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伟大计划过程的秘密——来自Airbnb和Eventbrite的经验

本文由莱尼Rachitsky他曾是Airbnb的产品主管和消费者供应增长主管内尔•吉尔布里斯他是Eventbrite的前全球收入战略主管。

第三季度快结束了,这意味着年度(和季度)计划即将到来。如果你和大多数人一样,这句话会让你充满恐惧。

我们花了10年的时间,经历了几十个规划周期哪些还有7年Airbnb所以我们已经亲眼看到了它是多么的混乱和具有挑战性。有时我们还在制定年度计划——一年已经过去三个月了。还有一些时候,一个半途而废的计划匆忙通过了审批,结果仅仅6个月就被完全放弃了。对我们大多数人来说,当计划结束时,我们的自尊心受到伤害,计划不一致,缺乏认同。

另一方面,我们也看到了一个伟大的计划过程的力量。在一种情况下,一个团队承担起了始终领先于计划的责任。他们总是准备好在季度的第一天发挥作用,结果比其他人更快地(以更高的士气)产生了显著的影响。

计划是困难的,因为它本质上不同于您的组织所采取的其他活动.它不是专注于每天的执行,而是需要大量的人思考各种可能的未来,对准一个单一的未来,然后规划实现目标的具体路线。把它作为你自己的个人目标(例如,新年决心),感觉很有挑战性——和几十或几千人一起做这件事感觉几乎是不可能的。

你不能指望公司“只知道”如何制定季度计划。在没有达成一致的框架的情况下工作通常会导致灾难。

下面我们将分享一个叫做“W框架我们在离开各自的组织,回忆起协调大量人员以推动集体影响的经历后,突然想到了这个想法。我们意识到,几乎所有糟糕的规划过程的根本原因都非常简单:缺乏对角色的基本理解——谁应该在什么时候负责什么.例如,谁应该对计划有发言权,什么时候有发言权?每个涉众究竟需要交付什么,向谁交付?谁来设定时间线?谁对每个人负责?谁做最后的决定?这些问题往往没有得到回答,这导致了规划过程中的混乱和失望。

我们已经在各自的组织中使用了这个框架的变体,并见证了它如何使计划更可预测、压力更小、效率显著提高。下面我们将介绍流程的每个步骤,重点介绍最佳实践,并指出常见的缺陷。(最后,我们将全面总结所有内容。)

虽然使用这个框架不能解决规划过程中的所有痛苦,但我们坚信它会使几乎任何组织的规划都更加有效。

在我们开始之前,先提醒一下:这个框架是一个完整的从上到下的公司规划过程,最适用于超过25人的公司(一旦有多个团队)。它旨在帮助公司的领导者(即高管、创始人)在整个组织中制定一个计划过程。对于单独的团队领导者,您可以提倡您的公司使用类似于这样的框架,您也可以在您自己的团队中使用相同框架的缩小版本。

解包w框架

在开始之前,您首先需要确定计划中涉及的两个基本组领导群体和个人团队

领导集团通常是公司的执行人员(CEO和向她报告的人),或业务部门的高级领导(产品副总裁、工程副总裁、业务部门总裁等)。

团队是执行实际工作的人,例如营销团队、每个产品团队和客户服务团队。举个例子,当Lenny领导供应增长团队时,他的领导团队包括住宅业务部门的总统、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监,以及其他一些董事和副总裁。

在几个不同的规划周期中,我们看到了这些角色发挥作用的极端方式。我们已经看到领导小组去了一个外部的地方,然后在没有团队参与的情况下带着一个最终的计划回来。我们也看到了相反的情况:团队“收回”计划,在没有领导参与的情况下完成几乎所有的工作。根据我们的经验,最有效的方法是在这两个极端之间取得平衡。

该框架由四个步骤组成:

1.上下文:领导层与团队共享高水平的战略

2.计划:团队对提议的计划进行响应

3.集成:领导整合到一个单一的计划中,并与团队共享

4.支持:团队进行最后的调整,确认购买,然后开始工作

为了成功地实施这个过程,或者任何与此相关的公司规划过程,我们推荐以下角色和职责:

领导(即执行团队、业务部门领导)负责:

制定一个鼓舞人心的高层次愿景和战略

分享这段时间的具体目标

对优先级和资源做出最终决定

团队(即跨职能产品团队)负责:

制定支持高层战略的执行计划

强调最终计划的差距和风险

在给定的资源水平下,致力于一个目标

有了这个高级框架之后,让我们深入了解每个步骤。我们将分享来自我们自己经验的例子、模板和避免常见陷阱的策略。

第一步:领导力提供环境

“为了提高规划过程的质量,经理们可以做出的第一个解放性的改变是,通过有意地、深思熟虑地确定和讨论对未来业务表现有最大影响的战略问题来开始规划过程。”- - - - - -麦肯锡

如果你从这篇文章中学到了什么,那应该是这个好的计划需要自上而下的指导.作为一个不这样做会出现什么问题的例子,在我们过去的一个计划周期中,领导小组(在本例中是我们业务部门的领导)从所有不同的团队收到了来年的综合计划。这个计划是自下而上地组合在一起的,每个团队更有重点的计划被组合成一个大计划。结果令人大开眼界。优先级的数量是团队数量的五倍,而单个团队的策略往往是向相反的方向发展。当高管们看到这一点(并有机会深吸一口气),他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏环境。团队需要知道现在需要进行什么投资,以便让公司在未来的道路上取得成功。他们需要知道企业面临的最大风险在哪里。领导对这些事情有最好的理解,并且当计划开始时,必须确保这个环境得到了沟通。

团队需要环境。他们需要知道公司在接下来的一年里绝对需要完成什么。

领导者应该如何与团队分享这种情况?最好的方法之一就是把他们的初稿放在一起分享公司的策略。

这里是我们的公司战略模板,让你开始。

最终,这份文件将演变成完整的公司计划,但现在,领导层应该专注于战略元素。在这个阶段,一个好的公司战略会给出一个简洁的概述,即领导者认为什么是成功之路。

任何公司战略文件的五个基本组成部分是:

1.任务——你想要实现什么

2.愿景——一旦你实现了它是什么样子的

3.目标——你如何确切地知道你已经实现了它

4.战略——实现战略的途径是什么

5.战略支柱——公司需要做的三到五个关键赌注

在这个阶段,领导不应该太在意把计划做得太完善。计划并不是证明领导力拥有所有答案的时候。这是一个分享他们所知道的,并邀请其他人帮助填补空白的时间。领导需要每个人的帮助来完成它。最重要的是,战略计划准确反映了领导人在这个时候的最佳思维。

事实上,我们鼓励领导者不仅要说出他们所知道的,还要说出他们所知道的知道并希望他们这么做。例如,领导层可能知道他们必须扩展到亚太地区市场,即使他们还没有就首先扩展到哪些国家(或如何扩展)达成强烈的共识。如果是这样的话,他们应该明确地说明这一点,即:“我们知道向亚洲扩张对我们的成功至关重要,我们也认为日本可能是我们应该努力的地方。不过,我们愿意听取进入其他国家而不是日本的有说服力的理由。”

重要的是,领导层分享的观点不应被解释为一项授权。重要的是,领导层要尽早提供他们认为对公司来说重要的战略建议,在第2步中,鼓励团队进行反击,并分享更好的方法。

你想要充分发挥团队的创造力,同时确保所有人都朝着同一个方向前进。

制定战略计划的建议:

从倾听开始:直接与实地的员工交谈,回顾过去的数据挖掘和研究成果,并开始捕捉最有趣的想法。

让一个人做第一关:有一个稻草人提案,让一个小组来评论和迭代,比一个小组一起实时开发一个计划要有效得多。

是透明的:包括你思考的背景。说出你是什么确定,而你认为也许是真的。

集中精力好的战略是有重点的战略。你做什么?绝对为了赢得胜利需要正确的方法吗?现在需要做什么?如果你以后做了,什么会同样成功?

不同意并承诺在进入下一个阶段之前,领导层的协调是至关重要的。

这个阶段常见的陷阱:

也规定:领导确切地告诉团队要做什么,并没有表明他们的反馈是计划过程中的重要步骤。这导致了有限的创新和员工满意度。

缺乏专注力:领导层不能在战略或有限的优先事项上达成一致。这导致了所有团队的连锁反应,没有全面的战略和似乎无限的优先级列表。

没有上下文:领导完全跳过这一步,而是要求团队在真空中制定执行计划。虽然从表面上看,这似乎是一种赋予团队大量自由的授权行为,但在实践中,它会导致不集中的和不一致的计划。

反思:领导层认为,他们必须证明自己拥有所有的答案,否则计划就会让人感觉不“完整”。相反,他们应该专注于分享他们知道什么,他们有什么假设,他们需要帮助回答什么问题。

认为一个文档就足够了:领导给所有团队一些文档和模板,假设他们有足够的背景和指导。然而,团队对无形的东西理解得越多,例如,愿景和战略背后的“为什么”,他们就越有可能交付符合领导期望的伟大结果。

有效规划的关键是什么?积极辩论,但要团结一致。

一旦战略计划处于合适的位置,领导层需要从团队中确定负责战略计划每个部分的个人,并与他们分享所有的环境。例如,如果你想扩展到亚太地区,你可以选择在亚太地区的某个人(如亚太地区的总经理),或在总部的某个人,可以与当地运营人员以及产品团队总部密切合作(如国际拓展主管)。选择这些人是关键,因为这些人将在后续的规划过程中发挥关键作用。寻找那些了解工作背景的人,可靠的人,并且在交付结果时能有远见的人。要有效地分享这些内容需要多长时间、开多少次会,这可能令人惊讶,但最终,这些时间都是值得的。

希望您发现自己处于一个组织结构中,它可以很容易地为不同的计划确定所有者(和支持资源)——在这个组织结构中,每个战略计划都完全适合现有的团队。如果不是,那就挑选最适合的人来暂时承担这个任务。

与此同时,考虑重新组织您的团队以与您的战略保持一致的想法。这听起来可能很痛苦,但根据我们的经验,让你的战略影响到你的结构(而不是相反)是长期成功的唯一方法。举个例子,当爱彼迎扩张到经历在美国,他们本可以让现有的团队一起合作,创建这个新的业务线。相反,领导们做出了正确的决定,创建了一个全新的团队,相对独立地工作,并直接向一位高管汇报。Coinbase也经历了同样的学习过程认识到他们应该根据产品来塑造组织结构图,而不是相反。

一旦你选定了你的目标人物,就和他们单独见面,分享你在上面开发的所有内容,然后告诉他们你到底需要从他们那里得到什么。我们建议领导层为他们所推动的每一个计划要求以下可交付成果。

这是我们开发关键计划的模板

1.策略

2.重点项目一览表

3.预期的时间和影响

4.所需的资源

5.风险和依赖性

此外,这是共享计划过程的完整时间线的时间。确保每个人都能尽早理解时间线,每个项目都有一个人负责,有一个人负责让事情按计划进行。

这是我们的计划时间轴模板

步骤2:团队给出一个提议的计划

接下来,团队会继续向前推进——他们在领导提供的所有背景下,开始为来年的计划交付计划。

每个计划的所有者应该组建一个团队(通常是他们现有的团队,有时是临时的任务小组),并开始思考如何最好地解决他们所承担的问题。重要的是要记住,特别是在这个阶段,领导层提出的所有建议都是可以讨论的。如果团队在提议的计划中看到了主要的缺陷,或者有更好的方法,那么现在就是强调这些要点的时候了。

下面是我们通常用来制定团队计划的过程:

1.尽早开始:在计划正式开始之前,开始制定你的观点。即使事情会发生变化,我们发现最成功的团队会提前制定计划(并准确预测领导的要求)。如果你做错了,在最好的情况下,你有一个现成的更好的领导力建议,在最坏的情况下,你仍然可以使用有价值的部分。

2.从问题开始:你想解决什么特别的问题?例如,“发展我们在亚太地区的业务”,或“向音乐垂直领域扩张”。在你继续之前,确保每个人都对这个问题陈述持一致意见。理想情况下,每个团队只有一个明确的问题。如果您的团队是支持其他团队的“平台”团队,那么在确定自己的计划之前,您需要了解其他团队的计划和问题。和每一个团队安排时间,确定你能做什么和不能做什么来支持他们。提前让领导知道你需要额外的时间来做计划,为这些调整会议腾出时间。

3.开发假设:与你的团队合作,为如何解决这个问题提出一些假设。例如,“我们将通过与当地合作伙伴合作来发展我们在亚太地区的业务”或“我们将通过与X、Y、z场馆签约来拓展音乐垂直领域。”与客户交谈,进行团队讨论,在一个安静的地方独自思考。

4.设想:对于每一个假设,提出测试和解决这些假设的想法。这里有一些想出好主意的方法

5.制作一个稻草人计划:与第一步类似,一个人(理想情况下是团队领导)应该进行开发的第一步团队计划

6.获取反馈,迭代:与团队分享这个早期的计划,收集反馈,迭代直到你和团队感觉良好为止。在整个过程中,挑选、优先排序和集中注意力。

7.健全检查资源:为今年的投资计划制定出理想的比例。例如,应该将多少比例的资源用于短期、中期和长期投资?跨职能团队成员的想法比例应该是多少?你的计划与此相符吗?

8.巩固:让提议的计划进入一个让故事感觉紧凑和完善的状态。在这个阶段多花点时间来确定对这个提议感觉不错。你制定的计划应该与领导提供的环境相适应。你计划交付的影响应该是雄心勃勃的,但可实现的。资源应该被清楚地定义和解释。

9.从你所依赖的团队中获得支持:确保你所依赖的团队在进入下一个步骤之前看到并接受你的计划,特别是当他们还没有参与到这个过程中时。这通常包括财务(他们是否认同你所设定的目标)、CX(他们是否支持你的改变)、市场/销售以及平台团队。通过尽早找出团队间的依赖关系和阻碍因素,帮助领导简化工作。

这个阶段常见的陷阱:

在竖井中工作:团队独立工作太长时间,没有与其他团队或领导进行检查。这会导致交付的计划偏离目标,浪费大量时间。

照我说的做:团队认为他们从领导那里得到的方向是固定不变的。这一步的目的是让团队分享他们基于实地经验的独特观点。对于团队来说,突出他们认为更好的想法是很重要的。

呆在你的盒子里:只关注你的团队的表面面积。相反,探索你直接控制范围之外的想法。其他团队能做些什么来积极影响你们的结果?你如何影响他们去做那项工作?领导们应该稍后在此分享指导意见。

一旦你的团队计划是可靠的,打包并与领导分享。除了发送预先阅读的电子邮件,每个团队都应该亲自向领导小组提交他们的计划。这使团队有机会在领导做出过早的结论之前解决差距和关注。和你的团队设定期望,在你收到反馈后事情会有所改变——因为它们肯定会改变。

内尔•吉尔布里斯
Eventbrite前全球营收策略主管Nels Gilbreth。

第三步:领导层分享一个完整的计划

从理论上讲,第一步开始的想法是一个好主意,现在已经接近真实和具体了。您手中应该有针对每个计划的一组详细计划——包括策略、项目、影响估计和资源需求。如果计划看起来大错特错,那就回去重复第一步和第二步。但如果情况看起来不错,你可以开始敲定计划。

在这个阶段,领导有三个主要工作:

优先级:决定资助哪些项目和团队

分配:分配资源和目标

整合:把所有的事情整合到一个有凝聚力的公司战略中

你可以继续使用这个模板收集最终的综合方案。

这个阶段的很多工作都涉及到困难的决定,比如资助什么,削减什么,以及在什么方面加倍投入。为了做出这些艰难的决定,领导应该进行一系列的小组讨论,他们逐个审查每个计划,并开始制定一个单一的计划。随着计划的形成,领导小组的每个人都应该不断地问彼此以下问题:

1.战略上最关键的工作是否有优先级和资源分配?

2.每一个赌注的收益值得投资吗?

3.你有信心团队能够很好地执行并实现目标吗?如果没有,什么能让你更自信?

4.团队是否足够有野心?或者是野心太大了?

5.团队是否遗漏了额外的好处或风险?

6.你对投资组合的整体组合感觉如何?你是在新事物上下注,还是只是在我们以前做过的东西上投资?(一个好的经验法则是,把80%的钱投在安全的短期投资上,20%投在风险较高的长期投资上。)

7.你是不是做得太多了?

记住,计划一旦付诸实施,就会变得更加复杂——从不会减少。

新的优先事项出现了,市场力量发生了变化,所有事情的耗时都比你预期的要长。你的计划需要重点——可能要比你感到舒服的重点更多。要设计一个真正有机会成功的计划,把你的资源放在少量的赌注上(理想情况是3次,最多5次)。根据我们的经验,当你离开计划过程时,想知道你是否投入了一个赌注背后有很多资源,这个赌注最终会成功。

把大量的资源投入到较少的事情上可能会让人觉得有风险。有很多赌注是一种安慰,任何一个都可能产生积极的结果。但根据我们的经验,过于频繁的对冲会导致有影响力的想法得不到发展所需的资源。

例如,在Eventbrite的早期,nel记得他的团队有一个大胆的计划,暂停许多活动,以便在两个季度内进入一个新的类别。尽管这意味着对许多不同的东西说不,但他们成功地进入了这一领域,并获得了一个最终成为他们多年来最大客户之一的客户。

确定你最具影响力的赌注,然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

挑战你自己和你的同事,甚至砍掉那些好的想法,如果它们不是易变质的(可以稍后再做),战略性的(不要直接支持这个计划的战略),或差异化的(让你从竞争对手中脱颖而出)。相反,把这些资源放在最优先的事情上。

在此阶段的另一个关键考虑因素是确定自下而上的计划是否实现了既定的目标。如果是这样,那太好了!只要确保这些目标是经过审查的,并且你认同它们。如果不是,那就有问题了。与财务、数据科学和每个计划的领导者合作,优化各个计划的预期回报。如果这些拼图不能全部拼在一起,你可能不得不回到第二步。然而,大多数情况下,通过正确的关注水平,可以通过现有的计划集达成解决方案。

这个阶段常见的陷阱:

不够好斗的:领导接受来自团队的平庸计划——容易达到目标,缺乏灵感的项目,或创新有限。现在是时候提高标准,做出艰难的决定了。不要害怕拒绝或要求重做工作。你甚至可以回到第一步,如果这是正确完成计划所需要的。

做得太多:领导力对太多的事情说“是”。避免分散你的资源花生酱.现在就做困难的事情。有些人会因为东西被砍掉而心烦意乱。提醒他们把优先级更高的事情做好是多么重要。

掩盖线索:领导层对艰难的决定含糊其辞,或者他们没有尽早或足够清楚地分享令人失望的消息。这个会出来的。最好还是把它说出来。

一旦领导一致支持一个综合计划,就该进入最后一步了。

莱尼Rachitsky
Airbnb前产品主管兼消费者供应增长主管Lenny Rachitsky说

步骤4:团队确认他们的买入价

这一步通常被认为是理所当然的,或者被完全跳过。相反,领导经常给团队一个关于最终变更的快速提示,假装倾听反馈,然后广泛地分享计划。这是一个错误。与团队领导共享集成计划需要深思熟虑和仔细地完成。许多团队成员已经花费了几十(有时是数百)个小时来开发他们的计划,进行内部校准,并进行迭代。很可能很多东西都改变了,甚至被删减了。

推出一项新计划给领导人提供了一个机会,让他们对未来的工作产生强烈的认同、信任和热情。不要浪费它。

此外,领导应该利用这段时间来确保他们在整合计划时没有错过任何关键的东西。在计划过程中总是有很多事情要做,重要的事情可能会从团队之间的裂缝中溜走。

因此,这一步的三个目标是:

1.与团队领导分享整合计划

2.根据他们的输入做出最后的调整

3.承诺和广泛分享

如何以最少的戏剧性分享整体计划:

带上领导:避免意外。当领导得出某些结论时,在它们发生时分享这些结论和决定。

推理:解释为什么,而不仅仅是什么。帮助人们理解这个决定的由来。

分享权衡:计划和优先排序本质上是一个权衡的游戏。让我们一起来看看其中的一些取舍,以及它们产生的原因。

听:确保真诚地倾听关注和危险信号。虽然这听起来像是在抱怨,但人们关心的事实是一个好迹象。大多数情况下,现场团队能够比领导层更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋起来:如果你对这个计划充满热情,帮助他们了解原因。给人们一个兴奋的理由。

这个阶段常见的陷阱:

跳过这一步:领导在团队领导有机会分享反馈之前完成计划。这通常会导致计划中出现许多本可以轻易避免的缺陷。

没有同理心:很多人会感到惊讶,觉得自己的职业轨迹会受到影响。提前决定谁需要特别的关注和解释,并花时间带他们一起去。

不听:领导把所有的反馈都当作批评,而不去听人们在说什么。大多数人都想做好有意义的工作,至少你可以听听他们的意见。

根据反馈做出调整,排除未回答的问题,最后完善计划。在这个阶段,5-10%的计划更改是正常的。如果事情开始偏离,回到步骤2或步骤3。

经过深思熟虑和共同努力,这个计划将汇集在一起,并准备好与整个公司分享。这应该是值得庆祝的时刻。在整个组织的所有领导的帮助下,在您掌握的所有信息的帮助下,您已经提出了最佳的可能计划。分享愿景、战略和未来令人兴奋的项目。让你的公司充满活力,跃跃欲试。

把它们结合在一起

一个糟糕的计划过程是痛苦的——但当它进展顺利时,它可能是一件美好的事情。虽然对许多组织来说,制定计划很困难,但根据我们的经验,它并不像大多数人想象的那么困难。关键是要清楚角色——谁负责什么,什么时候负责.尽早安排好并坚持下去。W框架是我们解决这一问题的最佳尝试,根据我们的经验,正确把握这一点通常就是糟糕的规划过程和伟大规划过程的区别。

总之,下面是完整的W框架:

第一步:领导力为团队提供环境目标:领导力传达的是对什么是最重要的观点可交付成果策略计划草拟本,其中应包括:

任务

愿景

目标

解释取胜之路的简短叙述(又称策略)

三到五个战略“支柱”,描述公司需要做的关键赌注

步骤2:团队响应一个提议的计划目标:各队集合来年的计划可交付成果每个关键计划的计划,其中应包括:

策略

关键项目清单和时间表

预期的影响和目标

所需资源

风险和依赖关系

第三步:领导分享一个完整的计划目标:领导把许多不同的计划整合成一个公司计划可交付成果:有凝聚力的公司计划,其中应包括:

哪些战略正在得到资助

这些策略在目标和时间表方面的期望

被削减的策略和原因

步骤4:团队确认他们的买入价目标:确保团队已被收买并准备就绪可交付成果

来自团队的反馈

团队的支持

与公司广泛分享的最终计划

谢谢你!凡妮莎·施耐德伊莎贝尔东奔西走,劳拉•钱伯斯审阅这篇文章的初稿。

图片来源:Getty Images / Sally ElfordLenny Rachitsky的照片邦妮·雷·米尔斯。