了，这样他就可以开始调试了。”工程师缺乏改进软件设计的动力，这对团队和产品都是不利的，但他独特的才能却对他们的成功起到了重要作用。所以Loftesness创造了一个“消防员”角色，在这个角色中他可以全职调试。

有时，案件不那么简单。工程师可能会表现出一种独特的才能，这对团队有益，但对他们的职业无益。“一位名叫格伦(Glen)的工程经理在他的工作中表现出色。他有自知之明，对自己的期望很清楚。”洛夫特斯说。“他最突出的技能是能够发现团队的关键问题并迅速采取行动。有一次他写了一个清晰的大纲他对代码审查的期望对于他的团队来说，几乎是立即，团队的产出有了可衡量的增长。”

格伦被他的团队所爱戴，但他选择回去当工程师。他意识到自己比人更喜欢开发代码，尽管在这两个角色上都很有效。最后，对洛夫特斯来说，保持格伦的积极性和留在公司比不开心和寻找其他地方更重要。

在90天之后，如果你还不能回答出团队中每个成员的独特之处，那你就没有进行过正确的对话或提出过正确的问题。

反思自己的失败是因为技能、时间还是动力。如果是前两个原因，做出调整改善。如果是后者，这也是一个重要的认识——这个职位可能不适合你。

团队是否真的交付了成果?第一个问题是关于个人的，而这个问题是关于他们作为一个团队的协调。这里有几个具体的问题来评估它的表现:

软件的质量如何?它是否在改善?

他们在里程碑上做得怎么样?

团队士气如何?

90天之后，经理们应该能够评估任何需要改进的地方。如果他们不能立即解决这个问题，他们应该知道从哪里开始。如果不是，那可能是因为他们不适合这个角色。

当然，交付结果对公司来说是最重要的，但是理解如何这件事做了，经理也同样关心。“深入挖掘他们是否达到了里程碑的背后。如果你的团队错过了最后期限，你是否因为团队的技能而在一个里程碑上投入了太多的工作?我们会错过哪些类型的截止日期，为什么?洛夫特斯尼斯说。“这不仅关乎你跑了多少英里，还关乎你的引擎如何运行。”

你能看出你从哪里开始增加价值吗?Loftesness说:“每个新的技术经理都有一定的责任——从降低某些领域的成本或提高客户增长漏斗的顶端——这对公司来说是有意义的。”作为一名新经理，你很可能是因为职责被打破或处于破裂点而进入这个角色。

有时候，这个切入点可以帮助你对进度进行基准测试，而其他时候，你仍然可以找到方向。不管怎样，在90天之后，你应该开始看到你的价值所在的具体证据。如果你已经做出了改进，并且能够解决最初让你得到这份工作的原因，这就是在这个阶段的成功。如果没有，你应该有一个如何达到目标的计划。

你晚上和周末工作多长时间?洛夫特斯尼斯说:“新技术经理在刚开始工作时工作过度有很多原因。“他们对新角色、学习曲线或组建团队感到兴奋。他们可能会工作到深夜甚至周末。”90天之后，开始问问自己:你加班是因为你很兴奋，还是因为这是你的新生活?

量化你的“下班后”时间是一种简单的直觉测试，可以测试你的幸福感和工作的可持续性。如果一年后你还在牺牲周末，你会有什么感觉?这可能是一个信号，表明它不会奏效。

同时，不要过早放弃。两个月后开始检查自己。洛夫特斯尼斯说:“老实说，我只见过一位经理做经理比做工程师更快乐。”“从工程师到经理的转变是对不舒服和新鲜事物的一次尝试。”所以，从问自己这是否可持续开始，而不是问你是否更快乐。一开始，走在通往幸福的道路上比快乐更现实。

第90天:下定决心，要么挺身而出，要么袖手旁观

在第90天，新经理应该有足够的空间来决定前进或从工程领导角色过渡。如果你没有通过前90天的测试，或者没有兴趣通过这些测试，那么是时候退出了。如果你已经或看到了一条具体的前进道路，恭喜你!你的工作才刚刚开始。

以下是Loftesness对做决定的建议:

把第90天写在日历上。Loftesness喜欢在日历上划分任务和优先级，她鼓励新上任的经理在上班第一天之后就把第90天标记在日历上。洛夫特斯尼斯说:“让年轻的技术经理看到地平线上的检查点是很重要的。”“第90天是去还是不去的决定。”留出至少几个小时的时间来整理自己的想法和反思，再留出一个小时和你的老板讨论。

如果不是，请站到一边，而不是下台。不想管理的原因可能有很多:对编程更强烈的热爱、错误的动机、没有可持续的幸福之路。它们都是有效的，而且很重要，需要采取行动。洛夫特斯说:“不要认为这是一种退步，而是要关注你的优势和激励你的因素。”“如果你辞职了，你不应该自我打击。重要的是要认识到有些事情不适合你，并能够退后一步，希望能回到你喜欢的事情上。”

组织应该有管理和技术升级的轨道。洛夫特斯尼斯说:“在管理层级别高于工程级别的公司，这种情况最为危险。”“人才应该具备从技术人员晋升到管理人员的能力，并保持对自己所在梯级的看法。他们应该在不失去资历的情况下，安心地抓住机会。公司还可以从培养更多见多识广、多面手的员工中受益，这些员工对公司的运作方式了解得更多。”

公司可以通过从一开始就淡化转型，让工程师更容易尝试管理。“为技术经理创造一个安全有效的90天，从第一天开始。不要把一个工程师转型为技术经理看得太大，”洛夫特斯尼斯说。“如果一家公司在全公司范围内发布公告，称其为升职，并公开表示祝贺，这将使工程师更难离职——即使这对个人和公司来说都是正确的决定。”

如果是的话，还有很多东西要学。如果你发现管理适合你，那么你仍然处在一个漫长旅程的起点，还有很大的发展空间。以下是Loftesness提出的下一个策略，帮助你在90天之后快速开始管理教育:

专注于增强优势，而不是弥补弱点．“对于新经理来说，专注于弥补工程师的弱点，而不是增强他们的优势，这是一个常见的陷阱。提高一个人的优点通常比克服缺点带来的好处更大，也更容易坚持下去。

分析个性和表现．“当新经理给出批判性的反馈时，他们很容易就会批评他们的工程师性格的一部分。”如果他们是一个大嘴巴，他们不会突然停止。如果他们擅长某件事，你可能会选择容忍。所以你的方法应该是他们如何在不伤害团队的情况下大声说话。

找到你的诚实人．在洛夫特斯的整个管理生涯中，他总是在自己的团队中找到实话实说的人。没有过滤器的人只会说出自己的想法。洛夫特斯尼斯说:“有时候，这个人会直接告诉你，有时候，说实话的人会在一群人面前说。”“不要对他们的公开挑战反应不良。

你要明白，你的职位越高，就越难在实地听到真相。如果你发现有人会给你不加过滤的反馈，告诉他们:‘嘿，我喜欢你在我的团队里，因为你给了我原始的反馈。这对你来说是一项特殊的工作——我想听听发生了什么事。’这对那个人来说真的很有回报。”

延长教学大纲．多年来，洛夫特斯收集了他最喜欢的管理领导力指南。如果你已经阅读了他上面列出的第一组建议，可以再添加一些，比如松弛汤姆·德马科或"一个优秀的人事经理的主要特征是什么作者:乔·泽维尔。

无论是通过管理书籍还是导师，成为一名工程经理的决定背后都有很多努力——甚至是更勤奋的工作。在90天的课程中，它将包括一系列步骤，包括与导师会面，抽出时间学习管理，并确定团队中每个人的独特属性。

最重要的是专注于管理，把你曾经专注于编码的注意力转移到管理上。如果你想样样精通，那你将一事无成。引用一篇文章Loftesness的产品总监Jesse Weaver说:“不要成为一把瑞士军刀，它有许多部分有用的工具。品酒师不会用迷你开瓶器。伐木工人不会从这把小锯子中获益。以管理者的身份，坚持你的计划。”