“在某种程度上，你知道，如果你被要求给出一个比‘我的直觉告诉我这是正确的一步’更具体的答案，那将是可怕的。“正确”答案是不可知的。在创业公司中，不确定性很高，不可能无所不知，做决定就像是在做随机猜测。但仅仅因为答案在客观上是不可知的，并不意味着你什么都不知道，也不意味着你不值得明确你的决定杜克说。

要做出伟大的决策，你需要问责制、可重复性和可检查性。我总是这样描述它:我们需要创建一个证据记录，一种阻止我们自己的决策的方法。

“考虑一下你如何捕捉你在决策中带来的知识，这样它就可以作为一个对象来检查。问问你自己:我有哪些事实?我知道什么，我相信什么?这些信念中可能隐藏着什么假设或偏见?我认为我的选择是什么?”

比如说，你正在决定是否应该积极扩大销售团队的规模。做出这个决定的因素有很多，比如:在接下来的六个月里，你希望在你的渠道中找到多少潜在客户?发生的概率是多少?你对你的烧钱速度和筹款可能性有什么期望?这将如何随着市场状况而改变?

杜克说:“如果你跟着直觉走，你就把所有这些因素都考虑进去了——你只是把它们隐藏起来，这就很难发现任何错误或从错误中吸取教训。”“通过让他们显式的，你可以和你的团队讨论。你可以听到其他人的观点，这些观点可能会改善你自己的观点。你可以在做出决定后再回去看看你当时的判断力有多好。所有这些加起来可以提高你的决策质量。”

不管你是否明确，你已经开始给自己一个结论了。这就是为什么像利弊清单这样的传统工具会有问题——它只会放大你已经想要得出的结论。

思维模式2:跳出你所面临的特定决定。

“试着不要考虑你面前的具体决定，而是考虑你正在考虑的总体决策空间。什么样的因素会帮助你做出决定?Kahneman称之为中介判断——在你真正做出决定之前考虑一下这些因素，这将帮助你减少噪音和偏见，”杜克说。

做决定最糟糕的时候就是你面临失败的时候。

对于这些因素中的任何一个，都要深入挖掘做出判断所需的详细标准。“这几乎是核对清单。有了事先列出的具体标准，你就不能下意识地忽略一个好信号或坏信号——你必须对每一个信号进行评级。此外，如果你正在记录你的决定和你的想法，那么你就会知道未来的自己和其他人会回来看看它。”

以这个常见的例子为例:你正在运行一个招聘过程，这个过程有些艰难。你遇到了一位气场不凡的候选人，他比其他人都突出。杜克说:“候选人的个人魅力会让你对其他方面的评价更高——即使这不是该职位所需要的品质。”“但如果你提前花时间决定哪些特质是重要的，你就能约束自己的决定，减少反复无常的因素，帮助自己在未来成为一个更好的判断者。”

当然，在创业公司招聘时，创建一个标准已经成为一种最佳做法。但根据我们的经验，很少有创始人会接受杜克的建议，并将这种思维模式扩展到其他重要决策上，比如接受收购要约，或者选择进行新一轮融资。

如果你能提前决定你需要做出判断的事情，然后为后代记录下这些判断，你未来的自己会感谢你的。

思维模式#3:让其他人加入，但不要感染整个团队。

了解他人的观点可以帮助我们克服自身经验和偏见的局限性。“让其他人做出与你相同的判断，以发现意见分歧的地方，这很好——但这只有在判断独立的情况下才有效。为了获得独立，在你发现之前，不要让别人知道你在想什么他们认为她说。“在一个群体中，还增加了交叉影响的元素。人们会试图说服对方。这种情况会蔓延，有时甚至会变得好斗，这不利于决策。”

这就是为什么创始人必须确保以异步和独立的方式收集初始反馈。“让每个人都给每个属性打分，比如从0到7。这样你就可以看到每个人的意见，并指出意见不一致的地方。我更喜欢用‘分散’而不是‘不同意’的负面含义——这是一种更中性的方式来谈论人们意见不同的地方。”

但即使是简单的改变也会产生巨大的影响。对于更轻量级的过程或影响更低的决策，可以尝试以下几种策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下他们的意见。或者亲自去，让他们写在一张纸上，这样其他人就可以读到他们的想法。

如果你的团队中有人大声地分享他们自己的观点，那么按照资历的倒序进行。

当你发邮件征求意见时，让每个人都直接给你发邮件，而不是回复所有人。然后汇总结果并分享出去。

建立规模:促进全公司决策卫生的心理模型

而是审视你自己的个人决策作为创始人或在你的执行团队会议是不够的。考虑你公司的系统是改善决策的关键部分。Duke分享了更多关于早期创业公司的良好决策卫生，以及一旦公司开始扩大规模，它需要如何改变。

心智模式#4:不要害怕过程，即使你想要走得快。

杜克说:“创业公司做决策的方式与大企业截然相反，而且他们都做得不对。”

我们都熟悉大公司的恐怖故事:层层审批和委员会的决定。“这巩固了现状，一种‘这就是我们做事的方式’的心态。人们开始面临职业风险，因此他们希望获得批准和保险。”“创业公司的问题恰恰相反，他们没有足够的流程。”

这可能是一个优势，特别是当这样做的成本很低时决策是可逆的．“最小可行产品就是一个很好的例子——只要快速完成，找出客户的想法，修复错误，迭代功能。但首先要搞清楚你要开发哪一款新产品?现在，这是另一个问题，”杜克说。“对于一些决策，初创公司‘我们试试吧’的斗志很好，但对于另一些决策，你真的需要后退一步，建立一些定期的筛选流程，尤其是在资源有限的情况下。”

即使初创公司发展迅速，也很容易偏离方向，把时间花在错误的事情上。“当你在创造一个MVP的时候要快速，但要花时间去弄清楚哪一个你要创造的MVP。慢慢地说，‘这些是我们的选择，这些是我们可以做的不同的事情。“即使你们只有三个人，也要让每个人强行给他们排序。问:如果你是世界的统治者，你会首先做什么，第二做什么，第三做什么?她说。

即使你想要快速行驶，你仍然想知道你在走哪条路，出口标志在哪里。为了快而快，和在花时间去了解你想去的地方的同时快速执行是有区别的。

思维模式#5:回顾好的和坏的。

又一块肌肉要开始增肥了?养成分析你以前的决定的习惯。“当你作为一个团队考虑过去的决定时，想想你在做出这个决定之前知道什么。事后披露了什么?你能事先知道这件事吗?杜克说。

但重要的是，不要只是在无可指责的死后进行回顾好的结果也同样重要．“我们倾向于只审查那些与坏结果相关的决策，比如未能完成10%的销售目标。但如果你超出了10%的目标，就不需要开会，也不需要事后分析。祝贺大家，”她说。

“但没有达到或超过目标都是你在预测中可能忽略了一些东西的信号．只研究等式的一边不仅会让你错过一半的学习机会，还会鼓励人们在预测时过于保守，因为他们害怕错过时会被拷问。”

思维模式#6:做更小的决定，更快。

这是一种普遍的感觉:随着团队从10人增加到20人，再到50人，一种不安的感觉渗透进来。创始人会感到更加疏离，也会因为团队开始进展太慢而更加沮丧。“我们不像以前那么快了，”这成了人们常说的一句话。

“许多人认为引入流程或遵循决策系统会减慢你的速度。但是知道什么时候可以节省时间是一个好的决策过程的一部分。这是一个评估影响和决策可逆性的问题，如果你真的做错了，”她说。“这就像雇佣实习生和c级高管之间的区别。一个好的框架是问自己，“如果我选择这个选项，放弃的代价是什么?”’改变路线的成本越低，你就能走得越快。”

作为一名早期创始人，这种本能可能是条件反射，但随着公司规模越来越大，更重要的决定开始堆积起来。在这里有帮助的框架是问你自己:有什么办法能让我把这个决定做得比我正在考虑的决定小一些吗?这是关于意识到，在某种意义上，你确实可以控制这个决定有多大。杜克说。

创始人应该不断地问自己:我们能以最少的成本做这件事的最小版本是什么?无论你拥有3名、30名还是3000名员工，你都应该在做决策时保持这种心态。

以产品路线图为例。“你经常有一种感觉，你必须把它做到完美，你必须选择正确的策略，因为这是你将宝贵资源投入的地方。但你是否可以说，‘我们有三个想法。我们现在是一个更大的团队——为什么不让团队中的三个人更深入地思考这个方向，甚至开始编码或与客户交谈呢?这样我们就能获得更多信息，从而做出更好的决定。”

安妮·杜克在一次演讲活动中。

打开大件物品:创始人面临的具体决策的策略和框架

有了这些核心概念，杜克又深入了一层，围绕创始人遇到的重大决策点给出了更具体的建议。

客户发现:如何弄清楚要构建什么，并在反馈的噪声中找到信号

在与设计伙伴合作和运行早期客户发现过程中，有很多绊脚石——比如试图弄清楚应该构建什么，收集到的压倒性(和相互矛盾的)产品意见，以及作为构建者自己的偏见的影响，等等。

杜克说:“当你在考虑不同的方向时，要非常清楚地想清楚你想从你请求帮助的人那里得到什么反馈。”不出所料，她建议提前征求意见，并寻找分歧的领域。

“你想要了解你试图解决的问题的严重性。让客户给这个问题打分，从1到7分，然后让他们给你一个理由，说明这个问题为什么如此严重。然后你可以问他们某个功能能在多大程度上减轻他们所面临的问题的痛苦，7分就很了不起了，1分根本解决不了问题，3分就很好了，”Duke说。

原因如下:你上次和客户的谈话会影响你下一次的谈话．你会说，‘嗯，你觉得这个方向怎么样?因为我刚和别人聊天，他们就想……’现在你还没有得到他们独立的想法，”她说。“如果你提前得到他们的意见，你就可以看到潜在客户之间的差异有多大。然后你可以专注于你知道他们不同意的领域，并开始探索这种意见分歧的来源。你想要快速切入新的和不同的事物。我读一篇有趣的论文也就是说，当你在做客户面试时，如果面试中只有不到5%的信息是新的，你就应该停下来。”

如果你与潜在客户进行自由对话，那么你学到的东西会比事先征求他们的意见要少。

招聘:如何提高你的准确性

“平均而言，你招聘的员工中有50%会成功，50%不会。但如果你再细一点，其中三分之一会很棒，三分之一会很好，三分之一会很糟糕。公司在这方面做得如此糟糕并不奇怪——这就像你和某人第一次约会就结婚了，两个朋友告诉你，他们认为这个人很酷。”杜克说。

“理论上，每个人都知道不能这么做。但在实践中，当你面临着完成员工配额或启动新项目的压力时，我们一直都在做类似的事情。如果你正在招聘一名实习生，犯一个错误对你的公司不会有太大的影响，走得太快也没什么大不了的。但是当你从6个人变成7个人的时候，出错可能是一场灾难。这就是慢下来最大的价值所在。”

对杜克大学来说，提高我们招聘能力的质量，归根结底就是更好地捕捉在这份工作中真正能预测成功的品质。”这听起来很简单，但只要知道你想要为你的团队带来什么，让人们与候选人交谈，并填写一张表格，对那些你事先决定对你重要的功能进行排名，就会产生很大的不同她说。

“每个职位都要仔细考虑这一点。列出3-6个特征，找出可以帮助你进一步分解它们的中介判断。例如，如果你在招聘一名高管，而协作式领导很重要，那么他们会成为其他高管团队的强大合作伙伴吗?他们能够像管理高层一样管理高层吗?杜克说。“除了候选人的具体素质之外，我们还希望这个人在短期和长期内应对哪些挑战?”我们能看到这个人随着工作而成长吗?我们能想象这个人会成为公司未来的领导者吗?”

当你试图发布一个产品时，动作要比你感到舒服的时候快，但当你从6名员工变成7名员工时，动作要慢一些。

面试决策敏锐度:

杜克分享了一些她最喜欢的面试问题，用来试探求职者的决策能力:

你如何理解不确定性?当你在思考一个问题时，在你愿意采取行动之前，你需要收集多少数据?

你能给我举一个你做出的有很多不同意见的决定的例子吗?这么多人都不同意你，你是怎么做出决定的?

她还建议，在锁定最佳竞争者时，要扭转局面，扪心自问。“想象一下，一年后他们辞职了——为什么会发生这种情况?你是否能找到一些信息，让你转而选择另一个候选人，或者让你继续找工作?她说。

解雇:如何做得更好

大多数创始人在思想上都明白这一点，但他们发现“慢招快炒”的箴言很难实现。”诺贝尔奖得主理查德·塞勒很好地抓住了这一点我们不愿在亏损的情况下销户。当我们开始走某条路时，就会开一个账户，就像买股票一样。如果你雇佣了新员工，他们工作得很好，那么这个账户的价值就会上升。如果不是，那么它就会下降，”她解释道。

作为人类，我们不喜欢关闭账户带来的损失。“如果我雇佣了一个人，然后又解雇了他，那么我只能承担损失。但如果我继续坚持，并说，‘我可以设法摆脱困境，让他们变得更好，’那么也许我可以摆脱这种失败的局面。账面上出现亏损是一回事，但真正卖出亏损的股票——或者让那个人离开——那一刻它就变成了已实现的亏损。这是承认你失败了。”

这是有区别的失败而且有失败的．作为人类，我们不喜欢做出这种转变，并被迫与那一刻抗争。

在杜克看来，创业者有两种方法可以解决这个问题:

技巧1:翻转边框。

“问问你自己:我在这个人身上投入的金钱、股权和时间能做什么?如果我把它释放出来，我可以用它来做什么?这让你开始认识到你正在承受的机会成本——与雇佣一个碰巧表现不佳的员工的成本分开。这会让你失去雇用符合你标准的人的机会。”

技巧2:预提交。

一如既往，提前把事情想清楚可以带来清晰和决心。“理想情况下，当你雇佣一个人时，你应该说:我未来会看到什么让我想让这个人离开?提前为自己设定这些标准非常有用，”杜克说。

”想象一下，从现在起一年以后，你对这个员工非常不满意——早期的信号是什么，表明这个人不适合你?把它们写下来，对于每一个，弄清楚这是一个你会发射的信号，还是一个你会控制的信号。提前决定如何你会做到的，”她说。

但实际上，几乎没有人一开始就这么做。不过，好消息是，什么时候开始都不晚。当你第一次有“哦，我觉得这个人不适合我”的感觉时，你可能不会让他们离开。这是人类的本性。但你可以抓住这个机会，为员工设定一个标准，让他们能够留下来。如果你不这样做，你很快就会再次面临同样的决定——你会再一次把它合理化。展望未来，不要再犯同样的错误．”

你可以这样问:

在接下来的X段时间里，我需要看到什么才能让我重新对这个人有信心?

我认为他们需要达到的基准或kpi是什么?

就业绩和努力程度而言，我需要看到什么?

“与员工分享这些想法，坦诚地告诉他们，如果他们在一段时间内没有达到这些期望，你就必须让他们离开。这样，如果他们达不到那个标准，你就可以让他们走了。它基本上创建了所谓的预先承诺的合同杜克说:“你提前承诺未来的某些行动，在行为科学领域，这是改善决策和结果的最佳方法之一。”

当你真的盯着这个决定看的时候，你不会做出特别好的决定。现在就设置护栏，这样你未来的自己就不会那么容易想要走捷径了。

“赌上公司”的决策:

但在产品路线图中添加功能与开拓新市场、开发第二个产品或接受收购要约之间是有区别的。

“在决定一家公司的发展方向时，你需要了解哪些事情?例如，‘我们应该转向吗?本质上是一个期望值问题。在我们现在的道路上它会如何发展，而在新的道路上它会如何发展?她说。杜克的建议是把它当作一个全新的决定来对待。“改变方向的成本和收益是什么，坚持方向的成本和收益是什么?”

当你谈论改变方向时，你总是倾向于坚持。试着把它当作一个新的决定来对待。问问你自己和他人:想象一下我们今天要创建一家公司，我们会怎么做?

“你要尽可能提前想清楚这个决定的结构。你需要考虑的标准是什么?你需要收集哪些数据?不管怎样，都不会是2 + 2 = 4。你永远都不可能准确地知道你应该如何经营这家公司。这将是人们对这些事情的最佳判断，所以获得一系列不同的独立观点至关重要。”

决定是否出售。”在整个建设过程中，你都要思考，‘在什么情况下我们会出售?哪些信息能帮助我们做出决定?也许你需要一位首席财务官来解决这个问题。也许你可以依靠你的投资者和董事会成员。给他们发一个练习，比如，‘想象一下，我们正在接受一个报价，有人想要买我们。你认为在什么情况下我们应该那样做?你的报价应该是什么样的?’”她说。

“试着在你不应酬。这是一种你可以设置节奏的事情，因为很明显，当你处于种子阶段时，这将是一个不同的问题，而不是在e轮时。”

放松:知道什么时候该放弃的艺术

这可能是扑克和创业公司最大的不同之处。虽然扑克以知道什么时候拿牌，什么时候叠牌而闻名，但在科技界，一种“熬到底”的心态仍然很普遍。事实上,问这是杜克即将出版的新书的主题．

杜克深入研究了创始人应该考虑认输的迹象(无论是关闭生产线，还是让他们心爱的初创公司倒闭这个更大的决定)。“这和什么时候解雇员工的问题非常相似在你开始想，‘也许这不是很顺利’的时候，你可能应该早点把它关掉她说。

以下是创业者需要放弃的三个具体理由:

“我知道我能扭转局面。”

“也许是，也许不是。运用这种未来预测技巧非常重要，你要问自己，‘下个月我需要看到哪些事情发生?在接下来的两个月里，我需要达到的基准是什么?’”她说。

“想象一下，从现在起三个月后，你意识到你肯定需要关闭公司——有什么信号表明这是真的?或者把它翻转过来，想象从现在开始三个月，突然一切都开始变得非常好。这可以帮助你更清楚。”

“我的投资者会看轻我。”

“许多创始人都陷入了这样的思维陷阱:‘我的投资者希望我能把事情打磨到最细微的地方’，或者‘如果我辞职了，人们会认为我没有勇气。’这都是外在有效性的问题，我们担心别人会如何评价我们。”

杜克在她的口袋里有一个很好的故事来帮助说明这一点:“为了我的新书，我采访了Ken Kamler博士．作为一名显微外科医生，他进入了攀岩和急诊医学领域，在珠峰探险中担任医生。在一次长途跋涉中，下了很多雪，所以走得很慢——他把这比作在一碗糖里爬。其中最危险的部分是东南山脊。你必须在白天下山，这意味着你必须能够在太阳下山之前到达那里并返回。团队意识到他们进展太慢了，”她回忆道。

卡姆勒说，当他们在争论该怎么做时，他在想，‘如果我在这个时候转身，我所有的朋友都会认为我是个懦夫，我失败了。但登山者都认为他们需要掉头。回到家后，卡姆勒报告说，他认识的人都没有像他预期的那样反应。每个人都说，‘哇!这是惊人的。我不知道在那种情况下我还能不能回头。你是一个伟大的决策者。’”

我们都需要意识到的是，我们在脑海中告诉自己的事情通常是为了证明我们不放弃的愿望是正确的，而不是其他人对我们的实际看法。

同样，当你向投资者返还资金时，他们也不会难过——他们可能会投资于你的下一个努力。为了你的投资者，你必须创造出具有足够高的获胜概率的内容。但你也欠他们，当墙上写着的东西时，你应该放弃。”

＂这是我欠员工的”

“这可以追溯到我们不想在亏损中关闭一个账户——你只是利用你的员工来表达这一点。你已经全身心地投入到这件事上了，你担心以亏损告终意味着不得不承认失败，”杜克说。

“但从员工的角度来看，你让他们陷入了一种境地，他们可能是在为股权而工作，现金薪酬也受到了打击——而且你已经意识到，股权可能是零。如果你腾出他们的时间去做另一份工作呢?”

我们认为“我不想因为关闭我的初创公司而让我的员工失望”，但实际上你做的恰恰相反。你是在让他们去一家能让他们获得成功的公司。

如果你有兴趣了解这些策略如何应用于天使投资，可以考虑申请天使跟踪在那里，杜克主持了一次会议。