本文作者:莱尼Rachitsky他曾在Airbnb担任产品主管和消费者供应增长主管内尔•吉尔布里斯他曾是Eventbrite全球收入战略主管。

第三季度快结束了，这意味着年度(和季度)计划即将到来。如果你和大多数人一样，这句话会让你充满恐惧。

我们花了10年时间，经历了几十个计划周期哪些在那里工作了七年Airbnb所以我们亲眼目睹了它有多么混乱和具有挑战性。有时我们还在制定年度计划——一年已经过去三个月了。还有一些时候，一个半途而废的计划匆忙通过审批，结果仅仅六个月就被完全放弃了。对我们大多数人来说，当计划结束时，我们的自尊受到了伤害，计划不一致，缺乏支持。

另一方面，我们也看到了一个伟大的规划过程的力量。在一个案例中，一个团队承担了始终领先于计划的责任。他们总是在季度的第一天就准备好大干一场，结果比其他人更快地产生了重大影响(士气也更高)。

计划是困难的，因为它本质上不同于您的组织进行的其他练习．它不是专注于日常的执行，而是需要大量的人去思考各种可能的未来，对准一个单一的未来，然后规划一个具体的路线去实现它。把它作为你自己的个人目标(例如，新年决心)，感觉已经足够有挑战性了——和几十或几千人一起做这件事几乎是不可能的。

你不能指望公司“只知道”如何制定季度计划。在没有达成一致的框架的情况下工作往往会导致灾难。

下面我们将分享一个系统，我们称之为“W框架．”我们是在离开各自的组织，回顾了协调大量人员以产生集体影响的经验后，产生了这个想法。我们意识到，几乎所有糟糕的规划过程的根本原因都很简单:基本缺乏对角色的理解——谁在什么时候负责什么．例如，谁应该在计划中有发言权，什么时候有发言权?每个涉众究竟需要交付什么，以及交付给谁?谁来制定时间表?谁对每个人负责?谁来做最后的决定?这些问题往往没有答案，这就导致了规划过程中的混乱和失望。

我们已经在各自的组织中使用了该框架的变体，并见证了它如何使计划更可预测、压力更小，并且显著地更有效。下面我们将详细介绍这个过程的每个步骤，重点介绍最佳实践，并指出常见的陷阱。(最后，我们将全面总结所有内容。)

虽然使用这个框架并不能解决规划过程中的所有问题，但我们坚信它会使几乎任何组织的规划都更加有效。

在我们开始之前，先简单说明一下:这个框架是一个完整的从上到下的公司规划过程，最适用于规模超过25人的公司(一旦有多个团队)。它旨在帮助公司的领导者(即高管、创始人)在整个组织中制定计划过程。对于单个团队的领导者，您可以倡导您的公司使用类似这样的框架，您也可以在您自己的团队中使用相同框架的缩小版本。

解包w框架

首先，你需要确定计划中涉及到的两个基本群体领导群体和个人团队．

的领导团队通常是公司的执行人员(CEO和向她汇报的人)，或者是业务部门的高级领导(产品副总裁、工程副总裁、业务部门总裁等)。

的团队是执行实际工作的人，例如营销团队、每个产品团队和客户服务团队。举个例子，当Lenny领导供应增长团队时，他与一个领导小组合作，该小组包括家庭业务部门的总统、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监以及其他一些董事和副总裁。

在几个不同的规划周期中，我们已经看到了这些角色可以发挥的极端方式。我们已经看到领导团队去了一个异地，回来时带着一个最终的计划，而没有让团队参与。我们也看到了相反的情况:团队“收回”计划，在没有领导层参与的情况下完成几乎所有的工作。在我们的经验中，最好的办法是在这两个极端之间取得平衡。

该框架由四个步骤组成:

1.上下文:领导层与团队共享高层战略

2.计划:团队以建议的计划回应

3.集成:领导整合到一个单一的计划中，并与团队共享

4.支持:团队做出最后的调整，确认买进，然后开始工作

为了成功地实施这一过程，或任何与此相关的公司计划过程，我们推荐以下角色和职责:

领导(即执行团队，业务部门领导)负责:

制定鼓舞人心的高水平愿景和战略

分享这段时间的具体目标

对优先级和资源做出最终决定

团队(即跨职能的产品团队)负责:

制定支持高层战略的执行计划

突出最终计划的差距和风险

在给定的资源水平下，致力于一个目标

有了这个高级框架之后，让我们深入每个步骤。我们将分享我们自己的经验、模板和避免常见陷阱的策略。

第一步:领导力提供背景

“为了提高规划过程的质量，经理们可以做出的第一个解放性的改变是，从有意识地、深思熟虑地确定和讨论对未来业务表现影响最大的战略问题开始。”- - - - - -麦肯锡

如果你能从这篇文章中学到什么，那应该就是这个好的计划需要自上而下的指导．在我们过去的一个计划周期中，领导小组(在本例中是我们业务部门的领导)收到了来自所有不同团队的未来一年的综合计划，这是一个不这样做会出现什么问题的例子。这个计划是自下而上地组合在一起的，每个团队更有重点的计划被组合成一个大的计划。结果令人大开眼界。优先级是团队数量的五倍，而单个团队的战略往往朝着相反的方向发展。当高管们看到这一点(并有机会深吸一口气)，他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏环境。团队需要知道现在需要进行哪些投资，以便让公司在未来的道路上取得成功。他们需要知道企业最大的风险在哪里。领导层对这些事情有最好的理解，当计划开始时，必须确保这一背景得到沟通。

团队需要背景。他们需要知道公司明年绝对需要做什么。

领导者应该如何与团队分享这一背景?最好的方法之一就是把他们的初稿放在一起分享公司的策略。

下面是我们的公司战略模板，让你开始。

最终，这份文件将演变成完整的公司计划，但现在，领导层应该专注于战略元素。在这个阶段，一个好的公司战略能让你简明扼要地了解领导层认为的取胜之道。

任何公司战略文件的五个基本要素是:

1.使命——你想要实现什么

2.愿景——一旦你实现了它会是什么样子

3.目标——你如何具体地知道你已经实现了它

4.战略——实现它的途径是什么

5.战略支柱——公司需要做出的三到五个关键赌注

在这个阶段，领导不应该太在意把计划做得太精致。计划不是证明领导力有所有答案的时候。这是一个分享他们所知道的，并邀请其他人帮助填补空白的时候。领导需要每个人的帮助来完成它。最重要的是，战略计划准确地反映了领导人此时的最佳思维。

事实上，我们鼓励领导层不仅要说出他们所知道的，还要说出他们所知道的不知道并希望他们知道。例如，领导层可能知道他们必须扩展到亚太地区市场，即使他们还没有就首先扩展到哪个国家(或如何扩展)达成强烈的共识。如果是这样的话，他们应该明确地说明这一点，即“我们知道向亚洲扩张对我们的成功至关重要，我们也认为日本可能是我们应该集中努力的地方。”不过，我们愿意听取令人信服的理由，让他们进入其他国家，而不是日本。”

重要的是，领导层的观点不应被解释为一种授权。重要的是，领导层要尽早提供他们认为对公司来说重要的战略建议，但在步骤2中，鼓励团队反击，并分享更好的方法。

你想要充分发挥团队的创造力，同时也要确保你们都朝着同一个方向前进。

制定战略计划的技巧:

从倾听开始:直接与实地员工交谈，回顾过去的数据挖掘和研究发现，并开始捕捉最有趣的想法。

让一个人通过第一关:有一个简单的提案让一组人评论和迭代，比一组人一起实时制定计划要有效得多。

是透明的:在你的想法背后包含上下文。喊出你是什么确定，而你认为也许是真的。

集中精力好的战略是有重点的战略。你做什么?绝对要想赢就必须正确?现在需要做什么，如果你以后做了什么会同样成功?

不同意并承诺:在进入下一步之前，领导层达成一致是至关重要的。

这一阶段的常见陷阱:

也规定:领导告诉团队要做什么，并且没有表明他们的反馈是计划过程中的重要步骤。这导致创新和员工满意度有限。

缺乏专注力:领导层内部无法就战略或有限的优先事项达成一致。这导致所有团队都产生连锁反应，没有整体战略，优先级似乎没有限制。

没有上下文:领导完全跳过这一步，而是要求团队在真空中制定执行计划。虽然从表面上看，这似乎是一种赋予团队很多自由的授权行为，但实际上它会导致不集中和不一致的计划。

反思:领导层认为，他们必须证明自己拥有所有的答案，否则这个计划就感觉不“完整”。相反，他们应该专注于分享他们知道什么，他们有什么假设，以及他们需要帮助回答什么问题。

认为一个文档就足够了:领导层给所有团队提供了一些文档和模板，假设他们有足够的背景和指导。然而，团队对无形的东西理解得越多，比如愿景和战略背后的“原因”，他们就越有可能交出符合领导层期望的伟大成果。

有效规划的关键是什么?激烈辩论，但要团结。

一旦战略计划处于一个合适的位置，领导层需要从团队中确定个人，他们将拥有战略计划的每个部分，他们将与他们分享所有的上下文。例如，如果你想要扩展到亚太地区，你可以选择在亚太地区的地面人员(例如亚太地区的总经理)，或者在总部可以与当地运营人员以及产品团队总部密切合作的人员(例如国际扩张主管)。选择这些人是关键，因为这些人将在接下来的规划过程中发挥关键作用。寻找那些了解工作背景、可靠、在交付成果时能有远见卓识的人。要有效地分享这些内容所需要的时间和会议数量可能会令人惊讶，但最终，这些时间是值得花的。

希望您发现自己处于一个组织结构中，可以很容易地确定不同计划的所有者(和支持资源)——其中每个战略计划都与现有的团队相匹配。如果不是，那就挑选最适合的人暂时接手这个工作。

与此同时，考虑重组你的团队，使其与你的战略保持一致。这在现在听起来可能很痛苦，但根据我们的经验，让你的战略影响你的结构(而不是相反)是长期成功的唯一途径。举个例子，当Airbnb扩展到经历在美国，他们本可以让现有的团队通力合作，创建这条新的业务线。相反，领导者做出了正确的决定，创建了一个全新的团队，相对独立地工作，并直接向高管报告。Coinbase也经历了同样的学习他们认识到，他们应该塑造自己的组织结构图来适应产品，而不是相反。

一旦你选定了你的关键人物，就和他们单独见面，分享你在上面开发的所有背景，然后告诉他们你需要从他们那里得到什么。我们建议领导层为他们正在推动的每个计划要求以下可交付成果。

下面是我们开发关键计划的模板：

1.策略

2.重点项目清单

3.预期时间和影响

4.所需的资源

5.风险和依赖关系

此外，这也是分享计划过程的完整时间表的时候。确保每个人都能尽早理解时间表，每个项目都有专人负责，并且有人负责让事情按计划进行。

这是我们的计划时间表模板．

第二步:各团队回应一个提议的计划

接下来，团队加紧工作——他们接受领导层提供的所有背景，并开始为他们未来一年的计划交付计划。

每个计划的所有者应该组建一个团队(通常是他们现有的团队，有时是临时的特别工作组)，并开始思考如何最好地解决他们被分配的问题。重要的是要记住，尤其是在这个阶段，领导层提出的所有建议都是可以讨论的。如果团队在提议的计划中发现了重大缺陷，或者有更好的方法，那么现在就是强调这些要点的时候了。

下面是我们通常用来制定团队计划的流程:

1.尽早开始:在计划正式开始之前，先制定你的观点。尽管情况会发生变化，但我们发现最成功的团队会提前制定计划(并准确地预测领导的要求)。如果你弄错了，在最好的情况下，你有一个现成的更好的领导力提案，在最坏的情况下，你仍然可以使用有价值的部分。

2.从问题开始:你想解决什么特别的问题?例如，“在亚太地区发展我们的业务”，或“向音乐垂直领域扩张”。在进一步讨论之前，请确保每个人都对这个问题陈述持一致意见。理想情况下，每个团队只有一个明确的问题。如果您的团队是一个支持其他团队的“平台”团队，那么在确定自己的计划之前，您需要了解其他团队的计划和问题。与每个团队安排时间，并确定你能做什么和不能做什么来支持他们。提前让领导知道你需要额外的时间来做计划，为这些协调会议腾出时间。

3.开发假设:与你的团队合作，为如何解决这个问题提出一些假设。例如，“我们将通过与当地合作伙伴合作来发展我们在亚太地区的业务”或“我们将通过签约X, Y, z场馆来扩展到音乐垂直领域”与客户交谈，进行团队讨论，在安静的地方独自思考。

4.设想:对于每一个假设，提出测试和解决这些假设的想法。这里有一些想出好点子的方法．

5.创建一个稻草人计划:与第一步类似，一个人(理想情况下是团队领导)应该首先进行开发团队计划．

6.获取反馈，迭代:与团队分享这个早期计划，收集反馈，不断迭代，直到你和团队都觉得不错为止。在整个过程中，筛选、优先级和重点。

7.完整性检查资源:为你今年想要的投资方式想出一个理想的比率。例如，应该在短期、中期和长期投资上投入多少资源?跨职能团队成员的想法比例应该是多少?你的计划与此相符吗?

8.巩固:让你的计划看起来紧凑而精致。在这个阶段多花点时间来确保你对你的提议感到满意。你制定的计划应该很好地符合领导层提供的背景。你计划交付的影响应该是雄心勃勃的，但也是可以实现的。资源应该有清晰的定义和解释。

9.从你所依赖的团队那里获得支持:确保你所依赖的团队在进入下一步之前看到并接受你的计划，特别是如果他们还没有参与这个过程的话。这通常包括财务(他们是否购买你设定的目标)，CX(他们是否支持你的改变)，市场/销售，以及平台团队。尽早找出团队之间的依赖关系和阻碍因素，有助于让领导的工作更容易。

这一阶段的常见陷阱:

在竖井中工作:团队独立工作太长时间，而没有与其他团队或领导沟通。这将导致你所交付的计划偏离目标并浪费大量时间。

完全按照我说的做:团队认为他们从领导那里得到的方向是板上钉钉的。这一步的目的是让团队分享他们独特的观点，基于他们在实地的经验。对于团队来说，突出他们认为更好的想法是很重要的。

呆在你的盒子里:只关注你团队的表面区域。相反，探索你直接控制范围之外的想法。其他团队怎么做才能对你的结果产生积极影响?你如何影响他们去做这项工作?领导层稍后应该在这里分享一些建议。

一旦你的团队计划确定下来，就把它打包并与领导分享。除了发送预先阅读的电子邮件外，每个团队都应该亲自向领导小组展示他们的计划。这让团队有机会在领导层做出不成熟的结论之前解决差距和担忧。和你的团队一起设定期望，在你收到反馈后，事情会有所改变——因为他们肯定会改变。

第三步:领导共享一个综合计划

从理论上讲，第一步开始时的好主意现在已经接近现实和具体了。你应该为你的每一个计划准备一套详细的计划——包括策略、项目、影响评估和资源需求。如果计划看起来大错特错，那就回去重复第一步和第二步。但如果事情看起来不错，你就可以开始敲定计划了。

在这个阶段，领导有三个主要工作:

优先级:决定哪些项目和团队正在被资助

分配:分配资源和目标

整合:将所有内容整合到一个有凝聚力的公司战略中

你可以继续使用这个模板收集最终的综合方案。

这个阶段的很多工作都涉及到一些困难的决定，比如资助什么，削减什么，以及加倍投入什么。为了做出这些艰难的决定，领导层应该进行一系列的小组讨论，逐个审查每个计划，并开始制定一个单一的计划。随着计划的形成，领导团队中的每个人都应该不断地问彼此以下问题:

1.战略上最关键的工作是否有优先级和资源分配?

2.每个赌注的收益值得投资吗?

3.你对团队执行良好并实现目标有信心吗?如果不是，什么会让你更自信?

4.团队是否足够雄心勃勃?还是过于雄心勃勃?

5.团队是否遗漏了额外的好处或风险?

6.你对投资组合的整体组合有什么看法?你是在新事物上押注，还是只是投资于我们以前做过的事情?(一个好的经验法则是，80%投资于安全的短期投资，20%投资于风险较大的长期投资。)

7.你是不是做得太多了?

记住，一旦付诸实践，计划总是会变得更加复杂——从未减少。

新的优先事项出现了，市场力量发生了变化，每件事都比你预期的要长。你的计划需要重点——可能比你觉得舒服的重点还要多。为了设计一个真正有机会成功的计划，把你的资源放在少量的赌注上(理想情况是3个，最多5个)。根据我们的经验，当你离开计划过程时，你想知道你是否把太一个赌注背后有很多资源，这就是最终成功的赌注。

在较少的事情上投入大量资源可能会让人觉得有风险。有很多赌注是一种安慰，其中任何一种都可能产生积极的结果。然而，根据我们的经验，过于频繁的对冲会导致有影响力的想法得不到发展所需的资源。

例如，在Eventbrite的早期，内尔斯记得他的团队有一个大胆的计划，暂停许多活动，以便在短短两个季度内进入一个新的类别。尽管这意味着对许多不同的事情说不，但他们成功地进入了这一领域，并获得了最终成为他们多年来最大客户之一的客户。

确定你最具影响力的赌注，然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

挑战你自己和你的同事是很重要的，即使是好的想法，如果它们不是容易腐烂的(可以稍后做)，战略性的(不要直接支持这个计划的战略)，或差异化的(让你从竞争中脱颖而出)。相反，把这些资源放在最重要的事情上。

此阶段的另一个关键考虑因素是确定自底向上的计划是否实现了既定的目标。如果是这样，那太好了!只要确保这些目标是经过审查的，并且你接受它们。如果不是，那就有问题了。与财务、数据科学和每个计划的领导者合作，优化各个计划的预期回报。如果拼图不能全部拼在一起，你可能不得不回到第二步。然而，大多数时候，只要专注程度正确，就可以通过现有的一组计划达成解决方案。

这一阶段的常见陷阱:

不够激进的:领导层接受来自团队的平淡无奇的计划——容易达到目标，没有灵感的项目，或者有限的创新。现在是时候设定更高的标准，做出艰难的决定。不要害怕反驳或要求重做工作。你甚至可以回到第一步，如果这是正确完成计划所需要的。

做得太多:领导对太多事情说“是”。避免分散你的资源花生酱．现在就做困难的事情。有些人会因为事情被削减而感到不安。提醒他们把优先级更高的事情做好是多么重要。

掩盖线索:领导层对艰难的决定含糊其辞，或者他们没有尽早或足够清楚地分享令人失望的消息。这个会出来的。坦白总是更好的做法。

一旦领导层一致支持一个综合计划，就该进入最后一步了。

步骤4:团队确认他们的购买

这一步通常被认为是理所当然的，或者完全跳过。相反，领导通常会让团队快速了解最终的变更，假装听取反馈，然后广泛分享计划。这是一个错误。与团队领导共享集成计划需要深思熟虑和仔细地完成。许多团队成员已经花费了数十个(有时是数百个)小时来开发他们的计划，进行内部校准，并进行迭代。很可能很多东西都改变了，甚至被删减了。

推出新计划可以让领导者有机会为未来的工作创造强有力的支持、信任和激情。不要浪费它。

此外，领导层应该利用这段时间来确保他们在整合计划时没有错过任何关键的东西。在计划过程中总是有很多事情要做，重要的事情可能会在团队之间遗漏。

因此，这一步的三个目标是:

1.与团队领导分享整体计划

2.根据他们的意见做出最后的调整

3.承诺并广泛分享

如何以最少的戏剧性来分享完整的计划:

带上领导:避免意外。当领导得出某些结论时，分享这些结论和决定。

推理:解释为什么，而不仅仅是什么。帮助人们理解这个决定是怎么来的。

分享权衡:计划和优先排序本质上是一个权衡的游戏。分享一下这些权衡，以及为什么要这样做。

听:确保真诚地倾听担忧和危险信号。虽然这听起来像是抱怨，但人们关心的事实是一个好迹象。大多数情况下，团队能够比领导者更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋:如果你对这个计划很有热情，帮助他们了解原因。给人们一个兴奋的理由。

这一阶段的常见陷阱:

跳过这一步:在团队领导有机会分享反馈之前，领导要完成计划。这通常会导致计划中出现许多本可以轻松避免的缺陷。

缺乏同理心:很多人会感到惊讶，觉得自己的职业轨迹会受到影响。提前决定谁需要特别关注和解释，并花时间把他们带过来。

不听:领导把所有的反馈都当成批评，并不真正去听人们在说什么。大多数人都想做有益的、有意义的工作——你至少可以听听他们怎么说。

根据反馈做出调整，排除未回答的问题，最后润色计划。在这个阶段，5-10%的计划发生变化是正常的。如果事情开始出现分歧，回到第二步或第三步。

经过深思熟虑和共同努力，该计划将汇集在一起，并准备与整个公司分享。这应该是一个庆祝的时刻。在公司所有领导的帮助下，在你掌握的所有信息下，你已经提出了最好的计划。分享愿景、战略和未来令人兴奋的项目。让你的公司充满活力。

把它们结合在一起

一个糟糕的计划过程是痛苦的，但当它进展顺利时，它可以是一件美好的事情。虽然计划对许多组织来说是困难的，但根据我们的经验，它并没有大多数人想象的那么难。关键是要明确角色——谁在什么时候负责什么．尽早调整并坚持下去。W框架是我们解决这个问题的最佳尝试，根据我们的经验，做好这一部分通常是一个糟糕的计划过程和一个伟大的计划过程的区别。

总之，下面是完整的W框架:

第一步:领导力为团队提供环境目标:领导力会在最重要的事情上传达自己的观点可交付成果：策略计划拟稿，其中应包括:

任务

愿景

目标

解释取胜之路的简短叙述(又名战略)

3到5个战略“支柱”，描述公司需要做出的关键赌注

步骤2:团队回应一个提议的计划目标:各队集结他们来年的计划可交付成果：每一项重要计划的计划，其中应包括:

策略

重点项目清单和时间表

预期影响和目标

所需资源

风险和依赖关系

第三步:领导共享一个综合计划目标领导力将许多不同的计划整合成一个公司计划可交付成果:内聚力公司计划，其中应包括:

哪些战略正在得到资助

这些策略在目标和时间表方面的期望

被削减的策略和原因

步骤4:团队确认他们的购买目标:确保团队已被收购并准备就绪可交付成果：

来自团队的反馈

团队的支持

与公司广泛分享的最终计划

谢谢你！凡妮莎·施耐德，伊莎贝尔东奔西走,劳拉•钱伯斯回顾这篇文章的早期草稿。

图片来源:Getty Images / Sally Elford。Lenny Rachitsky的照片邦妮·雷·米尔斯。