在大学,玛吉梁做着一份噩梦般的工作。

她在一家租车公司工作，这家公司经常会超额预定他们的车队。她的工作日通常包括告诉愤怒的顾客他们运气不好。“所以我想我应该利用这个机会学习——试着读懂不同类型的人，并尽可能快地化解他们。我又能失去什么呢?反正他们也很生气。”

她根本不知道自己正在培养一种力量，这种力量后来成为一项关键的职业资产，最初是一名新闻编辑，现在是雅虎的内容副总裁Nerdwallet．如今，她在全国各地管理着约100名作家和编辑。在每一个角色中，她都利用自己的能力来了解周围的人需要什么才能成功，以及如何建设性地解决每一种工作情况。

如今，梁把这种技能称为“动态同理心”——快速了解同事的感受，并找出如何在快速变化的环境中采取行动．它不是天生的，是可以学习的。在自己学习的过程中，梁精心设计了一系列问题，以帮助她应对工作中出现的最困难的情况。每组问题的设计都是为了解决棘手的互动，触及问题的核心，并实现相互理解。

我们在这里分享了梁的13个清单。它们对于管理人员或跨团队完成工作特别有用。在处理工作之外的困难性格或情况时，它们也很有用。继续读下去，学习如何利用共同的目标和动机来调动动态同理心，加快解决问题的速度。

的问题

和其他学到的技能一样，如果你做得足够多，你可以让考虑别人的动机成为一种自动的习惯．这有助于平衡权力动态，并在整个职业生涯中创造竞争优势。梁为每个棘手的工作场景设计了一系列问题，作为她能想到的起点，以确保从一开始就有同情心、理解和建设性的方法。

“当我理解并能清楚地表达别人对我的需求时，我就更容易说‘有道理’了。这就是我需要你做的。’那么这就是一种公平的交换，而不是‘我只是要求你做些什么’。”

在很大程度上，问下面这些问题是一种内在的练习——在成功的对话发生之前，你自己就已经开始了。它们旨在帮助你梳理出可能受情绪影响的复杂场景，以便你能清楚地看到，识别出更有可能与相关其他人产生共鸣的论点或建议，并建立多条成功的道路。当你按顺序问问题并认真考虑后，这些问题会帮助你看清未来，从而避免遇到障碍。

我们的目标不是对人们想要什么或将会发生什么做出一堆假设，而是要考虑到许多可能性，这样你就可以保持灵活和灵活，同时仍然感觉准备好了。

在其他时候，直接问别人这些问题可能是合适的。你可以根据所涉及的个性来决定什么是最有效的。不过，你的目标应该是找到共同点。无论如何，提前记下或快速记下这些问题的答案也是有帮助的。这可以帮助你将你对情况的感受具体化，看事情更具体，并记住你想在最终的谈话中表达的观点。

梁朝伟的问题没有正确或错误的答案。正是通过思考这些问题的练习提供了价值。这样，你总是能够预测和处理别人的反应——无论它可能是什么。

即使遇到阻力也不要气馁。继续研究这些问题，模仿你想要看到的坦率。梁说:“如果你一直努力，你就会得到结果。”

动态同理心不仅仅是理解别人发生了什么，而是真正做些什么或说些什么。它帮助你前进。

场景#1:讨论性能时

让我们从经理或同事之间更艰难的对话开始。无论是绩效评估还是一对一的评估，不管你说了什么，都会产生持久的影响。你想要增加价值，而不是制造认知阻力，减慢工作效率。要做到这一点，你可以在面试前问自己以下问题:

你的管理人员是否对你的公司或团队目标感兴趣?他/她为什么要这样?你是否清楚地解释了愿景或目标，以及他/她在实现这些目标中所扮演的角色?

他/她觉得你会支持他/她吗?

你知道他/她的动力是什么吗?

在每一段关系中，双方都必须从中得到一些东西。你能提供什么和你期待什么?你所提供的是否足够好，或者你的员工是否能在其他地方做得更好?

你的直属下属明白他/她应该做什么吗?怎么做呢?

他/她是否拥有正确的培训、正确的范围、正确的权威、正确的资源和足够的时间来做你需要的事情?

他/她知道你的要求有多重要吗?

他/她需要从你或其他同事那里得到什么?

他/她遇到瓶颈了吗?是局部的还是全身的?如果它们是系统性的，你需要解决更大的问题吗?

场景#2:向上管理时

动态同理心不仅仅适用于管理者。任何人，在任何职业阶段，都应该理解他们老板的动机。理解这是什么——以及你的工作如何帮助或伤害——是共同成功的秘诀。

你的老板希望你(以及你的团队，如果你是经理的话)做什么?你将如何建立信任和信心?他/她如何知道什么是相关的和重要的?

他/她如何避免对你所做的事情、你如何做的事情感到惊讶，以一种让他/她处于不利地位的方式?

他/她如何知道你遇到了问题或预见到这些问题?他/她如何知道如何帮助你?

你对你的老板有什么要求?他/她是否承诺交付?

场景#3:横向管理或跨职能工作时

跨职能的工作是初创公司获得很多优势的地方，但也是最容易出现竞争优先级的时候。梁说:“如果另一个团队的人提出了你的要求，你需要清楚自己可以合理地做些什么。”“如果你说不，你希望他们明白为什么。”当然，同僚合作很重要。但更重要的是，团队领导者在各自的优先事项和压力上互相指导是至关重要的。这样，双方就能更好地提出未来的要求，从而获得最大的成功机会。

所以当你是请求者时，要设身处地为跨职能的对方着想。“试着理解你的要求的困难之处，以及在他们的优先级排序中会落在哪里，”Leung说。“这会让你更现实地了解他们是否能够合理地交付你需要的东西，以及在什么时间框架内。对你或你的团队来说最重要的事情可能并不值得他们优先考虑。你不知道，因为你缺乏能见度。”

你对他们的需求和挑战了解多少?

你知道他们是如何分清轻重缓急的吗?与他们相比，你的优先级合理吗?

如果你优先考虑更高的事情，他们为什么会买账?你能提出一个好的理由吗?

你的计划中哪些元素最有可能让他们反感或产生最大的摩擦?你将如何解决这个问题?

跨团队合作伙伴的成功在多大程度上依赖于你或你的团队交付?

你的跨团队合作伙伴相信你能渡过难关吗?为什么或为什么不?

这段关系需要改善吗?你认为你的跨团队伙伴是如何看待你的——是一个好伙伴，还是一个不可靠的人，以及一个将团队目标置于风险中的人?

你应该支持对方优先考虑的事情吗?

从两个角度看，这些要求都合理吗?

如果你说“不”，原因清楚吗?即使他们不同意，你的决定对请求者来说是否合理?如果你的逻辑没有得到解释，为什么你的伴侣要相信你的决定?

场景#4:在构建内部流程或服务时:

当您启动一个新的过程来帮助团队更好地一起工作时，快速和顺利地采用是您的目标。“在你帮助人们更好地工作之前，你需要了解他们现在在做什么，以及为什么。然后你就可以设计出产生更少摩擦的流程。”“更少的摩擦意味着人们更有可能坚持这个项目。”

在NerdWallet，共享的过程包括入职和培训，内容和工具的制作和分发，工作的优先级和资源请求。

在构建和引入新流程时，值得提出的问题包括:

谁是利益相关者?

你对他们的需求和挑战了解多少?

你是如何让他们参与到创建过程和获得输入的?(在竖井中制定的计划不太可能适用于多个团队。即使这是一个很棒的计划，如果你能早点建立共识，而不是把计划丢给同事，你更有可能成功。)

他们为什么要买呢?你能说清楚吗?

哪里的负担最大?如果是在他们的团队中，他们是否受到了适当的激励?

问责制将如何处理?各方都同意吗?(如果没有，你可能会达不到要求，最终被指责，这对你的公司没有帮助。)

你将如何传播信息并记录你的过程?谁负责这样做并保持指导的更新?

谁来决定什么时候需要改变?

场景5:当教练或教学时

有效的教练必须因材施教。“学习和进步的方式和速度各不相同，”梁说。你不能坚持一种风格，因为它不适合所有人。使用一种方法就像试图用一种错误的语言和别人说话——大声说或反复说，并不能让你更好地理解它。”

当你对团队成员进行新技能或新流程培训时，或者帮助表现不佳的员工跟上进度时，首先要考虑他们的职业发展处于什么阶段。

让你的课程具有互动性，根据你看到或没有看到的进步进行调整。她说:“当我作为志愿者教新移民英语时，我就不得不这么做。”“这让我学会了不断测量他们的体温，了解我们在哪里进步，在哪里卡住。”

我对他/她想学什么以及为什么学有多了解?

他/她的积极性如何?

我对学习者的优点、缺点和学习风格了解多少?(这可以增加成功的机会。)

学习者是否对自己的优点、缺点和学习方式有自知之明?

为了追求这些目标，学习者愿意或多或少做些什么不同的事情?

我们如何知道学习者是否有进步?

如果我们看不到进步，作为一名教练，我能做些什么改变呢?

我是否有一个指导的分界点?我指导的人知道这一点吗?后果是什么?

场景6:谈判时

职场谈判不应该是零和游戏。“在一场伟大的谈判中，双方都能得到自己想要的东西。第二好的是尽可能接近合理的价格，”Leung说。因此，无论你是在谈判薪酬、在大项目中分配职责，还是试图快速处理工程师队列中的一个请求，你要得到你想要的最好的方法是在你这边产生动态的同理心。

对方想从这些谈判中得到什么?

他/她可能愿意提供什么?

他/她可能的分手原因是什么?

他/她是如何区分谈判的优先级的?

我所谈判的是孤立存在的，还是它可能会创造一个他/她不愿创造的先例?

场景7:在他人之间进行调解时

当然，不可能总是给每个人他们想要的，妥协是大多数工作场所的油脂。然而，要实现这一目标，双方仍然需要了解对方想要什么。调停者的作用是让这些欲望浮出水面。

在某些情况下，梁振英的问题是你需要考虑的信息指南，而不一定是一个采访脚本。然而，在进行调解时，大声问出这些问题是很重要的。“那么双方都知道自己想要什么。他们不需要同意，但至少重要的东西没有被隐藏。”

双方的要求是什么?

为什么这对他/她很重要?

哪些部分可以协商?是什么嘛?

正在谈判的东西真的很重要吗，或者它象征着其他东西，或者它是更大事物的一部分?

我们是在试图解决一个一次性的问题，还是有历史或背景会使事情复杂化?尽早了解这一点是很重要的，否则你会浪费很多时间来忽略真正重要的事情。那会影响你成功的机会。

场景#8:管理实际冲突时

有调解，还有调解。当你不仅仅是在协商妥协，而是在试图解决冲突时，就需要更大的自由裁量权。梁振英说:“如果问题很严重，我每次只会见一方，了解情况。”但目标是相同的:让每一方的需求浮出水面，并得到认同，是的，他们确实需要与对方打交道。

“我会直接说，‘我理解你对X、Y、z不满意。但你和我都知道，你需要和这个人或团队好好合作才能把事情做好。我们同意吗?这种共识——人们很少有意见不一致的情况——是帮助双方找到解决问题的动力的关键。“但人们不可能总是自己到达目的地。”

各方是否都认为他们需要彼此合作，这将有利于公司或他们自己的工作?

如果他们不解决他们的问题，公司的成本是多少?每一方都有什么利害关系?

每一方都想要什么?关键的症结是什么?

这是真正的问题吗，还是有更大的问题或更多的背景?

要求双方站在对方的立场上，想象他们的观点、抱怨或争论。问问他们正在为公司解决问题的人对双方的期望是什么。

双方将如何帮助解决问题?他们会致力于改变哪些行为?(调解人应该弄清楚，如果没有选项让所有的改变都来自一方，通常就是这样。)

场景9:士气低落时

作为21世纪新闻编辑部的资深工作人员，梁振英在这方面有特别的专长。在从事了多年的个人撰稿人工作后，她的第一个管理职位是《圣何塞水星报》(San Jose Mercury News)的复印部门主管。“我想如果我跳进深水区，我会学得更快。他们被挂牌出售，经历了两三波裁员潮。士气是可怕的。显然每个人的工作量都比平时多。有些人被征召去做他们没有被雇佣的工作。”

也许与直觉相反，梁发现这种情况很容易管理——因为把自己放在报告的位置是很自然的。“我想的是，‘如果我被要求做比正常情况下更多的工作，而且质量水平也差不多，我会有什么感觉?“或者做一些我没有签约要做的事情?”我的动力从何而来?”

如果我们按轻重缓急，哪些是必须做的，哪些是可以放弃的?经理们对这些权衡是否现实?

在我们所面临的情况下，员工如何能提供帮助?

他/她需要或想从这份工作中得到什么?

管理者如何提供帮助?

场景10:招聘时

你应该吹捧你的初创公司的优势，比如你的创新产品或蓬勃发展的数据。但是，不要以牺牲潜在客户的目标为代价来关注你的战略愿景。了解你能为每个候选人提供什么——根据他们的职业阶段、长期计划或外部承诺——并调整你的陈述。

这种心态在你招人之后也会很管用。“假设你雇佣的是优秀人才，人们总是有选择的余地，”梁说。“那么，除了薪水，你还有什么理由让他们留下来呢?”询问可能有用，但有时人们并不直接，你必须深入观察。”

以下是与你感兴趣的求职者交谈前应该问的问题。

你是否清楚他们想要什么或者他们的动机是什么?如果没有，你要怎么知道呢?

你知道他们为什么对你的公司感兴趣或者为什么加入你的公司吗?在满足这些需求的能力上，你有多少可见性?你知道他们的角色会如何演变吗?

他们的分手原因或必需品是什么?

他们是否具备初创公司所需要的气质，比如对变化和可能迅速演变的角色的高度适应能力?如果是这样，你的依据是什么?

他们会积极主动吗?你的这种印象是基于什么?或者他们需要很多确定性和指导(你能提供这些吗)?

现有员工得到了他们签约的东西吗?如果不是，那么这家公司提供的服务值得留下来吗?

你看到了什么机会来发挥他们的优势?理想情况下他们想做什么，公司需要这个角色吗?

你将如何培养他们?你愿意在他们身上投资多少?如果你不愿意这样做，你准备好应对人员流失了吗?

他们还在你的公司是出于自己的选择，还是因为他们没有更好的去处?如果是后者，你会怎么做才能把他们最好的一面展现出来?你如何让他们重新参与进来?他们知道自己在下滑，而它在显现吗?

如果他们已经脱离了，你认为为什么会发生这种情况?你或者他们能改变这一点吗?

思考一下是什么成功地激励了团队中的成员，并进行相应的模式匹配:

补偿、福利或津贴

股票期权，rsu或其他形式的股权

他们喜欢的工作或科目(通常，专家比通才获得更多的报酬)

职责范围/权限/自主权/从零开始或组建团队的机会/帮助建立业务并产生影响力的机会

职业发展和学习(可以包括在小众工作，在更高的门槛下发展有价值的专业知识)

自我实现

一个有价值的任务

有职业背景的头衔或公司

自我形象或者在前进的过程中打勾的机会

与优秀的同事一起工作

平衡工作和生活/灵活的时间表/产假

远程办公/位置

考虑到这些变化，你需要知道上面的列表对即将到来的候选人来说什么是重要的，这样你就可以提供他们想要的福利和机会，而你可以实际提供。

场景11:解雇一名员工

每当有人明显表现不佳时，你都要问问自己:

你问这个人的问题合理吗?(包括工作量、工作范围、责任水平、可交付成果、目标等。)

你是否给了他/她正确的期望、环境、工具和其他资源来帮助他/她成功?

作为一名经理，你可以做些什么不同的事情?其他同事有什么不同的做法?我们如何避免这种情况在未来发生?

我们能早点发现这一点吗?在招聘时，我们是否做出了错误的假设或错误地解读了信号?我们是不是把某人放在了错误的位置?

工作是否适合个人，或者反之亦然?(这可能是因为初创公司的需求发生了变化。随着公司的发展和角色的演变，门槛也会随之提高。)

梁振英说:“领导人必须对自己和人民负责。”“有些事情是在经理的控制范围内;有些事情是员工可以控制的。如果你必须解雇某人，你至少想要学到一些有价值的东西。如果可以避免，你不会希望重蹈覆辙。”

当面的时候，你要问对方:

你觉得我们是怎么走到这一步的?

你觉得你本可以做得更好吗?我们还能做些什么?(你不必同意他们的观点，但你可能会学到一些有用的东西，你可以采取行动。)

我们错过了麻烦的迹象吗?我们怎么能早点发现呢?

我们公司的需求是否与最初签约时有所不同?(例如，有些人在创业初期更喜欢做多面手。成熟的公司往往需要更多的专家。)

梁朝伟说:“招聘并不科学，有时由于各种原因，工作并不适合自己。”“有时候，对公司或个人来说，优先级会发生变化。但是，即使有人在工作中表现很差，经理也没有权利打击他们的精神或剥夺他们的尊严。我们的工作并不能定义我们作为人类的价值。”

场景#12:创建有影响力的内容时

不同公司的内容差异很大——不同的格式、质量水平、商业目的等等。公司通常利用它来施加影响，无论内容是内部的还是外部的。有效地讲述你的故事是关键，无论你制作博客文章、电子邮件、社交媒体、媒体采访，甚至是你为All Hands的其他员工或内部员工创造的内容。你如何表达你想要的，并产生最大的影响?你必须对你的听众有动态的同理心——有些人你可能认识，有些人你可能不认识。这些问题是塑造实现目标的内容的良好开端:

我们是为谁生产的?

什么信息或角度与他们最相关?他们想要回答哪些关键问题?

他们将在哪里找到它?我们是会在他们现在的位置上满足他们，还是期待他们通过自己的巨大努力来找到它?(这种情况不太可能发生。)

我们的内容如何才能最好地满足他们的需求?用什么形式，用什么声音和语调，等等?

如果我们的内容能给人留下品牌印象，我们希望它是什么?考虑到我们制作的内容类型，这可能吗?

我们创造的是什么样的体验?我们的内容是否引人注目或有用?

它是否容易消化和坚固?很难通过吗?太复杂还是太枯燥?

有人会消费我们的内容并有可能分享吗?他们能简单地描述出我们想要的外卖吗?

我们的文章中有什么会让他们感到沮丧或烦恼吗?我们还留下了哪些空白或其他问题?我们能做些什么呢?

场景13:为用户构建产品或体验

你的一些最活跃的工作关系将会是与匿名的、不知名的人:你的用户。如果您不能直接与它们接触(在许多情况下，您可以并且应该)，那么无疑会挖掘出无穷无尽的数据。仔细想想，这些数字代表的是活生生的人。如果你允许，数据可以讲述一个丰富和可操作的故事，关于你的用户拿起或放下你的产品的原因。

谁是你的用户?他们如何生活和行为?

你试图解决的痛点有多清楚?你的价值主张有多清晰?你们的产品与竞争对手的产品有什么不同?你的答案是基于什么?这些信号是否来自用户?你怎样才能把噪音分离出来呢?

他们真的会以你认为的方式来评估你提供的东西吗?他们为什么不呢?你怎么知道?

如果你试图改变用户的行为，你的产品是否以用户容易理解的方式发出信号?或者你的要求是混乱的还是分散的?你如何衡量成功?

你的计划或你的产品的哪些元素最有可能关闭他们或产生最大的摩擦?

你的潜在用户将如何了解你的产品?为了实现这个目标，你愿意投资什么?你如何衡量成功?

把你的清单付诸行动

为自己的成功列出清单是件好事。但现实地说，人们并不总是轻易或马上诚实地透露自己的感受和动机。因此，提出这些问题的技巧之一就是了解如何解读当下的信号，并将你们的对话保持在坦诚的状态。

这不会在一夜之间发生;建立信任很少能做到这一点。”这是一段时间内的一致性”梁说。“如果人们始终认为事情没有惩罚性或评判性，你不会反对他们，也不会寻找‘正确’的答案，你可以信任他们，你们的互动将变得越来越开放和富有成效。”

梁分享了一些她发现的建立信任和一致性最有效的策略:

是直接例如，当你开始一对一地提出这些问题时，要开诚布公。“我对人们说，‘嘿，这就是我想尝试的东西，这就是我想尝试它的原因。我想看看你是否认为这样做有价值。’”如果你感觉有人在谈论担忧或挑战时犹豫不决，那就直接说“房间里的大象”。“明确地说，‘嘿，你可以跟我谈谈这个，它不会影响你的表现。’”当人们看到你在使用这种策略来建立更好的关系时，就会产生信任。

问一些具体的开放式问题“在轮换的时候，我和我的团队里的每个人进行一对一的交流。通常谈话都是从肤浅的回答开始的。“最近怎么样?”’之后是‘我很好’或者‘一切都很顺利’。”“你让他们引导对话一段时间，看看他们是否能触及问题的核心。如果没有，那你就推他们一把。”

我经常问这个问题:“有什么比应该的更难?”“它能帮助你以一种无可指责的方式让事情浮出水面。

“当你与不同的人交谈时，它可以帮助你识别模式。它能帮助你早点闻到烟味。这个问题适用于很多情况，工作和公司。这不是评判性的。”

我们的目标是使这些人类的时刻常态化，而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗?，试图以一种尴尬的方式强迫对方坦白。相反，你可以说，例如:“我知道你现在有很多工作要做。我知道你在做X和y，如果我在你的位置上，我可能会有点压力。或者，“你的团队现在压力很大，每个人是如何应对的?”每个人对压力的反应都不一样。或者“我不知道你对此是什么感觉，但如果要我猜的话，我会说。”’犯错或犯错都没关系，只要你给对方一个纠正你的机会，对你直言不讳。”

你想以最快的速度了解事情的核心。梁的一对一会面通常需要30分钟。如果你问了正确的问题，你可以更快地结束闲聊。为此，你的问题应该是具体的，但开放式的。

她在一对一会面中问的其他问题还包括:“我能帮什么忙?或者“你有什么想问或强调的吗?”是时候让事情浮出水面了，梁说。“有时候，他们需要从作为管理者的我们那里明确地听到这一点。”

如果人们相信他们的经理真的关心并想要帮助他们，他们就会信任你。“关心是我们的工作。这就是我们帮助员工做到最好和成长的方式。这让他们对公司和就业市场更有价值。这是公平的交易。”

带着弱点去领导然而，在任何人际交往中，真正的坦率很少是单向的。所以，不要只是采访你的报告——要与他们分享一些脆弱的东西。“在某些方面表现出你也有弱点，”梁说。“你会意识到每个人都是人，你也是人。例如，对于我正在做的事情，或者我必须学会处理的事情，我是非常开放的。”

不要用高层次的术语说话——用一些与之相关的例子，这些例子可能已经在你身上体现出来了。梁朝伟目前面临的特别挑战是在快节奏的生活中暂停下来，以确保她能充分倾听人们的声音。她的团队并不是不知道这一点——他们是和她交谈的人。所以她提起了这件事。“我会说，‘嘿，有时候我提前想好了你的答案。这不是一件好事。显然你想让我听你说完。’我承认。”这是人类的天性，没错，但它也赋予了我们力量。承认你正在做的事情并承担责任。

她说:“对于管理者或任何领导者来说，开诚布公地谈论他们正在努力解决的问题和需要帮助的问题都是有帮助的。”

作为管理者，我们的团队一直在给我们打分，不管我们是否意识到这一点。理想情况下，我们想知道我们在做什么，以及我们在哪些方面可以做得更好。

重复,重复,重复了解坐在你对面的人来自哪里只是这个过程的一部分——他们还需要知道你理解了。做到这一点很简单，只需确认你听到的内容即可。

“在这些对话中，我重复、重新解读或巩固我听到的内容，”梁说。’我会说，‘我听说了这个，’或者‘我想确保我理解正确。’”

这个简单的技巧的好处是多方面的:你可以澄清任何你误解的东西，当然，或者推动对话向前发展。但这种行为也能建立同理心。“你很在乎，会仔细检查。你其实是在试着了解那个人。如果你不这样做，你就像那个问‘你好吗’的人一样，然后不等别人回答。”

寻找规律一遍又一遍地问同样的问题是可以的。明智的,真的。除了在当下开启有意义的对话，你做这个练习的目标之一是模式识别。梁朝伟说:“如果我听到两三个人谈论同一件很难的事情，我就会想为什么。”“可能是这个过程出了问题，或者我们要求他们太多了。我可能会给自己做个记录，以后再跟进。然后我再转回来，或者让别人来做。没有人希望在被问及有价值的意见时被忽视。”

不断问最后，记住这不是“一次性完成”——这是一种心态，一种新的管理和合作方式。即使你和某人达成了共识，也要不断地问这些问题。毕竟，生活在变，人也在变，你试图理解的动机也在变。

梁说:“有些人加入你的团队可能会有惊人的职业发展，但现在他们有了孩子，可能正在寻求工作与生活的平衡。”在维恩图中，公司的需求落在一个圈里，个人的需求落在另一个圈里。圈子里的东西可能会改变。这很好，只要重叠的大小保持牢固。除非你一直问问题，否则你不会知道的。”