简介

伟大的会议不是偶然发生的，它们是精心策划的。在最好的情况下，高管会议可以加强领导团队的联系，揭示企业面临的关键问题，为未来制定计划。但当你涉水参加高管会议时，总会有海浪把你甩来甩去。在有限的时间内，要讨论业务各个方面的紧迫问题，议程被挤得满满的。在应对棘手的挑战时，激烈的辩论可能会在没有解决方案的情况下迅速破坏对话。年度计划是精心制定的，但如果没有严谨的专注力，企业就会失去动力。

执行团队的时间是很宝贵的，浪费时间是很可惜的。制定一条不那么波折的路线需要仔细的计划，需要大量的准备工作，而这些工作往往被忽视。似乎有源源不断的微观决策和行动决定了一个充满活力的会议和一个让你的管理团队感到泄气的会议之间的区别。

即使你找到了一种足够有效的高管会议形式，你也很容易打开自动驾驶模式——一周又一周地查看相同的指标，遵循相同的议程结构，随着你的规模和领导团队的壮大，不改变会议室的成员。

但是，调整你的视角，意识到你在这个每周会议上投入了多少时间，并将它重塑为一个团队建设的练习，这是很重要的。我们遇到过的最好的高管，比如codecade.com的联合创始人兼首席执行官扎克西姆斯，都在不断修改他们的公式，以从这段时间里获得越来越多的东西。

在创建Codecademy之初，我认为我只需要以同样的方式组织高管团队会议，不管我们是10人、200人还是2000人。但关于会议，重要的一点是你的工作永远不会结束，总是有地方可以做得更好。

在《The Review》上，我们曾分享过如何充分利用会议的建议团队同步来1点1分，直接汇报来团队撤退来董事会会议．我们也分享了一些建议组建你的管理团队．但我们并没有专门关注如何让高管团队会议更有意义。考虑到这一点，我们花了过去几周的时间，联系了一些我们认识的最精明的初创公司领导人，听听他们对这个问题的看法:

你对主持高管会议的最好建议是什么?

下面是一些不容错过的框架、技巧和战术想法，来自Superhuman、Asana、Lattice等顶级初创公司的高管们。总的来说，这些领导人都有数十年主持高管会议的经验，他们渴望分享来之不易的经验教训。

正如你会注意到的，这些建议中的一些可能是相互矛盾的。有些人主张从整个组织中邀请客座演讲者，而有些人则坚持只邀请高管团队。一些领导更喜欢抽出时间来检查KPI仪表板，另一些则更愿意专注于无法异步覆盖的主题。这些矛盾是有意为之的。

这并不是把所有25条建议都复制粘贴到你自己的高管会议手册上的权威指南。我们的目标是，读完本文后，您至少能获得一些您想尝试的新想法，这些新想法最符合您的业务和执行团队的风格。为了让清单更容易理解，我们把它分成了五个类别，从开始管理团队到制定议程和跟踪成功——使用左边的提纲导航到每个部分。

如果你是一个从未坐过CEO位置的第一次创始人，这里有大量的战术建议可以帮助你避开常见的高管会议陷阱——从第一次设计会议时要问自己的问题，到决定议程内容的具体框架，再到在整个组织中分享发现的技巧。即使你是一名经验丰富的高管，多年来一直参加这种类型的会议，这篇文章也有望激发出一些新想法，带给你的同龄人。我们希望下面的列表能提供一个详细的指导，帮助你构建自己的鼓舞人心的、有效的高管会议。就让我们一探究竟吧。

建立的基础

1.戴上你的名牌帽子。

在发出一大堆日历邀请之前，体式首席运营官安妮Raimondi督促大家抓紧休息时间，记下自己的想法。“你需要带着考虑你想要创造的体验的心态去面对它。伟大是什么样的?”她说。(这个建议让我们想起了Sitka是如何采取类似的方法设计它的第一个虚拟离线．)

首先要回答几个关键问题。“你必须退一步，决定会议的目的是什么。观众是谁?你想从这次会议中得到什么?你在做决定吗?确保你们在优先事项上达成一致?提供更新吗?解决冲突或分歧?无论目标是什么，你如何设计体验以达到预期的结果?”Raimondi说。

把你自己想象成一个设计师，把参加会议的人想象成你的客户。你如何为他们设计最好的体验?

2.不要只是即兴发挥。

回顾他作为首席执行官和创始人的十多年SeatGeek，杰克Groetzinger这说明他掉进了一个在初创公司中很常见的陷阱。“我们等了太久才正式组建了我们的管理团队，并开始定期开会。在很长一段时间里，我们不喜欢创建一个分层系统的想法，在这个系统里，有人进有人出。但事实是，这个团体实际上是存在的,”他说。

他指出了这种早期方法的几个缺陷。格罗青格说:“小组之间的交流感觉太过‘中心辐式’——一小群人都在进行类似的对话，这显然是一种低效的讨论方式，而不是让所有人都聚在一个房间里。”

他还强调了一项容易被忽视的福利。他说:“领导大型组织的人有时会觉得，与在特定职能团队中的IC相比，他们没有同伴。”“当我们最终正式组建了高管团队，并开始召开团队会议和活动时，这让我们的高管们意识到，他们在SeatGeek拥有一个同行群体，而不是独自生活在一个孤岛上。”

3.考虑引入援军。

虽然召开高管会议的主要负担通常落在首席执行官的肩上，但安妮•雷蒙迪鼓励首席执行官们诚实地表达自己对工作的热情程度。“诚实和自知之明很重要。你真的喜欢制定议程、思考流程、让大家按计划进行的过程吗?或者你有不自然的过敏反应吗?”她说。

她的建议吗?不要咬紧牙关，因为你觉得这就是你应该要做的事情。她说:“如果这不是你自然而然就能做到的，那就找团队里可以帮助你或接管会议主导权的人做搭档。”

早期，扎克·西姆斯意识到他在Codecademy也陷入了同样的陷阱。

我发现很多ceo都不擅长召开高管团队会议。有一段时间，我掌控了会议，因为我认为这是我必须做的，尽管我并不擅长。我很快就意识到这是一种错误的方法。

相反，他尝试每周在管理团队中轮换职责，但这并没有完全解决问题。西姆斯说:“我们以为这会让每个人在会议中有一种主人翁感，但这变成了一场噩梦，因为每周会议之间没有连续性。”最终，他将所有权移交给了他的幕僚长，并发现各个部件都已就位。

埃里森·皮肯斯，前Gainsight首席运营官，现任创始人新常态基金，还指出,参谋长是一个未被充分利用的工具在首席执行官的工具腰带上。“我认为创始人雇佣参谋长的时间晚于他们应该聘用的时间，而高管会议只是参谋长可以发挥巨大影响的一个领域。提前发送内容，让人们为他们应该思考的话题做好准备——对于一位首席执行官来说，要想成功举办一次会议，大量的准备工作非常重要。”

如果你还没准备好请幕僚长，试试下面这个点子HackerOne首席执行官貂上个月．”我们有一种我们亲切地称之为“轮换幕僚长”的机制——一个董事级别的人，在一个季度组织每周的高管会议，然后在下一个季度把任务交给下一个人。这为会议增添了秩序和情趣，并为当季的轮换幕僚长提供了了解公司运营方式的独特视角。”请注意，该角色只每季度轮换一次，以避免Zach Sims指出的每周轮换所有权带来的混乱效果。

4.要有策略地确定它在日历上的位置。

伊迪丝Harbaugh的联合创始人兼首席执行官LaunchDarkly,鼓励其他首席执行官在日程排得满满当当时，克制住改变例会的冲动。“如果会议的日期和时间总是在变化，我发现效果会大打折扣。日程安排并不总是一致的，人们不能安排新的时间，或者你们最后没有太多的话题，因为你们只是在几天前才认识。”她说。“我尽量保持日期和时间完全一致——即使这意味着我要在东京的早上5点或葡萄牙的晚上10点打电话。”

扎克·西姆斯(Zach Sims)还发现，日期和时间对会议结果有很大影响。“我们过去习惯于在周一早上召开高管团队会议，并以此为本周剩下的时间定下基调。这听起来好像是一件小事，但把它们移到周二的午餐时间产生了巨大的影响，”他说。原因如下:

”如果你在周一上午9点有一个会议，你可能要到周日晚上9点才能最终确定议程。我们一直在开这样的会议，人们没有完全准备好，或者没有阅读议程。通过在周二进行讨论，人们可以利用周一进行预读，为讨论做好充分准备。”

“我发现，在午餐时间开会，让所有人一起吃饭，可以在团队中创造一个更社交、更融洽的环境。”

“特别是在COVID期间，人们分散在地图上的各个地方，在中午举行会议有助于跨越时区。”

为成功做好准备。

5.提前交作业。

的人读超人的创始人兼首席执行官拉胡尔Vohra的评论文章发现产品/市场(如果你没有，把它添加到你的书签列表中)知道他是框架和文档的狂热爱好者。在安排高管会议方面，议程上的几乎任何事情都有书面记录，可以分为三类。

仅供参考:“在这种情况下，你不需要输入信息或进行对话，你只是想让其他人知道你的组织中发生了一些变化。”

问题:这不到半页，包括1-2句话的问题描述，最重要的是，1-2句话的解决方案描述。员工会议的理想流程是提出问题和解决方案的人问:“有人不同意我的解决方案吗?”’如果没有人回答，我们就可以继续，这只是一个30秒的讨论。对于资历较浅的团队来说，他们会带来问题，但他们并不要求自己提出解决方案——这一点真的很重要。”

快速:“对于棘手的决定，我们遵循传统快速的框架——列出我们试图解决的问题、提出的解决方案、业主、其他人的意见和最终决定。”

如果你发现会议时间太长，他建议你试试这种方法。这大大缩短了开会的时间，因为事实证明，开会的大部分时间都花在了交流想法上。这应该是同步进行的，为讨论保留更多的时间。”

尽管沃赫拉是会议的领头人，但制定议程是集体努力的结果。“我倾向于通过说‘看起来我们本周有5-6个问题要讨论，但我们只有4个问题的时间’来获得团队的脉搏。我想这是前四名，大家怎么看?’在20秒内，你就能知道这些东西是不是最重要的。”

作为CEO，你要把决策推到组织内部，除非这真的是一个不可逆转的决定。但大多数决定并非不可逆转。

6.执行pre-reads。

很多人使用预读来简化会议主题。但是日历排满了，在你意识到之前，预读的内容就变少了要求和更多的如果我能找到他们．Vohra用一个严格的规则来强制这种行为。”如果你事先没有阅读并评论过文件，你就不能在会议上谈论这个话题。”他说。

在他的高管会议上，他称这种策略是最大的游戏规则改变者。“我的员工会议过去要开两三个小时，我们有各种各样的问题。有些人会做作业，有些人不会。大量的时间被浪费在交流一个想法或一个问题是什么上，而不是讨论这个想法或解决方案，”Vohra说。

现在，所有文件都至少提前24小时提交，以便人们有时间阅读和评论。“很容易落后，人们说他们没有时间。但如果你强化了这样一条规则:如果他们没有时间就不能讨论这个话题，那么他们往往只会犯一次错误。”

7.对主讲人要具体。

扎克•西姆斯(Zach Sims)喜欢邀请公司的其他员工出席他的高管团队会议——但有一个警告。“从高管那里获得实时反馈对员工来说非常有用，但我一直发现，对于刚到公司的员工来说，最难的事情是了解公司的海拔。如果项目经理参与讨论他们正在开发的产品，他们并不总是清楚执行团队在会议中有多少背景，”他说。

任何前来演讲的嘉宾都需要提前24小时提交一份预读报告，特别列出他们希望从会议中得到什么。“你想让团队团结起来吗?”您是否希望在执行级别提供上下文?还是你想要做出决定?提前列出这些目标意味着每个人都有相同的期望，我们不会仓促做出决定。”

8.避免意外。

对于任何特别棘手的讨论点，新常态基金(The New Normal Fund)的艾利森•皮肯斯(Allison Pickens)建议采用更长的时间跨度和个人接触点。“一个好的经验法则是，如果你是预测冲突，让人们有机会提前思考这个话题，”她说。

不要用一个他们应该马上讨论的有争议的话题让人们感到惊讶——坏消息在群体环境中会被放大。

“有些人是内部处理者，他们需要时间自己思考。试着提前与管理团队的不同成员联系，了解他们的反馈，并预测人们可能会遇到的问题或反对意见。”

决定谁在房间里。

9.从一开始就要有选择性。

早期，扎克·西姆斯(Zach Sims)向Codecademy的任何部门负责人开放了高管会议。“随着公司的发展，我们建立了中层管理人员，这意味着首席营销官和负责客户支持的高级经理在同一个房间里。这大大改变了谈话的高度，”他说。“我需要让所有人明白，随着公司的发展，我作为CEO的目标是减少直接下属的数量。”

为了改变方向，他减少了参加会议的人数，把重点放在副总裁及以上级别的人身上，并为董事及以上级别的人每月开一次会议，为Codecademy的所有管理人员每季度开一次会议。

当你的公司和领导团队规模较小时，采取“人越多越快乐”的方式开会似乎没什么大不了的。但史黛西Brown-Philpot，前首席执行官招聘信息也是软银机会基金的创始成员，对这种方法的注意事项。

从一开始就限制房间里的人数——以后你总是可以增加更多的人。但如果有一天你决定要把一个八人会议变成五人会议，这就很难追溯了，因为人们不喜欢有东西从他们身上被拿走的感觉。

10.试着坚持在核心小组。

而杰克奥特曼的首席执行官和联合创始人晶格他发现，这种方式在一定程度上受到限制时效果最好。“我们曾经有过非执行人员发言占会议发言时间比例过高的情况，最终我们把这种情况减少了。让团队里的其他成员来参加会议讨论一个话题当然是有价值的，但这不应该成为会议的默认形式。”

他列出了几个理由，说明为什么你应该采取有限的方式邀请非执行董事:

建立债券。“高管会议是高管团队真正成为一个团队的宝贵时间。这群人的会面以及我们在一起度过时间的方式应该有一定程度的神圣性。”

拥抱粗糙的边缘。“当其他人来给高管团队做报告时，你通常会有非常充分的准备和干净的对话，而不是人们没有充分准备的更原始的讨论。”

看时钟。“从会议时长的角度来看，外部发言人通常会主导会议。没有特邀嘉宾，我们可以讨论更多的话题。”

这是当奥特曼做为其他人的加入开辟空间。他说:“对于涉及大量细节的长期、复杂的重大决策，请人来阐述这些细节，并告知管理层，可能真的很有价值。”“举个例子，如果你正在考虑国际扩张——这是一个长期的话题，会对公司影响多年，其中有很多繁琐的细节。引进一个能够教育高管团队的人是值得的，而这些高管最终将做出重大决定。”

杰克•格罗青格(Jack Groetzinger)发现，当他过分依赖邀请非执行发言人时，他的意图就会被误解。“人们觉得，被邀请在高管会议上发言成为了一种身份的象征，或对他们的职业生涯至关重要的KPI。因此，我们制定了一条严格的规定，只让高管团队出席会议。”

11.明确你缩减开支的原因。

虽然我们采访的人对谁应该在房间里，什么时候应该在房间里有不同的意见，但普遍的共识是与会者的人数保持在个位数——或者就像伊迪丝·哈博说的那样，非常恰当。试着让你的Zoom保持到布雷迪束的方块9．”

把人赶出会议，即使是出于好意，也会引起摩擦。Rahul Vohra建议承认房间里的大象。“实施任何形式的改变的最好方式是承认改变是困难的。这是要承认，总是有改进的空间，特别是在像超人这样的公司，我们的理由d'être是尽我们所能做到最好，并实现我们的全部潜力，”他说。他的变革管理建议?试一试。Vohra说:“只要得到团队的同意，你就会尝试一两个月。”

安妮·雷蒙迪建议从房间里的其他人那里获得反馈。“好的变更管理意味着沟通为什么。‘嘿，我们这么做是为了更有效。人们告诉我们，这次会议很繁琐，我们都感觉到了，所以我们将做出以下调整，’”她说。

12.在整个组织中分享议程。

虽然议程清单上可能会有一些话题是高管们只能看到和听到的，但默认情况下不应该把所有的讨论都锁起来。“在很长一段时间里，高管会议都是掌握业务动向的最佳方式。但你必须建立比高管员工会议更好的机制来分发业务信息。这是你能够将该环境扩展到更广泛的组织的唯一方法说,“尼克·韦弗的首席执行官和联合创始人埃罗．

安妮·雷蒙迪建议在组织内部共享议程，除了高度机密的话题(比如人员讨论)。她说:“准备一个运行的谷歌文档或Asana项目，列出要讨论的话题，然后在会议结束后将做出的任何决定或下一步步骤填入其中。”“我看到，这一小步在很大程度上消除了一种观念，即参加高管会议就等于获得信息和影响力。”

如果你对会议不感兴趣，甚至对你的文化不感兴趣，你可能会陷入这样一种境地:某些会议被视为一种途径，一种权力，一种在会议中占有一席之地的机会。

充分利用你们在一起的时间。

13.从签到开始。

史黛西·布朗-菲尔波特和扎克·西姆斯都相信以快速(或不那么快速)的签到开始。布朗-菲尔波特说:“我们总是在房间里转来转去，看看你的表现，看看你在会议上的表现——这可能会延伸到工作之外发生的事情。”“这让每个人都有机会看到人们把什么带进房间，因为当你有其他事情分散你的注意力时，你很难完全专注于当下。我的高管团队会议通常是两个小时，有时我们会花30分钟来签到，因为我们发现它们非常有价值。”

我们都参加过这样的会议，有些人似乎有点紧张——西姆斯同意把这种情况摆到桌面上很重要。“我们从你的职业和个人感受开始。你可能会听到有人说，‘我昨晚睡了四个小时，所以今天来开会我有点不高兴。他说:“当你没有百分百地面对面试时，要坦诚，这有助于带来必要的背景。”

14.轮换你的指标表并深入研究原因

艾莉森•皮肯斯(Allison Pickens)习惯在高管会议上回顾kpi——只做了一些关键的调整。“一旦你到了某个阶段，不要每次会议都回顾相同的指标，因为这些指标不会一周又一周地发生有意义的变化。当你浏览仪表盘时，人们会自动驾驶，”她说。

相反，她建议每周轮换你回顾的OKR，作为深入思考的一种强迫功能。她说:“通常情况下，我发现人们分享与目标相关的当前指标、预测以及我们预测高于或低于目标的增量背后的‘原因’是很有帮助的。”“为什么比实际数字更重要。我们应该能够解释‘这是促成因素，以及为了恢复这一指标我们采取了哪些措施。’”

15.挑起有益的冲突。

当杰克•奥特曼(Jack Altman)回顾自己担任Lattice首席执行官期间最具影响力的高管会议时，有一条共同的主线。“最好的会议是有实质性的辩论，有不同的观点，这些观点都是合理的，而且消息灵通。这才是真正取得进展的地方。”“在这些时刻，你意识到你看到了问题的角度，你以前没有看到过，或者你学会了新的权衡。而不是‘我们都同意了，然后继续下一个话题’，那样学习就会少得多。”

为了激起这种积极的、建设性的辩论，奥特曼试图创造一种文化，让人们能够坦然地表达不同意见。“首先要在团队中创造一种文化，并在一定程度上确保进行这些对话的安全性。这并不意味着让事情变得疯狂和紧张，但也要确保它不是超级消毒，人们会感到压力，一直都是kumbaya，”他说。

当你看到健康冲突的开始时，你应该投入其中。你可以说:“这很有趣，感觉很有成效。让我们谈谈吧。”这表明你在有意培养不同的想法。

这个想法延伸到你邀请一个客串明星参加你的高管会议。“当有人来展示他们在过去6个月里一直在做的东西时，很难去批评。但你在会议上只是在拉拉队，没有任何有效的反馈或决策，”杰克•格罗茨辛格说。“每次开会之前，我都喜欢提醒每个与会者，我们正在将批评的文化正常化——不是人们应该把它当作针对个人的事情，而是因为这是我们获得最佳结果的方式。”

一定要留意谁在说话，谁在保持沉默，尤其是在棘手的讨论中。“如果每个与会者讲的分钟数都一样，这就是一个很好的会议。通常情况下，会议负责人会提醒那些还没有发言的人——“嘿，蒂姆，你觉得这个怎么样?”’”Marten Mickos说。

16.关注正确的时间范围。

上个月指出一个特别的会议挑战，没有足够多的人考虑。“对于议程上的每一个项目，重要的是会议中的每个人都知道正在讨论的时间范围。这个话题应该每周、每季度还是每年看一次?”他说。“每周的话题都很繁忙，需要迅速做出决定。季度或年度主题是战略性的，这允许更多的思考。会议负责人应该在每个话题开始时让每个人都有一个正确的时间范围的心态——否则，一个与会者可能会因为没有做出决定而感到沮丧，而另一个则会因为没有详细讨论策略而感到沮丧。”

17.抓住你的秒表。

”管理议程似乎是一件非常简单的事情，但实际上很难做好．在高管会议上，你可能只是在话题上打转。举个例子，我们最近谈到了我们的财务规划过程在今年剩下的时间里，这可能是一个两个小时的对话，”扎克·西姆斯说。

为了避免取消议程，正常地拉开拉开索。“我的幕僚长恰好在这方面特别擅长。我们在做绩效评估，围绕着我们已经讨论过很多次的那种谈话。你应该根据曲线打分吗?你应该不是吗?”他说。“我们开始两分钟后，他说，‘听着，如果你有反馈，请连同好的建议通过电子邮件发给我。我们将进入议程上的下一个议题。’”

Jack Altman和Rahul Vohra都用特定的参数来实施这种行为。“我记得有一个季度达到了极致，我们规定在高管会议上只讨论4-5个具体的主题，这些主题与公司目标紧密相关。任何时候，只要有人提出了清单上没有的东西，就需要向更小的群体透露。”奥特曼说。”我们并没有坚持那么严格的规则，但它帮助我们作为一个团队重新培训，并为最关键的话题节省了高管会议的空间，这些话题需要我们所有人都参与对话．”

在Superhuman, Rahul Vohra坚持一个严格的时间表和RAPID框架来保证他的会议按计划进行。“如果一个决定或共识如果在五分钟内没有达到目标，我们就会非常严格地确定决策者采取下一步行动，然后停止对话。”“如果没有决策框架，有争议的话题就会一直转来转去，即使决策者正在房间里努力推动达成共识。”

由于没有时间限制，热点问题可以被无休止地讨论，而忽略了其他同样重要的话题。

他承认，5分钟的时间限制特别有野心，并鼓励人们从10分钟开始，以锻炼他们的快速讨论能力。

18.扔掉幻灯片。

以效率的名义，杰克·格罗茨辛格在SeatGeek的高管会议上宣布幻灯片是非法的——相反，借款亚马逊的方法写一份简报，花几分钟和每个人一起读给自己听。原因如下:“演示本来就是一种效率较低的信息交流方式——毫不夸张地说，你每分钟读的字比你说的多，”他说。

在人们读完简报后，小组立即进入讨论。否则，主导简报的人通常会试图发表更多武断的观点或添加额外的想法。但如果分享是如此重要，你应该首先把它写在简报中。”

Groetzinger还发现，这种不利于滑动的方法可以创造一个公平的竞争环境。“对某些人来说是这样骄傲的来源他们可能会说太长时间，因为他们喜欢听自己说话。对其他人来说，说话是焦虑的来源。禁止幻灯片将我们的注意力集中在内容和数据上。”

19.做好收尾工作。

“在你的高管会议上，可能会出现新的话题，人们会对你没有考虑过的问题提出新的解决方案，或者你可能无法讨论议程上的每个项目。这些都是需要记录的未完成部分，”Marten Mickos说。他建议使用一个包含会议议程和会议记录的谷歌文档，每个与会者都有编辑权限。当一个未解决的问题出现时，在文档中添加一个关于下一步的注释——它是否会被推到下周的讨论中?一个更小的小组会聚在一起达成共识吗?文档是确保没有任何遗漏的关键。

20.依靠你的异步工具。

随着人们现在分布在不同的时区，“异步”已经成为去年的热门词汇之一。这就引出了一个问题——什么在会议中得到了报道，什么留给了异步通道?

“我认为两者兼得很重要。你应该有很多的仪表盘，让公司里尽可能多的人可以访问。但最重要的部分是对这些仪表板的检查和对这些数字的辩论，这真的很难同步进行。”尼克•韦弗说。

一些最好的会议是没有太多内容要讨论的会议，因为这些内容已经被其他沟通机制覆盖了。这给了你们宝贵的、非结构化的时间，让你们作为一个团队来深入研究一个你没有预料到的问题。

以下是他在eero的做法。“正如仪表盘显示的那样，我们关注每个部门业务的逆风和有利因素。我们不是把高管会议当作决策会议，而是把它当作筛选会议。”这意味着要想出下一步如何更深入地解决问题，以及在整个组织中应该让哪些人参与进来。随着公司规模的扩大，它帮助公司更多人接触到决策过程，而不是感觉它是一个黑匣子。”

Jack Groetzinger也避免在仪表盘上读出数字。“我们对高管会议做出的最大改变是，他们只专注于不明显的重要决策。我们不是每周报告kpi，而是专门关注那些我们希望得到反馈的悬而未决的话题。”

当格罗青格和他的幕僚长策划议程时，他对清单上的每个话题都问一个问题:“这里需要决定的事情是什么?”’如果飞机上没有任何东西，我们就会异步更新所有人。”

继续不断发展

21.检查一下脉搏。

“高管会议占用了会议室里每个人的大量时间和精力。在经营和发展企业的所有其他挑战中，你最不需要的就是让那次会议成为一种糟糕的重复体验。”安妮•雷蒙迪说。

她的建议吗?创建一个简短的调查，发送给执行团队的成员。以下是一些需要考虑的问题:

你最喜欢会议的哪一部分?

你觉得什么对你最有帮助?

你觉得什么是最没有帮助或最没有成效的?

如果你能改变一件事，你会改变什么?

这可能会让人感觉首席执行官独自拥有整个会议——议程、流程和整个体验。但房间里的每个人都应该有一种主人翁感，让会议尽可能做到最好。

伊迪丝·哈博建议把每个人一一拉到一边，问一个特定的问题:当你离开我们的高管会议时，你是感到精力充沛还是精疲力尽?”

22.给更改时间。

收集调查反馈只是第一步，概述值得考虑的变化路线图。Raimondi说:“当你有了调查反馈作为依据时，根据这些反馈做出改变就变得容易得多了。”

她简略地列举了几个例子。“有时这些变化更为显著，比如因为与会者的名单太过臃肿，所以减少了出席人数。但有时变化会更小。当所有东西都转移到Zoom时，我们意识到我们错过了一开始闲聊周末的自由时间。”她说。“相反，事情变得非常严肃，我们直接进入了议程。我们从一开始就开始实行7分钟的自由流动时间，这真的改变了整个会议的基调。”

但她曾见过几位不同的ceo陷入一个陷阱。“我提供咨询的一位CEO知道，他在为召开高管会议而发愁。我与他的领导团队的每个成员单独交谈，从这些讨论中得出的一个关键见解是，他们的变动太频繁了。”

相反，无论何时执行更改(或大或小)，都要坚持至少三个月。在你评估这个习惯是否与你所希望的结果背道而驰之前，先让它养成。否则，如果你总是跳到下一个看起来不错的点子上，人们就会被鞭打。”

23.写下你的会议准则，并经常回顾它们。

Rahul Vohra建议详细了解你希望在会议室里看到的会议行为。他说:“我们在所有会议文件的顶部都写有员工规范，这样就能不断提醒大家，我们希望员工能把什么带到会议上。”

但这并不是一种“置其于不顾”的活动——在超人的办公室里，这些规范每年至少会被重新审视两次。“我们会问，‘这些行为还是我们想要加强或努力的吗?’”他说。

下面是《超人》的员工规范列表，你可以在制定自己的员工规范时考虑一下:

承认努力、成功并表现出认同:审核文件时加+1，好点等。当你看到别人在他们专注的领域取得进展时，告诉他们。

没有神圣不可侵犯的东西:对改变我们今天所做的事情持开放态度。说“过去做得很好的一件事是”，而不是“这就是我们做事的方式。”

努力合作:留出1分1秒的时间，与员工建立关系。问“我能帮什么忙吗?”

对未知敞开胸怀，拥抱不确定性:说“让我们试试吧”，然后倾向于“好，还有……”

了解自己的意图，拥有自己的选择:说“这是我的意见。”在意见不一致或关系紧张的时候，反思并在适当的时候使用“我觉得”的陈述。例子:“我对这个改变感到沮丧，因为它对我和我的团队很重要。我想知道是否有办法保留它或我们考虑过这种影响吗或我们怎么还能做X呢?”

主动积极的:保持乐观的态度。想办法把看起来不可能的事情变成可能。

24.开发一种共享语言。

保持你的执行团队和谐工作正确的船艾莉森·皮肯斯(Allison Pickens)建议了一些不同的练习。“当然，像这样的性格测试九型人格并不完美，但它有助于人们发展一种语言，清楚地表达是什么导致他们以某种方式做出反应，并根据他们的性格类型建立与他人互动的新方法，”她说。

可以考虑将以下内容添加到你的阅读清单中:

自我破坏评估：“‘破坏者’是指妨碍你与他人交往的性格特征。根据我们在Gainsight的经验，这个框架帮助人们发展了更高的自我意识，这是建立情商的第一步。如果你了解自己，你就可以开始改变自己对某些触发因素的反应。”

“团队的五种功能障碍”:“这是一本你可以在几个小时内读完的快速读物，内容都是关于团队动力退化的经典方式。当一个团队出现功能失调时，它会变得非常个人化，所以这有助于人们理解，许多团队都经历了类似的模式，但都是可以克服的。”

”非暴力沟通”：“这是一个很受欢迎的选择，有充分的理由——有很多关于用同理心领导的重要见解，尤其是在分歧中。”

25.寻找会议灵感。

如果您读到本文的末尾，我们可以有把握地假设您是认真地想要提高您的高管会议游戏。考虑到这一点，下面是安妮·雷蒙迪的最后一个建议。“我们假设人们知道一个好的会议是什么样的，或者在会议中应该发生什么。但事实证明，很多人害怕开会——因为世界上有很多运转不良、消耗能量的会议。”

她的建议吗?依靠其他创业公司领导者的支持网络。“开始问你信任的人，‘告诉我你参加过的最好和最糟糕的高管会议。是什么让它成为最好的?最糟糕的是什么?”她说。

如果你发现有人特别喜欢主持顶级会议，不要害怕请求加入。“如果你没有经历过一个组织良好的会议，你可能很难看出其中的区别。你参加的超级高效的会议越多，你对什么是伟大的感觉就越强烈。”

封面图片由盖蒂图片/ Liudmyla Yaremenko