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创业和扩大公司规模时做出更好决策的战术指南

“你在一个不确定的系统中艰难前行。结果和决定之间的联系很松散,而且隐藏着太多信息。”安妮杜克我们说的是扑克,但这句话同样适用于初创公司的游戏。

不管你是创始人还是投资人,创业公司看起来都很像扑克。这两种游戏都涉及大赌局,也就是你不清楚自己最终是会赢牌,还是会出现“糟糕的击败故事”,因为纸牌并不如你所愿。还有一系列的小决定需要以闪电般的速度做出——需要密切关注你的竞争对手,同时又不被淘汰出局。如果你被迫放弃,你就会怀疑它是否从一开始就注定失败,或者是执行不力和不可预见的因素起了作用。

每当运气在结果中扮演重要角色时,不确定性就会出现。当有太多玩家不知道(也不可能希望)的信息时,人们通常会求助于“过往记录”、“直觉”和“直觉”。如果没有一个可靠的决策过程,创始人和扑克玩家都有可能放大认知偏差,从而挫败我们所有的决策。其中一种偏见被杜克称为结果——一种人类将决策的质量与结果的质量等同起来的冲动。“我还没有遇到过不区分自己最好和最坏的人结果而不是他们最好的和最坏的决定她在自己的畅销书中写道,考虑投资.”

在扑克的背景下,这可能意味着改变你的策略,因为你已经在一个良好的连胜,贴现运气的交易。或者在你运气不好的时候过度纠正。在初创公司的世界里,这可能意味着将卓越归功于一家小型初创公司的创始人和投资者,而这家公司最终会发展到令人印象深刻的规模。

这是与First Round合伙人兼联合创始人产生共鸣的众多概念之一Josh Kopelman当他第一次读这本书的时候。科佩尔曼很好奇如何将杜克的框架应用到我们自己的工作中,为刚刚起步的创始人提供支持和建议。经过几周的试探性咨询后,双方的合作关系迅速巩固。所以在过去的几年里,第一轮团队有幸与杜克合作,他已经成为我们决策科学的特别合作伙伴。(更多相关报道在这里.)

杜克的简历在创业界并不算标准。她的职业生涯经历了几个不同的阶段:首先是宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)认知科学的博士生,其次是在锦标赛中赚了数百万美元的职业扑克选手,现在是决策策略顾问。(更不用说她是个畅销书作家兼联合创始人决策教育联盟这是一个旨在提高学生决策能力的非营利组织。)

虽然风投基金与杜克这样的专家合作并不常见,但对First Round的我们来说,合作的好处是多方面的。除了帮助我们减少偏见,为我们自己的投资过程带来更严格的要求之外,杜克大学也为First Round社区增添了精彩的一笔。就像我们的合作伙伴在产品策略而且唯一的运动在美国,杜克大学能帮助创始人磨练自己的决策能力,是一件令人难以置信的好事。

如果决策被视为公司的一门学科,或者小学的一门学科,一门我们都在不断努力并努力改进的学科,会怎么样?

在过去的几年里,杜克一直在First Round社区的闭门会议上与创始人和天使投资者分享她的建议,但鉴于我们专注于开源,以便科技生态系统中的其他人可以学习,我们认为《科技评论》的读者会好奇地看到她专门为初创企业量身定制的决策手册中的几页。

在这次独家采访中,杜克向我们展示了她的咨询工作的幕后,分享了她为First Round社区的创始人提供的建议和框架。我们首先概述了将提高创始人个人技能的基本经验教训,以及将为初创公司提供规模支撑的全公司决策卫生。杜克的策略令人难以置信,他提供了从雇佣和解雇,到“赌上公司”的决定,以及艰难的收尾选择等方方面面的决策指导。就让我们一探究竟吧。

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         <figcaption class= 安妮·杜克,退休扑克玩家,畅销书作者,第一回合决策科学特别合伙人

基本技能:减少偏见的心智模式

从早期选择设计合作伙伴,到后期判断是否推出另一条产品线,再到决定是否上市,节奏从未放慢,创始人办公桌上的决策也从未变得轻松。

在杜克看来,重要的是创始人既要提高自己的决策技能,又要保持公司的卫生和系统,使公司即使在规模占主导地位时也能继续做出高质量的决策。

杜克说:“当我第一次开始为创始人和初创公司高管提供咨询时,我惊讶于人们愿意跟随自己的直觉,或者至少不明确做出决定的过程。”“当你与初创公司打交道时,有很多不确定性,这时人们往往会说,‘好吧,我只是跟着直觉走。我只知道什么是正确的决定。但认知科学告诉我们,我们的决定是非常嘈杂的,往往是非常有偏见的,所以这不是正确的决定.”

杜克分析了这些问题领域:

噪音:不同的人在相同的情况下有不同的判断,但也你会在不同的日子有不同的判断。如果一个求职者在一天内来面试,你可能会对他们的想法和他们两周后面试的想法不一样。这可能是一段相同的对话,但你会根据许多因素做出不同的判断。Daniel Kahneman的书噪音:人类判断的一个缺陷,是关于这个话题的一本很好的读物。”

偏见:“我们被认知偏差和可预测的决策错误所困扰,这些错误影响了我们判断的质量。任何决定都是对未来的预测,而这些预测可能非常糟糕,因为有偏见,比如过分自信确认可用性后见之明控制的错觉,”杜克说。“我们也都被自己的个人经历束缚住了。即使经验是必要的对于学习,我们自己的经验可以经常影响与学习。如果我们已经有了相关的专业知识,或者我们做某件事已经很长时间了,我们就会被困在那些世界的模型中——当新的信息进来时,我们倾向于根据我们的模型来解释它。”

依靠直觉的问题在于:所有的偏见都存在于直觉中。这不是你最好的决策工具。

简单的习惯,比如问自己,“如果我错了,为什么会这样?”可以帮助你灌输一种更加怀疑的思维。但杜克大学主张用一种更全面的方法来减轻这些压力,并彻底调整你的决策能力。

她说:“采取更系统的方法不仅能提高你当下的决策质量,还能促进你的团队之间的知识转移,更快地为你提供更高质量的反馈,这样你就能更快地变得更好。”

以下是杜克大学关于提高决策卫生的基本原则:

显示安妮决策建议概述的图表(以下各段的内容摘要)">
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        <h2 id=心智模式#1:将隐性的内容明确化。

“在某种程度上,你知道,如果你被要求给出一个比‘我的直觉告诉我这是正确的做法’更具体的答案,那就太可怕了。“正确的”答案是不可知的。在初创企业中,不确定性很高,不可能无所不知,做出的决定可能让人感觉像是在随机猜测。但是,仅仅因为答案在客观上是不可知的,并不意味着你什么都不知道,也不意味着你不值得明确地做出决定,”杜克说。

要做出伟大的决定,你需要问责性、可重复性和可检查性。我总是这样描述它:我们需要创建一个证据记录,一种阻止我们自己做决定的方式。

“想想你该如何捕捉你要带入决策的知识,这样它就可以作为一个对象进行检查。问问你自己:我有哪些事实?我知道什么,我相信什么?这些信念中可能隐藏着什么假设或偏见?我认为我的选择是什么?”

比如说,你正在考虑大举扩大销售团队的规模是否正确。做出这个决定需要考虑的因素有很多,比如:在接下来的六个月里,你希望获得多少潜在客户?发生这种情况的概率是多少?你对你的烧钱率和筹款可能性有什么期望?这将如何随着市场状况而改变?

杜克说:“如果你跟着自己的直觉走,你就把所有这些因素都考虑进去了——你只是把它们隐去了,这就很难发现任何错误或从错误中吸取教训。”“通过他们显式的,你可以和你的团队讨论。你可以听到其他可能改善你自己的观点的观点。你可以在做出决定后回去看看你当时的判断力有多好。所有这些加起来都能提高你的决策质量。”

不管你是否明确地表达出来,你都已经开始得出结论了。这就是为什么像利弊清单这样的传统工具会有问题——它只会放大你已经想要得出的结论。

思维模式#2:跳出你所面临的特定决定。

“试着不要考虑你面前的某个具体决定,而是考虑你正在考虑的总体决策空间。什么样的因素会帮助你做出决定?卡尼曼称之为中介性判断——在你真正做出决定之前考虑一下这些因素,这将帮助你减少噪音和偏见,”杜克说。

做决定最糟糕的时候就是你面临失败的时候。

对于上述任何一个因素,你都需要更深入地研究做出判断所需的详细标准。“这几乎是检查清单。有了事先列出的具体标准,你就不能下意识地忽略一个好的或坏的信号——你必须给每一个信号打分。此外,如果你记录了你的决定和想法,那么你就会知道未来的自己和其他人会回来看它。”

举个常见的例子:你正在进行一个招聘过程,这个过程有些艰难。你遇到了一个非常有风度的候选人,一个在其他人中脱颖而出的人。杜克说:“求职者的个人魅力会让你对其他方面的评价更高,即使这不是该职位所要求的品质。”“但如果你提前花时间决定哪些属性是重要的,你就会约束自己的决定,减少反复无常的因素,帮助自己在未来成为更好的判断者。”

当然,在初创公司招聘时,创建一个“标准”已经成为一种最佳做法。但根据我们的经验,很少有创始人采纳杜克的建议,将这种思维模式应用到其他重要决策中,比如接受收购要约或选择进行新一轮融资。

如果你能提前决定需要做出判断的事情,然后把这些判断记录下来留给子孙后代,你未来的自己会感谢你。

思维模式#3:引入其他人,但不要影响整个团队。

了解他人的观点是我们自身经历和偏见的局限性的解药。“让其他人做出和你相同的判断,从而发现意见分歧的地方,这是很好的,但这只有在判断独立的情况下才有效。为了实现这种独立,在你弄清你的想法之前,不要让别人知道他们认为,”她说。“在一个群体中,还增加了交叉影响的元素。人们会试图说服对方。这将会传染,有时甚至会变得好斗,这不利于决策。”

这就是为什么创始人必须确保最初的反馈是异步和独立收集的。“让每个人在一定的范围内给每个属性打分,比如0到7。这样你就能了解每个人的意见,并找出意见不一致的地方。我更喜欢用‘分散’而不是‘不同意’的负面含义——这是一种更中性的方式来谈论人们意见不同的地方。”

但即使是简单的改变也会产生巨大的影响。对于更轻量级的过程或影响更小的决策,可以尝试以下几种策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下他们的意见。或者如果是亲自来,让他们把自己的想法写在一张纸上传给别人,这样其他人就可以看到他们的想法了。

如果你的团队成员大声分享他们自己的观点,按照他们的资历排序。

当你发邮件请求对某个想法的反馈时,让每个人直接给你发邮件,而不是回复所有人。然后将结果汇总并分享出去。

建立规模:促进全公司范围内决策卫生的心智模型

但是作为一个创始人,审视你自己的个人决策管理团队会议是不够的。考虑你公司的系统是提高决策能力的关键部分。Duke分享了更多关于早期初创公司的良好决策卫生状况,以及公司开始扩张后需要如何改变的内容。

心智模式4:不要害怕过程,即使你想要走得快。

杜克说:“创业公司做决策的方式和大企业的方式是相反的——它们都没有真正做对。”

我们都熟悉BigCo的恐怖故事:层层的批准和委员会的决定。“这巩固了一种现状,一种‘我们就是这样做事’的心态。人们开始面临职业风险,因此他们希望获得批准和保险。”创业公司的问题正好相反,那就是他们没有足够的流程。”

这可能是一个优势,特别是当这样做的成本很低和决策是真正可逆的.“最低可行性产品就是一个很好的例子——只要快速地做,找出客户的想法,修复bug,迭代功能。但首先要搞清楚你要开发哪款新产品的问题?现在,这是另一个问题,”杜克说。“对于某些决定,‘让我们试试吧’这种好斗的创业心态很有效,但对于其他一些决定,你真的需要后退一步,建立一些常规的筛选流程,尤其是当你的资源有限的时候。”

尽管初创公司行动迅速,但很容易偏离方向,把时间浪费在错误的事情上。“当你在创造MVP时,要快速行动,但要花时间去思考哪一个你要创造的最有价值球员。花点时间说,‘这些是我们的选择,这些是我们可以做的不同的事情。“即使只有三个人,也要让每个人给他们排序。问问自己:如果你是世界的统治者,你首先会做什么,其次会做什么,第三会做什么?”她说。

即使你想要开得快一些,你还是想知道你开的是哪条路,出口标志在哪里。为了快速而快速,和花时间去理解你想去的方向而快速执行是有区别的。

思维模式#5:回顾好的和坏的。

又一块肌肉要开始壮大了吗?养成分析你以前的决定的习惯。“当你作为一个团队考虑过去的决定时,想想你在做出决定之前知道什么。事后披露了什么?你会事先知道这件事吗?”公爵说道。

但重要的是,不要只是在一个无可指责的事后分析环境下做回顾好的结果也同样重要.“我们倾向于只审查那些与糟糕结果相关的决策,比如未能达到10%的销售目标。但如果你超出了10%的目标,就不需要开会,也不需要事后分析。恭喜你,”她说。

“但没有达到目标和超过目标都是你在预测中可能忽略了某些东西的信号.只看等式的一边不仅会让你错过一半的学习机会,还会鼓励人们在预测时过于保守,因为他们害怕错过时被拷问。”

思维模式#6:做更小的决定,走得更快。

这是一种常见的感觉:随着团队从10人到20人再到50人,一种不安的感觉开始渗透进来。创始人对团队进展太慢感到更加沮丧。“我们没有以前那么快了”,这成了一个常见的重复。

“许多人认为引入流程或遵循决策系统会减慢你的速度。但是知道什么时候可以节省时间是一个好的决策过程的一部分。这是一个评估影响和决定可逆性的问题,如果你真的做错了,”她说。“这是雇佣一名实习生和雇佣一名c级高管的区别。一个很好的框架是问自己,“如果我选择这个选项,放弃的代价是什么?”’改道的成本越低,你就能走得越快。”

作为一个早期的创始人,这种本能可能是反射性的,但随着公司越来越大,更重要的决定开始堆积起来。在这里有帮助的框架是问你自己:有没有办法让我把这个决定做得比我正在考虑的要小?而是要意识到,在某种意义上,你确实可以控制这个决定有多大。”公爵说道。

创始人应该不断地问:我们能以最少的成本实现的最小版本是什么?无论你有3名、30名还是3000名员工,你都应该在做决策时保持这种心态。

以产品路线图为例。“经常会有一种感觉,你必须做到完美,你必须选择正确的策略,因为这是你将投入宝贵资源的地方。但你可以说,‘我们有三个想法。我们现在是一个更大的团队——为什么不让团队中的三个人更深入地思考这个方向,甚至开始编写代码或与客户交谈呢?这样我们就能获得更多的信息来做出更好的决定。”

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         <figcaption class= 安妮·杜克在演讲活动上。

揭秘大项目:创始人面对的具体决策的策略和框架

有了这些核心概念后,Duke深入一层,围绕创始人遇到的重大决策点提供更具体的建议。

客户发现:如何弄清楚要建立什么,并在嘈杂的反馈中找到信号

在与设计伙伴合作和运行早期的客户发现过程中,有很多障碍——例如,试图找出你应该构建的确切内容的挑战,收集到的压倒性的(和冲突的)产品意见,以及作为一个构建者的自己的偏见的影响,等等。

杜克说:“当你考虑不同的方向时,要非常清楚地想清楚你想从你请求帮助的人那里得到什么反馈。”不出所料,她建议提前征求意见,寻找分歧所在。

“你要了解你要解决的问题的尖锐程度。让客户给这个问题打分,从1到7,让他们给你一个理由,说明为什么这个问题如此严重。然后,你可以问他们某个功能能在多大程度上减轻他们所面临的问题的痛苦,7分就很了不起了,1分根本解决不了问题,3分就很好了,”Duke说。

原因如下:“你与上一个客户的交谈会使下一个客户产生偏见.你会问,‘你觉得这个方向怎么样?因为我只是和一些人聊天,他们觉得……’现在你没有得到他们独立的想法,”她说。“如果你事先得到了他们的意见,你就能看到潜在客户之间的差异有多大。然后你就可以专注于你知道他们不同意的地方,并开始探索这种不同意见的来源。你想要快速切入新的和不同的东西。我读一个有趣的纸也就是说,当你在进行客户面试时,如果面试中只有不到5%的信息是新的,你就应该停止面试。”

如果你与潜在客户进行自由形式的交谈,你学到的东西会比事先征询他们的意见少。

招聘:如何提高你的准确性

“平均来说,50%的员工会成功,50%不会。但如果你更细一点,三分之一会很棒,三分之一会很好,三分之一会很糟糕。公司在这方面做得这么差也就不足为奇了——这就像你和一个人第一次约会就结婚了,两个朋友告诉你这个人很酷。”杜克说。

“理论上,所有人都知道不能这么做。但在实践中,当你面临实现员工数量配额或启动新项目的压力时,我们一直在做类似的事情。如果你招聘的是一名实习生,犯错对你的公司不会有太大的影响,那么速度太快也没什么大不了的。但当你的人数从6人增加到7人时,出错可能是一场灾难。这就是你从慢下来中获得最大价值的地方。”

对杜克大学来说,提高我们招聘能力的质量归根结底是要更好地捕捉工作中真正预示成功的品质。这听起来很简单,但是知道你想把什么带到你的团队中,让人们与候选人交谈,填写一个表格,对那些你事先决定的对你重要的功能进行排序,就会产生很大的影响,”她说。

“每个职位都要仔细考虑这个问题。列出3-6个特征,找出可以帮助你进一步分解它们的中介判断。例如,如果你要招聘一名高管,合作领导力很重要,他们会成为其他高管团队的强有力的合作伙伴吗?他们能像向上管理一样向下管理吗?”公爵说道。“除了候选人的具体素质之外,我们希望他在短期和长期内应对哪些挑战?”我们是否看到这个人随着工作一起成长?我们能想象这个人成为公司未来的领导者吗?”

当你想要发布一个产品时,动作要比你觉得舒服的时候快,但是当你的员工从6个增加到7个时,动作要慢一些。

面试决策敏锐度:

杜克分享了一些她最喜欢的面试问题,用来询问求职者的决策能力:

你如何理解不确定性?当你考虑一个问题时,在你愿意采取行动之前,你需要收集多少数据?

你能给我举一个你在有很多分歧的情况下做出的决定的例子吗?那么多人不同意你的意见,你究竟是怎么做出这个决定的?

她还建议,当你把目光集中在一个最有力的竞争者身上时,要换个角度,问问自己。“想象一下,一年之后,他们辞职了——为什么会发生这种事?”你是否能找到一些信息,让你转而选择其他候选人,或者让你继续寻找?”她说。

解雇:如何在这方面做得更好

大多数创始人都明白这一点,但发现“慢招快炒”的咒语难以实施。”诺贝尔奖得主理查德·塞勒很好地抓住了这一点我们不想因亏损而销户。当我们开始走某条路时,就会开立一个账户,类似于购买股票。如果你雇佣了新员工,而且他们工作很好,那么这个账户的价值就会上升。如果他们没有,那么就会下降,”她解释道。

作为人类,我们不喜欢关闭账户带来的损失。“如果我雇佣了一个人,然后又解雇了他,那么我只能承担损失。但如果我坚持下去,并对自己说,‘我能解决这个问题,让它们变得更好’,那么也许我就能摆脱这个亏损的局面。账面上有亏损是一回事,但真正卖出亏损的股票——或者让那个人离开——那才是真正的亏损。这是承认你失败了。”

这是有区别的失败而且有失败的.作为人类,我们不喜欢做出这样的转变,并被迫与那一刻斗争。

在杜克看来,创业者有两种方法可以解决这个问题:

技巧1:翻转框架。

“问问你自己:我在这个人身上投入的钱、股权和时间可以用来做什么?如果我把它解放了,我能用它做什么?这让你开始意识到你所产生的机会成本——与雇佣一个碰巧表现不佳的员工的成本是分开的。这让你失去了雇佣其他符合你标准的人的机会。”

技巧# 2:未雨绸缪。

和以往一样,提前把事情想清楚可以带来清晰和决心。“理想情况下,当你雇佣一个人时,你应该说:我在未来看到了什么,会让我想要解雇这个人?提前为自己设定这些标准非常有用,”杜克说。

想象一下,一年之后,你对这个雇员非常不满意——这个人不能胜任工作的早期信号是什么?把它们写下来,对每一个,弄清楚这是一个你应该发射的信号,还是一个你可以控制的信号。提前决定如何你会做到的,”她说。

但实际上,几乎没有人一开始就这么做。不过,好消息是,开始永远都不晚。当你第一次有“哦,我觉得这个人不适合工作”的感觉时,你可能不会让他们离开。这是人类的本性。但你可以抓住这个机会,为员工设定他们需要达到的标准。如果你不这样做,你很快就会再次面临同样的决定——而且你会再次为它找借口。把自己扔到未来,停止重复错误.”

你可以这样问:

在接下来的X段时间里,我需要看到什么才能让我对这个人重拾信心?

我认为他们需要达到的基准或kpi是什么?

在性能和努力程度方面,我需要看到什么?

“与员工分享这些想法,并进行一次诚实的交谈,如果他们在一定时间内没有达到这些期望,你就不得不解雇他们。这样的话,如果他们达不到这个标准,你就可以让他们走。它基本上创造了所谓的预先承诺的合同:你提前对未来的某些行动做出承诺,在行为科学的世界里,这是改善决策和结果的最好方法之一,”杜克说。

当你真的在做决定的时候,你不会做出一个特别好的决定。现在就为自己设置护栏,这样你未来的自己就不会那么想走捷径了。

“赌上公司”的决策:

但在产品路线图中添加功能与开拓新市场、开发第二款产品或接受收购要约是有区别的。

“在决定公司的发展方向时,你需要了解哪些事情?”例如,‘我们应该转向吗?本质上是一个期望值问题。它是如何在我们的道路上发展的,还是在新的道路上发展的?”她说。杜克的建议是把它当作一个全新的决定来对待。“改变方向的成本和收益是什么?坚持下去的成本和收益是什么?”

当你谈论改变方向时,你总是倾向于坚持。试着把它当作一个新的决定来对待。问问你自己和他人:想象一下我们今天开始创建一家公司,我们会怎么做?

“尽可能提前想清楚决策的结构。你需要考虑的标准是什么?您需要收集哪些数据?无论如何,都不会是2 + 2 = 4。你永远都无法精确地把握公司的发展方向。这将是人们对这些事情的最佳判断,所以获得一组不同的独立观点是至关重要的。”

决定是否出售。”在整个建设过程中,你要思考,‘我们在什么情况下会出售?什么样的输入能帮助我们做出决定?也许你需要一位首席财务官来解决这个问题。也许你可以依靠你的投资人和董事会成员。给他们发一个练习,比如,‘想象一下,我们正在处理一个报价,有人想收购我们。你认为我们应该在什么样的情况下这样做?报价应该是什么样的?’”她说。

“试着在你累的时候做这个练习菲尔丁报价。这是一种你可以加快节奏的问题,因为很明显,当你处于种子期时,这将是一个不同于e轮时的问题。”

放松:知道什么时候该放弃的艺术

这可能是扑克和初创公司之间最大的区别。虽然众所周知,扑克是一种知道什么时候拿牌,什么时候折牌的游戏,但在科技界,一种“拼命打”的心态仍然很普遍。事实上,服装是杜克即将出版的书的主题

杜克深入研究了创始人应该考虑认输的迹象(无论是关闭一条产品线,还是做出更大的决定,让他们钟爱的初创公司倒闭)。“这与何时解雇员工的问题非常相似当你开始想,‘也许这不是很顺利’的时候,你可能应该在一段时间前就把它关掉,”她说。

这里有三个创始人需要放弃的具体理由:

“我知道我能扭转局面。”

“也许是,也许不是。运用未来选角的技巧真的很重要,并且问自己‘下个月我希望看到的事情是什么?在接下来的两个月里,我需要达到的基准是什么?’”她说。

“想象一下,从现在起三个月后,你意识到你肯定需要关闭公司——是什么信号表明这是真的?”或者把它翻转过来,想象从现在起三个月后,突然之间事情开始变得非常好。这可以帮助你更清楚。”

“我的投资者会看低我。”

“许多创始人都会陷入这样的思维陷阱:‘我的投资者希望我能把事情磨得细细的,’或者‘如果我辞职了,人们会认为我没有勇气。’这都是外在有效性的问题,我们担心别人会如何评价我们。”

杜克背后有一个很好的故事来帮助解释这一点:“为了我的新书,我采访了一些人肯卡姆拉博士.作为一名显微外科医生,他开始涉足登山和急诊医学,在攀登珠穆朗玛峰的探险队中担任医生。在一次徒步旅行中,因为下了很多雪,所以走得非常慢——他把这比作在一碗糖里爬。其中最危险的部分是东南岭。你必须在白天下山,这意味着你必须能够在太阳下山之前往返。团队意识到他们进展得太慢了。”

卡姆勒说:“当他们在讨论该怎么做时,他在心里想,‘如果我在这个时候转身,我所有的朋友都会认为我是个胆小鬼,我失败了。但登山者都认为他们需要掉头。回到家后,卡姆勒报告说,他认识的人都没有像他想象的那样反应。每个人都说,‘哇!这是惊人的。我不知道在那种情况下我还能不能回头。你是一个伟大的决策者。’”

我们都需要意识到的是,我们在脑海中告诉自己的事情通常是为了证明自己不放弃的愿望,而不是别人对我们的实际看法。

同样,当你把资金返还给投资者时,他们也不会难过——他们可能会投资你的下一个努力。你应该为你的投资者创造出足够高的获胜概率。但当不祥之兆出现时,你也应该对他们放弃一些东西。”

这是我欠员工的

“这又回到了我们不想因亏损而关闭账户的问题上——你只是用你的员工作为一种方式来表达这一点。你已经全身心地投入了这件事,你担心亏本结案意味着不得不承认失败,”杜克说。

“但从员工的角度来看,你把他们困在了一种情况下,他们可能是为了股权而工作,而现金报酬却受到了打击——而你已经意识到,股权很可能一文不值。”如果你把他们的时间腾出去做另一份工作呢?”

我们会想“我不想关闭我的公司,让我的员工失望”,但实际上你做的恰恰相反。你是在让他们去一家能让他们获得成功的公司。

如果你有兴趣了解这些策略如何应用于天使投资,可以考虑申请天使跟踪杜克在那里主持一个会议。