介绍

当你的团队分散在世界各地时，你如何召开适合每个人日程安排的会议?对于首轮投资的创始人来说，Sidharth Kakkar，答案是——你不需要。

让我们倒带。第一次创业后，雀斑在被收购后，卡卡尔进行了一次自我反思，在一份长达35页的文件中，他把自己在六年创始人生涯中学到的每一课都写了下来。他明确表示，在其他事情中，他不需要他的员工在旧金山现场找到成功。在这家初创公司的发展历程中，Freckle经历了从办公室到混合工作场所的演变，然后才过渡到完全远程办公。

所以当开始的时候下标Kakkar从第一天起就知道他想要一个完全远程的工作场所。这是创始团队和他的联合创始人种下的种子米歇尔·李他们住在离卡卡尔很远的地方，每天的工作时间也各不相同。卡卡尔和李认为，取消地域限制将使下标公司能够从全球人才库中挖掘优秀人才，从而占据优势，同时也让员工能够灵活地把工作做到最好。

“我个人发现，一天中的某些时候我的效率比其他时候低得多。我们最早的工程师之一布兰登喜欢活跃起来，在午餐后上舞蹈课，他回来工作时精神焕发，”卡卡尔说。“你不希望人们在无法提高工作效率的情况下坐在笔记本电脑前。”

但他遇到了一个问题:开会时间。由于人们分布在全球各地(并根据他们的时间表和工作效率选择最合适的工作时间)，一定会有人受到不公平的待遇，要么在半夜参加会议，要么在太阳升起之前参加会议。卡卡不喜欢这个主意。所以，他取消了会议——所有的会议(好吧，除了一些有趣的可选会议，比如社交时间)。

现在，Subscript不仅打开了一个全球人才库，而且他还解放了自己作为创始人和首席执行官的日程，让自己有时间专注于任务他可以完成。在这次独家采访中，卡卡尔展示了一个完全不同的、完全异步的工作场所的蓝图。他强调异步公司的三大支柱包括:无微观管理、文档化一切,并将招聘视为一种细分练习。

即使你的工作场所更加传统，你也会发现这些见解可以以或大或小的方式实施，以改善你的公司文化，并做出更敏锐、更快的决策。

从现场到在线:异步剧本

那么下标到底有多异步呢?以下是它在实践中如何工作的快速概述:

没有必要的会议。

人们可以根据自己的时间表和工作效率选择工作时间

与标准的全员会议不同，领导团队每周日晚上都会发送一份背景设定电子邮件，其中包括一份实时文件和一段录制的视频，概述本周的okr和目标。

任何团队的站立会议都是在Slack上进行的，人们可以在那里发布进度的更新，或者寻求帮助来解决问题。

每个月都有社交聚会，比如一起玩在线棋盘游戏，或者一对一配对。也有定期的全队外周，人们会亲自聚在一起。

为了保持这种文化的活跃，Slack上有很多休闲频道专门讨论“食物”或“父母”等话题。

但是，设定员工沟通的时间和渠道只是公司文化的基础。在一个快节奏的创业公司，重要的是决定不会被推迟项目不会因为有人离开了他们的办公桌就陷入停顿。你必须融入一种优先考虑自主权的文化——给员工提供他们需要的环境，让他们做出明智的决定，而不是召集一群同事进行Zoom电话会议。

支柱1:不要微观管理

回想起自己早年的创业经历，卡卡尔说:“我一开始和很多人一样，都是以微观管理开始的。如果有人说我是一个事无巨细的管理者，我会嗤之以鼻，但仔细想想，我做了很多典型的事情，现在我认为这是一种微观管理。”

但要经营一家没有会议的公司，你必须放松控制。

卡卡尔说:“微观管理员工的好处非常小，但却有很多缺点。”现在，你的整个公司完全依赖于你和你的想法，而不是从雇佣顶尖人才中获益。你取消会议腾出的时间现在都用来做你雇了一个团队来做的决定了。

卡卡尔认为，作为创始人，你的角色应该是思考:关于系统层面的东西我应该采取不同的做法，这样就不会发生错误的决定——或者错误的决定。”在一个自主的工作场所，员工被信任能够找到解决你雇佣他们来解决的问题的方法。它将你的注意力从指导员工如何精确地格式化电子邮件转移到为他们自己做出选择提供基础。

卡卡尔指出:“每个为我工作的人都比我更擅长他们的工作。”允许人们独立工作创造了Kakkar所说的“集体下标大脑”。

任何时候你告诉别人要做什么，你实际上并没有解决bug。你的情况很糟糕。

下面是它在实践中的样子。以前，在工程团队的日常站立会议(通过Slack进行)中，人们会回答三个问题:

你昨天做了什么?

你今天打算做什么?

你的障碍是什么?

卡卡尔简化了这个过程，“我发现最后一个问题是必要的，前两个问题实际上是相当微观的管理。所以我去掉了前两个，现在我们只讨论阻滞剂。”其他的一切，他都留给个人来决定。

卡卡尔建议:“即使你认为有人犯了错误，那就随他们去吧。“很多时候，看似失误的做法可能只是另一种选择。剩下的时间里，这个人会学到很多东西，将来会犯更少的错误。”

作为一名创始人，重要的是要知道有一个正确答案和只是一个观点之间的区别。

意见是要付出代价的——明智地花钱

把自己的观点强加于人会对你的职场文化造成巨大的破坏。你不仅有可能犯错，正如卡卡尔所说，“作为首席执行官，我经常犯错，而且我不认为这是我作为创业公司创始人所独有的。”但即使你是对的，这一步也很冒险。卡卡尔说:“这是一个你有多正确的问题，因为告诉别人做什么是有代价的。”原因如下:

员工对自己的技能失去信心。“你压制了他们的创造力，压制了他们的所有权。”

员工更关心你的意见，而不是找到正确的解决方案。“你要避免人们思考这样的问题，‘如果我不按照西德哈思的方式做事，那就意味着他会看不起我。’这对我们的业务非常不利。”

员工变得依赖你为他们做决定。“然后你让人们认为，‘我最好把所有的决定都交给西德哈思。’这是你能想象到的最糟糕的结果。”

当然，这里没有放之四海而皆准的解决方案。“你如何将我们关于自主权和不微观管理的信念应用到更初级的成员身上?我认为原则仍然适用，但具体情况可能会有所不同，”卡卡尔说。虽然初级员工在一些较大的项目中可能需要更多的帮助，但重要的是要给他们留下空间，让他们在较小的任务中建立信心(并从不可避免的错误中吸取教训)。

无论你在哪里工作或担任什么角色，你都可以使用Kakkar的建议来消除你自己的微观管理者倾向。

在你发表意见之前，问问你自己，“我是对的还是我只是有一个意见?”如果我是对的，那么正确的代价是什么?”你可能会发现你要说的话还是不说的好。

相信别人会做他们最擅长的事情。把注意力集中在只有你能做的事情上，把其他的事情留给别人。

没有微观管理不等于没有反馈

需要指出的是，没有微观管理并不等于没有反馈。“每个人都应该给彼此反馈，但如果没有专门的论坛，反馈总是会让人觉得有点无礼。”Kakkar说。通过让员工知道会发生什么以及什么时候会发生，来消除刺痛。创建一个可预测的、有规律的反馈周期是至关重要的。

保持规律。下标按月进行操作。卡卡尔说:“虽然感觉很多，但非常值得。”

简单点．“所以你不会觉得这是一项你想要推迟的艰巨任务。”他建议18l18luck新利 ．

不要跳过那些表现出色的人。“不要剥夺这些人提高的机会，即使他们已经达到了很高的水平。”

支柱2:文档一切(并确保它很容易找到)。

创业几年后，你可能会发现，你对创业初期的记忆——以及你早期的决定——已经变得模糊了。重复创始人Kakkar回忆起他在Freckle时代的经历:“有很多事情我们在三年前就已经解决了，但我们最终还是要重新提起诉讼，因为团队成员来来去去，你很容易忘记自己的决定，为什么这么做，你最终会再次提出同样的问题。”

在下标处，一切“我们努力确保我们做出的每一个决定的所有逻辑都反映在我们的集体维基中——一切，即使是最小的事情。”我们的目标是每次讨论都以书面形式进行。

为了在实践中说明这一点，他指出了他最喜欢的一个例子:《产品-市场契合度杂志》。从下标月份的第二个月开始，这一系列的日记账记录了创业公司的业绩18luck备用网址 以及他们当时正在思考的问题。

卡卡尔说，你可以看到他们的旅程是如何从围绕客户解决方案和问题的高层讨论，发展到最近关于核心买家的讨论，即财务负责人和其他利益相关者，以及他们如何合作。卡卡尔说:“在阅读这些文件的过程中，你可以看到我们的想法和业务的发展。

下面是另一个虚构的例子，说明下标的决策是如何实时记录的:

Emily负责客户成功部门。“她正在考虑改变客户成功在销售和数据收集阶段参与客户关系的流程。”

她创建了一个Discussion Area文档。她提供了她思考这个问题的背景和可能的额外阅读。她还会确定哪些是有效的，哪些是不有效的，以及哪些在当前流程中可能会更好一些。还没有做出任何决定。

艾米丽是老板，但这是团队合作的结果。“在那个文档中，她可能会标记需要与她合作的人。他们可以就自己同意或不同意的观点发表评论，也可以“在底部添加一个部分，写上自己的名字，并说‘这是我的一些其他想法’”，或者就如何做到这一点提出一个稍微不同的想法。

讨论不断发展。下一步，至少在下标中，是一个异步的、多线程的讨论。Kakkar说，这样做的好处是，“你可以得到更丰富的讨论和更清晰的沟通，因为如果你读错了什么，你可以问更多的问题，如果其他人也读错了，他们也可以看到文档中的解释。”

下一步和艾米丽的选择。已经讨论过了，大家都买账了，所以马上就要做出决定了。作为项目的直接责任人(DRI)， Emily是最终的决策者。“虽然意见和讨论是受欢迎的，但没有其他人可以做决定。”

回路由反馈闭合。任何重大项目或战略转变都可能既有进展顺利的方面，也有可以做得更好的方面——在同一个文档中捕捉追溯性反馈，以便在下一个周期中应用。

因为这个决策过程被记录下来了，所以花在重新诉讼上的时间现在可以用来完善一个过程。“比方说，一个新的客户成功人员加入进来，他们开始对一个特定的流程或项目感到疑惑，‘等等，我们为什么要这样做?Kakkar说:“他们现在有了一份全面的文件，他们可以跟上上下文的速度。”如果他们有新想法，他们可以在顶部创建一个新部分或创建一个新文档，引用这个，然后我们可以继续迭代。”

如何组织海量的信息

正如您可能想象的那样，痴迷于文档的异步工作文化会产生令人难以置信的长文件记录。为了使积累的知识易于管理和访问，重要的是要有一个18luck登录入口 ．否则，你只会有大量的孤儿文件，没有人会花时间去审查或参考，因为它们不可能找到。

在Kakkar之前的创业公司Freckle中，他们试图使用Google Docs来管理一切。然而，Subscript走了一条不同的路线，“在Google中，你可以创建一个文档并与不在任何文件夹或层次结构中的人共享。这意味着很多东西基本上都进入了以太，你再也找不到它了。”Kakkar更喜欢Confluence或Notion这样的解决方案，它们可以强化层次结构，以便将来可以轻松定位文档。

下标用户进入文档中心时，会有这样的部分目标和计划，产品与设计，客户端成功，去市场，文化，团队，工程，一般操作,安全．

每个部分都有讨论区用于存放相关文件。你还会发现rfc或征求意见“我真的很喜欢这个名字，因为它非常明确地表明，‘这些不是‘决定’。这是一个正在进行的工作中心，我正在寻找其他人的意见。”

根据不同的部分，还有特定的子类别。例如，在产品和设计中，除了rfc之外，还有发现访谈、功能请求和产品市场匹配期刊。

虽然你可能没有能力彻底改变公司的整个流程，但你可以用这些简单的策略来整理自己的文件:

跳出谷歌文档的框框思考问题。不要害怕偏离舒适的方向。尝试一些更分层的解决方案，看看它们是否为你释放了更多的组织潜力。

以文档为先进行讨论。如果你希望事后记录，那你是不会这么做的。所以，相反，把写作作为重大决策的第一步。然后，用结论更新文档就很自然了，文档就变成了这个过程的副产品。

让它成为一个团队的努力。考虑如何记录构思和讨论阶段，以确保团队参与。

重文件文化中的目标设定

”18luck备用网站 听起来很简单，但实际执行起来可能相当困难和微妙，”卡卡尔警告说。

Subscript的方法是保持简单。在Subscript, okr不是每月花一个小时的全体会议来讨论这段时间的目标，而是以一份活生生的文件和每周15分钟的预先录制的视频的形式存在。“人们会在视频和文档下评论，所以会有一个热烈的讨论。在我看来，这比全员会议要强大得多，因为你可以更频繁地参与讨论，我认为这非常重要。”卡卡尔说。

以下是它的工作原理(以及他对在你自己的公司实施类似流程的建议):

保持简单:“我们每月的okr通常只有一个或两个目标，每个目标只有2-3个关键结果——专注真的很重要。”

设置上下文。“每周，我或团队的其他成员都会为这一周录制一段背景视频。这个视频本质上是，这是我们的目标，这是我们的目标，这是我们迄今为止在这些目标上的进展。然后我们概述一下以下是本周的一些想法，或许可以帮助我们实现这些目标。”

分享想法，而不是命令。“这一系列想法不是‘做X、Y、z’，而是‘问题A、B或C是阻碍我们前进的东西’。”

收集反馈以在组织范围内共享。“反思可以是任何事情，从我们一起庆祝的一场了不起的胜利。也可能是有人说，“我真的被通知淹没了。”在接下来的视频中，我们选择了一些最有意义的思考，让每个人都有一个背景，并将其作为更深入讨论的提示，显然，这是异步发生的。”

支柱3:将招聘视为细分活动。

卡卡尔说，在下标公司，每个人都能得到“不加修饰的真相”，公司的运作完全透明。这种风格通常是行政领导所避免的，因为他们害怕通过负面报道来打击员工。但如果你想让员工自主操作，他们需要全面了解情况。

在下标，透明度意味着重大决策是公开做出的——在任何人都可以查阅的文件中提起诉讼。okr的草案是公开的，所以任何人都可以发表评论。好消息和坏消息都是公开讨论的，所以没有什么是秘密。卡卡尔说:“从技术上讲，只涉及两个人的对话仍然在公开的Slack频道中进行，这样每个人都可以看到决策是如何做出的，并且可能会插话，或者稍后参考这些决策。”

如果你像对待成年人一样对待别人，他们的行为就会像成年人一样，如果你不像对待成年人一样对待他们，那么，你就会得到你想要的。

Kakkar说，通过信任每个人，让他们知道这段旅程中的积极和消极发展，你是在向整个公司传达信息，“你是这段旅程的重要组成部分，就像这里的其他人一样，你可以做出重大贡献。”

在实践中，这看起来像是信任合适的团队和合适的人来处理合适的任务。下面是这样一个对话的例子:

确定你想要完成什么。“我们正在努力适应产品市场。这就是我们如何知道我们到达了那里。”

提供必要的上下文。“这是可用的数据。似乎最好的策略是X、Y和Z。”

收集反馈。“你觉得怎么样?”逻辑上可能丢失的信息在哪里?让我们把所有的信息都公布出来，然后集体达成一致。”

授权给员工。“请找出你认为在你的角色中什么是有意义的，以帮助整个团队成功实现战略，这将帮助我们实现产品与市场的契合。”

结果是每个人都觉得自己很有用，因为他们是是有用的。

但如果不重新思考你的招聘理念，你就无法达到这个结果。卡卡尔说:“如果每个人都能自己做决定，那么你必须确保你雇用的人能够做出这些决定。”

为什么你想要让应聘者意识到你的公司不适合他们。

这里的目标不是撒一个非常广泛的网。事实上，卡卡尔认为，要招聘具有独特的文化招聘作为细分练习，类似于产品市场匹配。“把你的公司和文化看作是你的员工体验的产品。你需要的是那些对你提供的产品感兴趣的人。这给了我们非常具体的细分。”他说。卡卡尔说:“事实上，有不少人在下标面试时说，‘对不起，实际上，这个职位不适合我。甚至还有一个“反向推销”的面试步骤，下标公司的联合创始人米歇尔·李(Michelle Lee)会和候选人坐下来，谈谈他们是否愿意确定他们乐于接受这种不同寻常的文化。

那么，下标在招聘时看重的是什么呢?人:

真正关心管理自己的时间表。

非常善于激励自己。

对模棱两可和自己做决定感到很舒服。

非常擅长以异步方式交流——书面或视频。

当你回顾这张必备清单时，它们可以消除的限制也很清楚。他们并不局限于雇佣那些:

住在或愿意搬到旧金山。

要求全职在办公室工作。

愿意在特定的时间起床参加全员会议。

为自主文化而招聘

那么，如何在自主文化的背景下进行面试呢?对于下标来说，既要具备合适的职位技能，又要具备沟通自己在做什么和为什么做的非凡能力。

以他们招聘工程师的面试流程为例。这个过程首先是用一个问题录制一段异步视频，候选人在视频中通过摄像机实时讲述他们的想法和解决方案。他们想看看工程师是否提前计划，是否与人交流他们的计划，是否能轻松地完成工作并在镜头前讨论。清晰的沟通技巧和清晰的代码一样重要。

很多公司都利用带回家的作业——但下标的下一步更独特一些。接下来，工程师候选人被要求模拟一个真实的工作环境，在那里他们与其他人合作。如果候选人的工作重点是后端，他们的工作就是展示他们将如何与前端工作人员合作。Kakkar说:“你的工作是创建文档，帮助负责另一半功能的人知道该做什么以及如何做。”

Kakkar说，通过这个配对试验项目，他们能够观察到:

他们如何沟通。他们是否可以进行更多的交流?他们会精简他们分享的信息吗?

他们多体贴啊。他们是否考虑到队友的需求?他们是否以一种易于消费的方式提供信息?

它们有多深。他们是否提供了过多的信息?他们是否与队友分享了完成目标所需的所有知识?他们是完全透明的吗?

他们预期需要多少。他们是否有一个时间表来帮助他们在最后期限前完成工作?他们是否以最方便的方式包装了可交付成果?

即使在整个面试过程中都测试了员工的异步能力，但在他们加入下标后，帮助他们适应一种新的工作方式仍然是一个问题——对于那些习惯了传统的同步、高度监控的员工来说，这是一个重大转变。“会有一些问题出现，比如，‘你说我没有被分配罚单是什么意思?你说我无所不能是什么意思?卡卡尔说:“当你花了10年或20年的时间做相反的事情时，这可能很难。”

但卡卡尔说，在克服了最初的心理障碍，对下标的运作方式有了更多的了解之后，买进就变得容易了。“一旦他们完成了过渡，就会感到难以置信的自由，但一开始可能会感到有点不舒服。”

总结:async的优势

虽然meeting-heavy文化异步通信是大多数公司的默认方式，从早期初创公司到大公司，异步通信有很多优势。是的，办公室允许有计划外的饮水机时间，但是这些时间产生的知识会怎样呢?

Kakkar预测道:“你获得了并肩解决问题的意外惊喜，但你现在也创造了一堆你俩之间没有其他人知道的知识。也许某些版本会被记录下来，但其他人却没有足够的背景。”

因此，除了挖掘全球人才，堵住知识泄漏，Kakkar一直致力于异步工作场所，“我们所获得的是这种令人难以置信的书面、永久、文档化的技术，它使许多事情变得更加容易。”

最后，卡卡尔建议，异步、自主的工作场所可能并不适合所有人，“有些人对同步还是异步最好的看法与我完全相反，他们中的许多人比我聪明得多。我不认为我们中有一个是对的，或者我们中有一个是错的。有多个正确答案，”他说。

对于创业者来说，问题是:你想在哪家公司工作?“这是作为创始人最好的事情之一——你可以建立你想要工作的公司．”

这篇文章是一个略加编辑的摘要Sidharth Kakkar出现在我们的新播客上，“深度”。如果你还没听过我们的节目，一定要在这里查看．