介绍
这篇文章是由阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯他是新兴科技初创公司的首席运营官顾问，此前曾在贝宝(PayPal)担任过10年的战略和商业运营主管。在她的时事通讯中，她深入探讨了在初创公司开展运营实践的挑战，18新利登录按季度思考．
在领导会议上，我有一种独特的感觉——无论是大型的面对面会议，还是盯着变焦屏幕上的十几张脸，我的胸口都怦怦直跳。它通常不是作为对什么的反应而产生的是在会议上被分享，但从我看来不说。
因为，我没有贸然提出对我们的发布计划的担忧(并冒着让Jon感到不安的风险，他一直在为此工作)，也没有暴露我们财务模型中未解决的风险(并花20分钟进行兔子窝式的讨论)，我决定只是不要去那里．也许问题会自然解决。
我现在可以把这种感觉看作是恐惧——环顾四周，我不禁想知道房间里还有谁会有同样的感觉。
问题是，去那里正是这些演习的价值所在。
而不是专注于日常执行，这是大多数初创公司擅长的，强大的运营实践18luck备用网站 )需要一些不同的东西。团队必须使用更宽的视角(比他们每天看到的要宽得多)，深入考虑未来的状态(可能与他们目前所追求的状态不同)，并就具体的前进方向达成一致(充满未知的方向)。
这就要求团队把所有的牌都放在桌面上，并进入一个反思与反应的空间。他们表达了阻止他们完全买入的潜在担忧。他们会避开恐惧，哪怕只是片刻，去想象可能发生的事情。
放慢速度走得快
现在，在你开始抱怨你没有时间做这些之前——你正在经营一家初创公司!你需要你的团队“快速行动，打破常规!”(或者在这里插入你最喜欢的咒语)——请听我说完。
在这些简洁的口号背后，往往存在一种危险的假设，即认为每个人都在同一页上他们知道该朝着什么方向急进什么东西能破;他们知道公司的表现如何，他们以类似的方式解释和处理市场事件。
但我发现，在大多数团队中，尤其是那些在复杂环境中快速运行的团队，情况并非如此。
随着团队规模的扩大，这个问题变得更加复杂。事实上，我经常观察到团队从10人发展到25人，并且完全不知道他们要实现什么目标。在变革时期，执行力不再是埋头苦干，而是变成:
坚持自己的论点，并弄清楚如何随着时间的推移变得更聪明。
对无数的干扰说“不”18luck备用网站真人官网 ．
随着时间的推移，引入并适当地利用新的技能集来扩展团队的能力。
以上要求你对你所追求的东西有目的性和真正的一致性，以及沿途真正重要的东西。要做到这一点，作为领导者，你需要承认并帮助减轻恐惧。
在这篇文章中，我将介绍一些在职场困扰我们所有人的常见恐惧，特别是在目标设定方面，我想提供一些避免这些恐惧的策略。
在大多数组织中，设定目标往往是将希望和恐惧转化为文字的时候。
这些经验来自于我在PayPal领导数十个领导团队的近十年中开始认识到的模式，现在作为早期创业公司的首席运营官顾问。
无论您是在考虑H2计划，还是只是在当今市场的困难地形中导航，我都希望您能够选择一些可以应用的实践，以帮助您的团队保持一致，脚踏实地，减少恐惧。
5种常见的恐惧(以及如何避免它们)
因此，让我们深入研究一些场景，这些场景往往会破坏从您的操作实践中获得最大收益所需的协作(以及一些虚构的原型来帮助实现每个场景)。
对失败的恐惧
朱莉娅是一位经验丰富的高级副总裁，她拒绝为她的团队设定一个激进的目标。她从之前的工作中了解到，如果她设定了目标却没有实现，那么她明年的预算很可能会被削减。因此，茱莉亚并没有买入并大举收购，而是选择了一个适度的目标，她知道她的团队将会表现出色。
泰拉不敢同意一个目标，她在邮件里保持沉默。为什么?因为上次她“做大”却失败了，她觉得自己在同事和CEO面前失去了至关重要的地位。这种文化声称相信“快速失败”——直到泰拉做到了。
黄金法则1:定下基调。
作为一名创业公司的高管，你要带领每个人进行一次伟大的探险——你所尝试的是以前从未做过的事情，这将要求你利用你和你的团队所拥有的每一盎司技能和资源。
但在一家快速发展的公司，人们很容易过度关注自己的那块拼图，而不是如何将其他拼图组合在一起。这就是为什么团队建设练习，比如绳索课程和密室逃生，是领导团队在场外议程上最受欢迎的项目:提醒你，与单打独打相比，你们在一起会完成更多的事情。
“团队合作”是一块肌肉，如果不加以锻炼，它就会萎缩。
因此，在目标设定的开始，或者更好的是，在整个季度，提醒你的领导团队，他们实际上是一个团队。加强各方共同努力实现峰会目标的期待。同时，说明游戏规则。一些战术提示包括:
建立信任:在这个过程真正开始之前，确保有机会建立关系。这可以是一个非现场的一部分，一个深思熟虑的晚餐和活动，或者更有创意的东西。关键是要确保它发生，并在整个团队中建立一些联系。
明确目标的目的:很多时候，目标只是被视为一种问责的工具，从这个角度来看，它们变得具有惩罚性。例如，在规模较大的公司中，实现目标通常会转化为奖金或增加预算，而未实现目标则会导致更严格的审查或削减。在你开始之前，确保你的团队清楚你的意图。在初创公司的早期阶段，将目标作为团队间集体学习、透明度和同步的工具。
明确定义:大多数高管都是带着自己的假设(和包袱)设定目标的。你可以和四位不同的领导者交谈，你可能会得到关于实现目标意味着什么的四种不同的哲学。所有的目标都需要一定的误差范围(成功= 70%)。目标和计划是可以互换的——你要么实现，要么没有(100%或失败)。3)奔向月球!在星星间着陆!(50%是一个巨大的成功)。4)设定适度的目标，并大幅超越目标(150%是值得庆祝的)。没有一个正确的答案——这里最重要的是一致性。选择一个成功的定义，并确保每个人都知道它。
害怕失去控制
Jay是一位才华横溢的产品负责人，但他似乎没有时间和其他部门讨论他的目标。当被要求上传他们的目标并寻求异步输入时，杰伊仍然不愿意合作。事实证明，这不是关于时间的问题，更多的是关于购买的问题——产品有他们的路线图，会议的重点是什么?
丽塔知道，作为首席执行官，她的工作是用清晰和坚定的信念团结她的团队。还有什么比树立北极星让所有人都朝它靠拢更好的方法吗?但如果北极星变成了南方，她需要改变航线呢?如果团队过于专注于错误的方向，而Rita无法足够快地引导每个人围绕对业务正确的方向发展，该怎么办?
黄金法则2:创造一些结构
结构似乎不是一个很有吸引力的词——尤其是对一家快速发展的初创公司来说。不过，请允许我简单地说一下一位婚礼策划人曾经和我分享过的一个有趣的见解:大多数人不喜欢在婚礼上坐在开放式座位上。
从表面上看，你可能会认为(就像我一样)让每个人自由地坐在他们喜欢的地方，而不是分配桌子，会创造更轻松的氛围。事实证明恰恰相反——它会产生焦虑。在无数场婚礼中，这位婚礼策划师观察到，宾客们从仪式现场跑到接待处，寻找朋友，数座位，匆匆打招呼，然后用钱包和夹克占到自己的位置。突然间，原本低调的婚礼气氛变成了一群疯狂的人，他们试图找到自己的位置。
同样的道理也适用于设定目标——但在这个过程中，风险更高。与其被新郎的大学室友和老邻居困在餐桌上，你可能会背负着一个目标，你需要在多个季度内团结你的团队——一个你自己都不相信的目标。
所以,把结构看作你的朋友，而不是你的敌人。这是如何
轮流
一个领导团队聚在一起，设定一堆全公司范围的目标，然后给它们设定一个截止日期(“在周五之前设定你的团队目标!”)，这是很常见的——这相当于婚礼上的开放式座位。
相反，你应该考虑对你的要求进行排序，并允许团队透明地轮流进行。一般顺序为:
第一步:从公司层面的北极星指标开始:收入、客户增长等——这些与公司战略直接相关
步骤2:为每个产品设定目标业务，推动公司层面目标向前发展的计划。
第三步:考虑到上述因素，为其他方面(非增长性领域、功能等)设定目标。这些直接支持上述所有内容，并包括运营业务的其他职责(工资、会计、法律、安全)。
在以上每一步之间都有一个可见性、讨论和重要反馈循环的机会。每一次转变，你的目标都变得更好、更一致。这仍然可以有效地完成!事实上，有了一些结构，我发现以后的返工更少了，总体上更多了。试着在非现场领导场合完成步骤一和步骤二。
记录跨团队的握手
作为促进上述目标的一部分，主持有针对性的目标审查。这样做将有助于您识别和协调关键的跨团队握手。一个熟练的COO或运营主管在这里是无价之宝为促进和取得成果提供支持。
这里有三个例子:
你的产品目标可能取决于世界级的营销支持。主持一个会议(或两个!)，让产品和营销人员都回顾一下，并就目标达成一致。
你的组织打算迅速扩大规模。和你的招聘主管开个会，确保他们在招聘计划中考虑到了你的招聘需求。
为了达到目标，销售部门需要更快地完成合同。这就需要你在销售、财务和法律方面更周到的参与。举办一个会议，确定这些团队之间的游泳路线(或者谁在什么时候做什么)。
这并不是要把海洋煮沸——而是要为高质量的对话创造空间，从而使团队之间达成一致，支持彼此的努力。
建立每月回顾
在定期的有组织的会议中，根据你的目标回顾进展，并讨论一路上学到的东西。在这里，频率不如实践重要——对于一些初创公司来说，每季度都要讨论目标和现实，时间太长了;对其他人来说，这只是在重新召集会议之前取得进展的足够时间。
关键是要确保您的团队知道您将定期召开会议，共同回顾目标并学习。随着时间的推移，这将给你的团队一个提出更大问题的地方(“我们在营销方面做得足够吗?“这个新想法怎么样?”)，以及一个解决他们潜在担忧的论坛。这可以防止恐惧持续太久。
对冲突的恐惧
乔丹知道她对自己的市场策略的看法，但她也知道这与詹姆斯的想法正好相反。也许她是唯一一个感觉很强烈的人，她可能不想吵架。尤其是现在，她和詹姆斯在经历了最初的摩擦后终于合作得很好。
肖恩是新来的，当然，他被雇来“领导设计”，但设计仍然要向产品报告。他还在了解产品主管杰伊，他不想冒犯任何人。他可能会待在一旁，等杰伊向肖恩征求意见。
黄金法则3:解决所有地盘之争
在目标对话中，一个非常真实和持续的令人心痛的原因，特别是对于像初创公司这样充满活力的组织来说，是一个潜在的问题，即谁应该负责。
我们都见过这些摩擦点:
一个新的领导者正在过渡，或者一个现有的领导者正在过渡
一条业务线是由产品、销售来运作的和市场营销
一个函数是建立起来的，但是没有人知道他们真正做什么
在努力设定目标之前，调查你的领导团队，寻找模棱两可或冲突的领域。你可能无法完全解决这些问题，但要明确每个团队的优先级和最终工作是由谁来决定的。方法如下:
正式欢迎任何即将加入或刚刚加入的新领导人．目标是在目标设定过程开始之前让任何新主管都能站稳脚跟，并帮助确保他们和领导团队清楚你的新主管在目标设定过程中会如何参与。让你的新主管置身事外是一个浪费的机会——有意地让他们参与进来，并利用这个机会让他们增加价值。
撕开组织变革的创可贴。如果你计划进行任何即将到来的组织变革(将一个团队转移到另一个团队，将运营职责从一个高管转移到另一个高管)——要果断决定是现在做，还是在目标设定周期完成后做。你将在今天可能的痛苦(改变)和明天可能的痛苦(流失)之间做出决定——但关键是要做出决定。不要随波逐流，抱最好的希望。
明确决策权。你是否有一个在季度中期过渡的领导者，可能更适合提供建议，而不是做决定?你是否有一个目前由2-3名高管共同负责的领域，而你希望有一个人真正参与其中?你是否有哪个领域的责任是CEO希望委派给你的?现在就和受影响的领导以及整个领导团队进行对话。创建清晰的内容(即使是暂时的)来减少流失．
害怕失去信誉
汤姆在这里已经有一段时间了，大家都认为他管理得很严格。但在过去几次全公司范围的AMA中，Tom的团队向领导团队提出了一些相当有意义的问题——即，战略是什么，我们为什么决定追求它?事实证明，汤姆并没有真正带他的团队看完与目标一起发出的战略文件。他怎么可能呢?他并没有参与其中。
萨蒂什是新来的。在讨论战略和目标时，萨蒂什非常安静，尽管他对公司正在做什么以及为什么要这样做有一些基本的问题。他现在宁愿把他的问题(和有价值的意见)放在一边，也不愿看起来像一个在房间里毫无头绪的人。
黄金法则4:创造一个公平的竞争环境
记住，每个人都带着自己对世界的看法和对你公司方法的看法来到会议室。设定目标是达成共识的最佳时机，可以确保团队真正朝着同一个方向前进。
但你如何才能真正做到这一点——尤其是面对新的领导者、现有的团队成员，以及当今市场的喧嚣?
根据你的创始论文重新组建你的团队。通过记录你到目前为止的想法，并主持有意的讨论，以确保团队理解(并有空间质疑)过去的决定，消除噪音，帮助创造一个公平的竞争环境。
这里有一组问题提示，可以帮助你开始(并使用这个模板)。
当我们创立这家公司时，18luck备用网址 为什么我们认为这家公司需要存在?
从那时起，我们对我们的客户、我们的产品和我们的机会学到了什么?
今天，对于我们的客户和我们的公司来说，我们认为我们正在建设的东西最有价值的是什么?要具体。
为了创造这种价值，我们必须确定哪2-3件事?什么条件才成立呢?
这些问题看似简单，但一旦得到答案，你就能准确地了解创始人的想法和当前领导层的观点。
一旦完成，与你的领导团队建立一些问答，并为“初学者心态”的对话奠定基础。这样，每个人都准备好问问题，没有人会害怕看起来很笨。这次会议结束后，你会得到一个可以与目标和计划一起分享的修改后的文件。一些建议:
整理并在全公司范围内发布创始人的论文。每季度更新一次，并在全公司范围内举办AMA会议，以使整个团队都了解大局。将此用于所有级别的入职。
每季度更新一次这份文件，并将重新起草和审查过程作为聘用新高管的一种方式。
害怕错过一些东西
Kristina是创始团队的一员，她有大量的机构知识要分享，但不太确定如何最有效地做到这一点。在目标对话中，Kristina有一种破坏讨论的倾向，她会把大家拖到两年前某件事没有成功的所有原因上。虽然很有趣(而且作为背景很重要)，但它确实让房间里的空气都消失了。
杰拉德知道我们需要谈谈我们的生态系统发展战略。我们还没有一个，这让他很伤心——我们已经讨论了几个月需要一个了!所以，当设定目标时，杰拉德找机会再次提起这个话题。也许这一次，它会完成?
黄金法则5:正视你的大象
我们都知道有几个话题会使我们的计划讨论偏离轨道——你知道，房间里的大象。
而不是让这些在表面下酝酿，花一些时间提前决定哪些是你现在愿意探索的，哪些是你暂时要放弃的。事先和你的团队说清楚——把这些写下来，和公司的目标一起分享。
例如，“我知道我们还没有移动战略。由于这些原因，我们现在不再优先考虑这个问题。”或者“我知道我们还需要聘请首席产品官。我们相信，在我们继续寻找合适人选的同时，我们可以在这些事情上取得有意义的进展。”或者“是的，我们发射的时候失败了。我们希望在XYZ上做得更好，所以让我们把这些经验融入到这些目标中。”
如果脱轨仍然存在，我提出一些战术建议。
开会前，你要对大象讲话。与你的团队成员坐在一起，他们可能对你将要解决的问题有特别强烈的感觉，并进行预先讨论。大多数棘手的话题在没有惊喜的情况下更容易解决，所以把这个元素从等式中去掉。
和“去过那里做过那件事”的人开会前。与团队中拥有高度机构知识的少数成员坐在一起分享。你是否希望他们考虑目标或优先事项的某些方面?在尝试与团队其他成员实现社交目标之前，是否有一些历史或知识可以记录下来?如果是这样，请提前做。
文件，文件，文件。投入时间(争取运维人员的支持!18luck登录入口 这往往会留在一些长期员工的脑海中。虽然这感觉像是一项巨大的前期工作，但它减轻了他们作为未来唯一知识来源的负担。这可能有助于他们更有意义地参与未来的计划。
恐惧在工作场所无处可去。不管你的角色是什么，你的任期是什么，或者你所在的公司是什么——它一定会突然出现。但是，通过尝试一些策略，领导者可以阻止恐惧的洪流，这种恐惧往往会渗透到一个组织中，并慢慢地破坏它。同情你的团队——因为你曾经在那里——通过消除产生恐惧的障碍，你将更有可能创造一个更有利于合作、一致和最终成功的环境。
