简介

卡拉奇警察局哒证明了他创业的诚意。他的前两家创业公司成功退出(KSplice被甲骨文收购，Zulip被Dropbox收购)。他目前的创业公司,飞行员，最近被捕获的独角兽地位。他成功地和他的两位合伙人团结在一起，杰西卡·麦克拉而且杰夫•阿诺德经历了三家公司的动荡。

但如果你问第三次有什么不同，达赫的回答可能会让你吃惊——他在创建公司的最初几天依靠的是一个快乐的框架。他说:“因为我们打算花几年甚至几十年的时间来打造我们的下一个业务，所以我想确保自己能享受这个过程。”

在创业的背景下，快乐并不总是浮现在脑海中的第一个词——有漫长的夜晚，被拒绝的刺痛，以及似乎无穷无尽的没有明确答案的关键决定清单。尽管在创建三家公司的过程中有时会遇到坎坷，但达赫发现，把快乐放在中心会让这条路更容易走。更具体地说，这归结为两个部分:与有才华的人合作，制作人们想要的产品。

这听起来很简单——谁不想和其他精明的领导者一起工作，或者做一些有用的事情呢?但作为一名硅谷资深人士，达赫发现，在创业的过程中，这些优先级往往开始下滑。你把技术上有能力的人带上船，但是不要与你的价值观相吻合．你进入与合伙人的冲突．或者你误诊客户的问题努力寻找适合的产品/市场。

在这次独家采访中，Daher向我们介绍了Pilot创始第一年的每个元素——从联合创始人如何聚在一起，解决问题，到他们如何提高产品愿景，并从最初的分歧扩展。

他热衷于分享他的秘诀，在这个从0到1的旅程中，从人开始，每一步都要保持这个幸福指数。在你动笔之前记下你的公司理念，他提出了优先考虑创始团队的理由。他还分享了自己在创建和谐的创始团队、保持适当紧张关系方面的最大经验，这是他与两位共同创始人创建三家公司的过程中积累的经验。

接下来，他将注意力转移到创造具有持久力的产品上。达赫将带我们走进Pilot的创意阶段的幕后，Pilot是一家专门为高增长初创公司提供记账、税务准备和首席财务官服务的公司。他向我们介绍了创始团队是如何获得信心开始实际建设的而不是呆在地下室里思考．最后，他展望了未来，并分享了他如何将哪些产品优先添加到Pilot的产品套件中。就让我们一探究竟吧。

第一步:当召集你的船员时，记住他们是旅程中最重要的部分。

在我们进入Pilot的起源故事之前，Daher带我们回到更早的一些背景，为什么这一群人如此团结。“Pilot的故事与我和我的联合创始人杰夫和杰西卡的故事交织在一起。要真正理解这个故事，你必须回到公司成立前的15年，而不是6个月，”他说。

达赫尔在麻省理工学院的计算机俱乐部遇到了他未来的两位联合创始人，三人合作创办了他们的第一家公司，KSplice在毕业后。最终，这款无需重启就能完成软件重启的产品的收入增长到了七位数被甲骨文收购．正如达赫所言，两位创始人在甲骨文工作了整整“一年零一天”，之后他们再次聚在一起讨论下一个创业项目的创业点子。

两周后，他们开始为企业开发一款名为“群聊”的工具Zulip．Daher说道:“在Slack还在做手机游戏的时候，这基本上就是一款类似Slack的产品。他承认，虽然他们抓住了市场机会，但他在执行力方面没有给Zulip打A+分。然而，他们得到了一个积极的结果Dropbox收购该公司Zulip的两位创始人在那里工作了两年，负责管理产品和工程团队。(Daher的联合创始人杰西卡•麦凯勒先前分享了她关于有影响力的工程领导的建议值得一读。)

这一次，在离开Dropbox后，达赫尔并没有立即投入到公司建设中，而是故意抽出一大块时间来充值。他说:“我决定不去工作，我甚至不去想另一家创业公司会是什么样子。”在接下来的六个月里，他致力于那些在创立初创公司和为收购方工作期间被忽视的事情。“这些时间主要用来拜访朋友和家人，去健身房，每晚睡8个小时，和我的妻子在一起。这其实是对自己的投资,”他说。

在花了几个月的时间重新启动个人生活后，打造新事物、再加上与联合创始团队重聚的吸引力非常强。“我们知道我们想让乐队重振旗鼓，”达赫说。

排除导致公司混乱的最可能原因。

Pilot三人组最突出的一点是，对于这三家初创公司，团队不仅要找到一个伟大的公司创意，还要克服选择一个三位共同创始人都同样感兴趣的创意所带来的额外复杂性。Daher认为更多的创业者应该做出这样的取舍。

“贵公司早期可能的死亡原因是什么?”最有可能的罪魁祸首之一是创始团队不能一起工作．能够从一开始就解决这个问题，对于增加公司成功的概率是非常有价值的。”“因为我们非常了解彼此，所以我们可以把精力集中在让公司成功上，而不是把时间花在调试创始人关系上。”

虽然早期的大多数创始人都非常专注于这个想法，但达赫恳请大家给予同等(如果不是更多)的关注选择合伙人．“你可能会在头六个月后得出结论，这个想法是错误的，你永远无法达到产品/市场的契合度，你想要追求的是与之相关的东西。但如果你做了选择，剩下的就只有团队了。所以如果我必须限制一个，我宁愿选择团队，然后处理这个想法,”他说。

人们认为创业只关乎创意。但在某些方面，这个想法是公司最容易抛弃或灵活的部分。

对于持怀疑态度的人，他指出，这三人建立了三家截然不同的公司。“我基本上会和我的联合创始人一起做任何事情。我对我们正在做的事情感到非常兴奋，但我认为我们可以合作的公司还有很多，我也会同样高兴。”

这并不是说前进的道路上永远不会有任何颠簸或联合创始人之间的紧张关系——但强大的信任暗流使这艘船在波涛汹涌的水面上保持平稳。“它并不总是微笑、彩虹和独角兽——它总是紧张的，但这是一种健康的、有建设性的紧张。就像任何长期的关系一样，我们当然会吵架。但贯穿始终的是强大的互信和尊重，”他表示。

创始团队像拼图一样紧密结合的原因有很多，但达赫特别指出了联合创始人的自主权。“杰夫、杰西卡和我都有很大的、不重叠的所有权领域，我们信任彼此能在这些所有权领域执行良好。这并不意味着我们要建立自己的领地，也不意味着我们要做一些不符合群体最佳利益的卑鄙的事情。但我认为这是一个极其详细的心理模拟器，”达赫尔说。“我可以有95%的信心告诉你杰西卡或杰夫在任何特定情况下会怎么做，反之亦然。它的力量在于，我们知道什么时候会有争议，应该作为一个群体来讨论。”

第二步:当头脑风暴的时候，在制定计划之前问这些问题。

创始团队已经成立，是时候开始为第三家公司列出一个创业点子的候选名单了——这对Daher来说并不是一个美好的回忆。“我发现这是早期创业中最痛苦和不愉快的部分之一。要想弄清楚要做什么，每天坐在房间里思考8个小时是很难的，”达赫尔说。“这也会让人非常泄气，因为你想到的任何事情，都有无数个对你来说显而易见的理由说明它行不通。这非常有压力，因为目标不明确。”

相反，三人勾画出了几个他们感兴趣的不同空间，并开始与这些区域的人们交谈。他们的特定目标是——了解客户的实际问题，而不是在头脑中想出一个特定的解决方案。达赫尔说:“这样做更有活力、更有效率、更专注，因为你从现实世界中获得反馈，而不是在没有外部输入的情况下在自己的头脑中进行思考练习。”

他指出了这些早期客户对话中最常见的一些失误。“尤其是在早期，当你与潜在客户交谈时，你会说，‘嘿，让我告诉你我正在开发的这个很酷的东西，你觉得怎么样?’首先问这个问题是错误的，”达赫尔说。相反，让我们看看这些对话中是否出现了任何主题，以及是否有共同的痛点。然后，或许更重要的是，让我们评估一下，我们是否是最适合解决这些问题的创始团队。”

把注意力集中在最紧迫的问题上。

“你首先要了解的是他们的痛苦。我喜欢的问题是:“你最棘手的三个问题是什么?”你现在最担心的事情是什么?”我不是来卖东西给你的，我是来了解你的，”他说。

为什么他这么专注于前三名呢?“想象一下，你告诉我你在平行停车方面遇到了麻烦。我说，‘太好了，我要开一所学校教你如何平行停车。你愿意付我五千美元吗?”But learning how to parallel park is problem #20 for you and you’re never going to get around to solving problem #20 because your day is laser-focused on problems 1-3,” he says.

另一个提示，以确定一个问题是否真的棘手?

当某件事急需解决时，很可能已经有一些现成的胶带解决方案，人们试图拼凑起来解决它。这就是为什么你知道那里真的很痛。

要具体到真正理解问题。

但是仅仅打开对话谈论绊脚石是不够的——你必须深入而不是掠过表面。“具体。如果客户说他们不能雇佣工程师，让我们深入到实际的问题。是因为他们在团队中没有足够的带宽来找到优秀的候选人吗?是因为你开出了很多条件，但却无法成交吗?解决每一个挑战都将产生截然不同的解决方案。你要尽可能准确地找出真正的疼痛，”达赫尔说。

你必须发自内心地了解客户的问题——你通过向不同的人提出很多问题，倾听一致的主题来达到目的。

调查潜在客户是否愿意付款。

达赫尔只是警告说后对客户的问题有了深入的了解，你就赢得了询问你的解决方案如何适合的权利。如何表达这个请求对于决定您构建的是美好的还是必须的东西至关重要。“问题不在于，‘你认为有人会买这个吗?”The question is, ‘Would you give me $500 right now for this product?’” says Daher.

为什么这么快就给这个想法的种子估价呢?“和你交谈的人不想伤害你的感情。如果他们认为你的想法很糟糕，他们可能不会直截了当地告诉你。他们可能会说，‘我不知道我是否需要它，但可能其他人需要，所以你应该出去建造它，’”他说。“但如果你是具体的，现在就要求一个具体的金额，这就不那么理论化了。然后你会听到顾客说，‘实际上，不，我还没有准备好注册这项服务，我不知道我是否真的需要它。”It’s going to force an amount of rigor in the feedback you’re getting from the market, which is what you need to actually build the right thing.”

第三步:选择问题的时候，用你的头脑和你的心来引导。

Daher和他的团队对几个不同的潜在空间进行了这个过程，甚至接近于为中端市场的人力资源团队构建一个工具。在选择采用哪个想法的过程中，团队经历了达赫尔所说的“头脑和心灵的演算”。

“和大多数创始人一样，我们当时的目标是解决机会规模和潜在市场规模都很大的问题。如果你要投入所有的精力来创建一家公司，为什么不创建一家有潜力产生巨大影响的公司呢?这就是头脑的演算，”达赫说。

在某种程度上，这是对他们第一次创业KSplice的一次调整。“一些投资者说，你唯一无法解决的问题是市场规模的问题。但大多数人对市场或问题有多大的直觉通常是错误的，包括我们自己和我们的第一家公司。我们为KSplice解决问题的方式是，‘好吧，我们有这项技术，它恰好有一个可以解决的问题，当然我们会解决剩下的问题。我们没有特别考虑到有多少人有这个问题，有多少痛苦?”

在创立Pilot时，他们通过以下几个问题来更清晰地评估市场规模:

这是一个小众问题还是一个通用问题?

Pilot的情况:“实际上，世界上的每一个企业都必须处理会计问题。”

它是“想要”还是“需要”?人们真的对这件事很生气吗?

Pilot的情况:“这基本上是法律要求——这是你能得到的必需品。”

要多少钱?如果痛苦很多，就应该有付出的意愿。

Pilot的情况:“在美国，每年有600亿美元花在SMB的记账和会计上。”

但这只是等式的一半。“心石是你与问题的联系。尤其是Pilot，它解决了我们之前创业时遇到的一个问题。就我个人而言，我在俄亥俄州做小企业主的亲戚们也面临着我亲眼所见的同样的问题。创始人与市场的契合度非常高。”

达赫尔强烈地感受到派洛特要解决的痛苦。“无论是科技公司、花店还是医生办公室，你创办公司是因为你想改变世界。当你在经营公司的时候，你很快就会发现有很多重要的后台工作需要你去做，但这很乏味，也不是你的专长。你要专注于你最初创办公司的原因，”他说。

第四步:在塑造早期产品时，寻找通向mvp的捷径。

创始团队已经站稳了脚，每个人都对Pilot背后的理念感到兴奋，是时候进行开发了。“做越来越多的分析是一种强烈的诱惑。但是，再做三个月的功课，你不会有强烈的信念。”达赫尔说。“我们决定，我们必须尝试一下，并承诺将这个想法发挥到极致，如果结果是一场灾难，我们将重新开始。”

在某些时候，你必须做出决定并开始追求一个想法。你不能同时经营三家创业公司，你必须下注。

为了打造Pilot，团队在早期将客户集中在了初创公司。原因如下:“第一，我们很了解创业公司，因为我们可以利用自己的经验，所以这有点像作弊码。第二，创业公司是对模型进行压力测试的好方法，因为它是问题的一个非常困难的版本。当一家初创公司的财务需求是两个人在车库里，而不是300个人外加一个财务副总裁和一个财务总监时，它的本质会发生巨大的变化。这将防止我们过度拟合一个特定的用例，”他说。“最后，我们有了一个初始分销的解决方案，那就是我们将召集所有拥有自己创业公司的朋友，让他们使用Pilot来满足记账需求。”

早期的科技含量非常低。他说:“我在网上买了一本QuickBooks，我和杰夫负责记账，而杰西卡则仔细研究我们可以构建什么样的软件工具，使这个过程更加自动化和高效。”有各种各样的步骤和子步骤。我们会为每个客户的每个记账步骤计时，这样杰西卡就可以查看数据，看看哪些步骤消耗了最多的时间，我们可以使其更高效。”

但在构建Pilot的早期，团队就意识到，商业模式将依赖于某种形式的人力和机器力量的结合。以下是他们决定放弃全技术解决方案的原因:“Pilot的替代方案是雇佣当地供应商，然后带着鞋盒里的收据去他们的办公室。这是昂贵的、熟练的人力，每小时要花费几百美元，”达赫尔说。“企业所有者的实际问题不是‘我需要会计软件’。”The actual problem is that they want all the back office stuff taken care of so they can focus on solving other problems that are critical to the business.”

他将人机结合比作托尼·斯塔克和钢铁侠套装。达赫尔说:“Pilot的论点是，与完全手工计算相比，人们做自己最擅长的事情，软件做自己最擅长的事情，将产生更高质量、更可靠、更一致、更准确的结果。”“电脑可以完成90%的工作，但当它遇到棘手的问题时，一位客户经理可以介入，根据客户的上下文对问题进行分类。如果会计搞不清楚，他们可以用以人为中心的方法把问题升级到客户身上。”

早期迹象表明，这种做法引起了客户的共鸣。“我记得很早就有一位客户打电话给我们，问我们:‘嘿，我的一名员工要生孩子了。我的产假政策应该是怎样的?”And that really struck me because these customers are also buying Expensify or some other piece of software that's designed for the back office, but I'm sure that no one is calling up those companies and asking what their parental leave policy should be,” says Daher. “But the reason they're asking us that is because we have this unique and powerful high trust human relationship with them. We realized quite early on that the consequence of that is extremely powerful.”

第五步:当你扩展你的产品时，要特别注意你添加到你的舰队中的船只。

试点从簿记开始，在过去4年里扩展到税务准备、预算、预测和首席财务官服务——每一项都增加了额外的复杂性。“Pilot面临的一大挑战是，各个方向的市场机会都很大。我们很容易试图煮沸海洋，对我们所做的事情不集中注意力。我们所处的空间有太多的痛苦，我们非常适合解决所有这些问题，但解决这些问题的唯一方法是以真正专注的方式。”

他回到了市场机会规模计算的话题上。达赫尔说:“如果我们真的在管理整个后台部门，如果我们在做会计、法律、贷款、保险和人力资源等业务，很明显，这不是数十亿美元的业务，而是万亿美元的业务。”

他从一家科技巨头那里获得了灵感。“企业有这些和亚马逊一样的属性．首先，他们开始卖书，然后卖cd，现在你想要什么他们都卖。我还想到了AWS的深刻见解，即你的工程师可以把时间花在运行你的数据基础设施上，或者你可以把它托管在云上，让亚马逊运行你的基础设施，这样你的工程师就可以专注于实际构建应用程序，”达赫说。

在选择下一步要做什么时，达赫尔会考虑一些不同的因素。

客户拉。他从客户拉动开始——即使这意味着偏离最初的计划。“我们在早期非常抗拒做税务准备。工作量太大了，从某种程度上说，感觉这将极大地分散我们对核心记账工作的注意力。”“但我们发现，我们的客户真的想要它。事实上，当我们开始这样做的时候，客户的满意度更高。他们推荐的人越多，留存的时间就越长，他们还会把Pilot的情况告诉朋友。”

竞争格局。然后他把镜头往后拉，看了看Pilot的外面。“我们寻找的领域是市场上已经没有好的替代品的领域。作为一个非常具体的例子，如果我们建立一个工资系统或公司卡，我会感到震惊。我不会说我们永远不会，但我认为这是非常不可能的，因为现在在这些领域有很多优秀的供应商。”“如果我们只是说，‘嘿，使用系统X, Y, Z，我们认为它很棒，我们与它有深度的整合，这对客户和我们都有好处。’这似乎对所有人都好得多。”

行业的招数。“我们想的是我们今天在Pilot打球的地方。我们非常擅长为各种规模和阶段的风投支持的科技公司提供融资。我们也很擅长Shopify上的电子商务销售人员。所以当我们考虑扩大这个范围时，我们考虑的是我们能做些什么，从而让很多其他电子商务公司来找我们。”

与他人相处融洽。“我们不能做那种不能推广的小点解决方案。我们正在尝试建立一个足够灵活的系统，可以为车库中的两个人、500人的公司和牙医办公室工作。这需要真正优秀的系统架构，并确保我们是基于规模进行创造，而不是在急症上胡乱贴一堆创可贴。”

最后，达赫尔从他的一位顾问那里传授了最后一点智慧:汉斯·罗伯逊．“他说的其中一句话让我产生了共鸣，那就是你必须成为热追踪导弹才能获得收益．我强烈地感到自己不够聪明，无法预测未来，也无法确切地知道客户想要什么。如果是这样，你该怎么做?它建议你应该花很多时间和你的潜在客户交谈。因为我不需要从基本原理推导出来，我实际上可以通过与人交谈来弄清楚。”达赫说。

这篇文章是对卡拉奇警察局大刀的外表在我们的新播客“深度报道”中。如果你还没有听过我们的节目，一定要在这里查看．

封面图片由Getty Images / EyeEm提供。