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绩效评估的力量:利用这个系统成为一个更好的管理者

本文作者:莱尼Rachitsky他曾是微软的产品主管Airbnb

当我还是一个年轻的项目经理时,我的一位经理改变了我的职业生涯轨迹。那是我在Airbnb的第二年。我还行,但不是很好。我的新经理,弗拉德Loktev就在我监督的项目被推迟了几个星期的时候,他接管了我的工作。他不以为然。虽然他帮我把事情拉回到正轨,我们也把事情办妥了,但我知道,当绩效评估季节来临的时候,情况将会很艰难。当时间到来的时候,我确实得到了不太理想的评价。Vlad指出了我需要关注的一些重要的开发领域,包括更多地沟通状态,以及更积极地确定优先级。虽然我本可以沮丧地离开,但我结束了那次表演谈话,感觉比以往任何时候都更清晰、更有动力、更兴奋。

原因如下:弗拉德有一个简单而强大的绩效评估系统。他清晰的反馈,精心的表达,以及简单的框架组织,这些都创造了我从未有过的职业发展经历。这让我开始了一门课程,使我从一名新上任的集成项目经理一跃成为六名项目经理的经理,处理从市场质量到增长的所有问题,最近建立并领导了一个80人的跨职能团队供应增长Airbnb。

多年来,当我过渡到管理层,承担了一些直接报告,并进行了50多次绩效评估时,我采用并扩展了他的系统这是一个端到端的绩效管理框架,它使我能够系统地将初级ic培养成明星员工,将大麻烦变成超级优势,并在Airbnb建立了表现最好的团队之一。

考虑到其他管理人员可能也会发现这个系统很有用,下面我将深入探讨绩效评估通常很糟糕的原因,我们如何修复它们,然后一步一步地详细介绍这个框架。无论你是一个寻求指导如何处理你的第一次评估的新经理,一个希望把自己从优秀提升到优秀的经验丰富的经理,还是一个试图建立公司绩效评估系统的早期创始人,你都可以在这里找到模板,策略和现实世界的例子。

经理们,请避免这些常见的绩效评估错误

很少有一次会议,一年一次或两次,对员工的士气、表现和发展轨迹产生如此巨大的影响。不幸的是,绩效评估没有得到充分利用,而且常常做得很糟糕。从直接下属的角度来看,他们更有可能引发恐惧,而不是希望。对管理者来说,他们更像是一件苦差事,而不是一个机会。

做得好,绩效评估可以提高绩效,调整预期,加速你的职业生涯。如果做得不好,他们会加速离开。

以下是管理者在绩效评估中最常犯的六个错误:

1.没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气,通常还会影响他们的身份。如果你花在填写费用报表上的时间比准备绩效考核的时间还多,那你就做错了。我建议每个直接下属至少花3个小时(最好是5个小时)准备一次绩效评估谈话,每六个月一次。

2.过于依赖同伴的反馈。与我共事过的一些表现最好的员工有时会为了取得正确的结果而生气——这可能会在业绩评估季节带来负面的同行反馈。(领导角色尤其如此。)这就是为什么过度索引同行的反馈是危险的:如果你的评价完全基于同行的反馈,你会优化期望,而不是正确的。作为一名管理者,你需要对直接下属的表现有自己的看法,把同事的反馈作为一种输入,而不是推动你的绩效对话。

3.没有提供实质性的反馈。你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一点信息,以确定他们应该把时间花在哪里。不要浪费这个机会。

4.进行单方面的谈话。很多时候,管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法,要做什么,而留给谈话的空间太少了。领导者想要看起来很强大,并且经常对表现出任何错误的迹象感到不安。一个有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺,这需要双向沟通和责任。

5.没有后续计划。大多数管理者都会进行绩效对话,说出自己的观点,然后期望他们的直接下属保留并根据他们听到的一切采取行动。当他们在下一次绩效评估时重新审视这些话题时,他们通常会惊讶于没有多大进展,并转而指责报告缺乏改进。这不是他们的错,是你的错。

6.完全不做。有一种观点认为,公司不应该有绩效评估,反馈应该是持续的,永远存在的。他们说,既然你可以随时定期地给予反馈,为什么还要等六个月才给予呢?事实是,这在实践中很少奏效(即你没有得到任何反馈),更关键的是,这实际上是一个错误的二分法。你绝对应该定期提供反馈,坚持每周1:1,并参与持续的职业对话。然而,除了这些正在进行的工作,定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。

如果你在一年中找不到十几个小时来关注你报告的职业生涯,那通常意味着你有太多的报告——或者你不应该成为一名经理。

遵循这个三步绩效评估系统

作为解决上述常见错误的方法,我所依赖的系统由三个同等重要的部分组成:

1.准备

2.交付

3.后续

这个模板构成了系统的基础,我们将在下面详细介绍每个部分。这里是模板的Google Doc版本,方便您自己使用。

第一步:准备,准备,再准备

这是你应该花费大量时间的地方,因为它为接下来的步骤奠定了基础。首先收集你的直接下属表现如何的数据,既可以从你的同事那里寻求反馈,也可以直接从个人那里进行自我评估。在这个阶段,您希望获得尽可能多的信号,最好是在过程的早期(我通常在计划的性能聊天之前至少一个月开始,因为通常需要一段时间才能获得每个人的响应)。有很多方法可以做到这一点,大多数公司都有自己的收集反馈的系统,但你总是可以采取轻量级的方法,而不是电子邮件。

首先,与你的直接下属合作,找出5到8个能够提供意见的人。然后发邮件(密件给每个人)询问三个简单的问题

嗨乔,

为了帮助简在职业生涯中提升水平,我正在收集与她工作关系最密切的同事的反馈。我真的很想听听你的意见。如果你能在接下来的几天里抽出5-10分钟来回答这些问题,我将非常感激(简也会如此):

1.简应该开始做的2-3件事是什么?为什么?2.简应该继续做的2-3件事是什么?为什么?3.简应该停止做的2-3件事是什么?为什么?

我会对你的回答保密,除非你另有说明。请诚实和坦率,因为这将帮助我在简的职业生涯中给予她最好的支持。如果你还有什么想分享的,不管是好是坏,我都很乐意听。

谢谢你!

与此同时,要求你的报告做自我审查,通过电子邮件,如:

嗨,简,

在我们即将进行的性能对话之前,我很想听听你对事情进展的看法。你能不能回答这三个问题,以及你想分享的其他问题,并在X/X之前回复我?

1.在这个周期中,你的前五项成就是什么?2.在下一个周期中,你希望重点发展哪2-3个领域?3.未来两年你的职业目标是什么?

谢谢你!

当你在等待反馈的时候,我强烈建议你开始明确你对报告表现的看法。他们擅长什么?是什么阻碍了他们的发展?在下一个周期中,他们需要关注的一个或两个最关键的发展领域是什么?这是减少偏见和避免完全被同伴的话所左右的关键一步。

当你开始整理自己的想法时,当同事的反馈开始涌入时,开始充实起来模板参考上文,您最终将与您的报告共享。让我们浏览一下每个部分:

成就:详细说明这个人在这段时间内的成就。从报告的自我审查、同行反馈和你自己一整年的笔记中收集这些信息。这里的每一项都应该是重要而丰富的。例如,写“成功团队的目标”和“在预算范围内按时交付项目X”,而不是“召开了一次很棒的会议”或“参加了三次会议”。在同一部分,我也喜欢包括我收集到的最好的积极的同行反馈的样本,最好是3到5个关于这个人的最好的引用(当然是匿名的)。

超级大国:大多数绩效评估过度关注发展领域。现实情况是,如果一个人能够发挥自己真正擅长的领域,而不是仅仅努力改进自己不擅长的领域,那么他对组织的影响就会一样大(如果不是更多的话)。在这里,你有机会强调这一点。描述一下他们最大的超级大国,以及他们如何进一步发挥它。我在过去强调过的一些超能力的例子包括讲故事、执行或激励团队的特殊技巧。有很多研究这表明专注于优点比纠缠于缺点要有效得多。注意,注意这里的偏见很重要,因为我们中的许多人无意识地将男性的相同行为描述为优点,而将女性的相同行为描述为缺点。(你可以阅读更多关于这个话题的内容在这里在这里,在这里)。

高水平反馈:接下来,我退后一步,用四到六句话的简短叙述来总结报告的表现。我尝试着创造一个简单的故事弧线,首先描述他们已经走了多远,然后用一两句话讲述他们是如何完成这个循环的,最后以一个高层次的概述来结束他们接下来需要关注的内容。

开发方面:

为下一个周期确定一到两个要关注的开发领域,并将它们放在中间栏中(参见下面的截图)。这部分是绩效评估的核心,所以仔细选择这些是绝对关键的。以下是一些具体的建议:

是什么大多数阻碍这个人进入下一关?如果你的公司有一个平衡系统,利用它来解释你的想法。

从同行反馈或自我评估中是否出现了明确的主题?

如果你的公司进行校准,你是否从其他经理那里听到了一个关键问题?即使这不是你同意的,这也是你需要解决的问题。

确保你仍然为表现最好的员工确定重要的发展领域。无论一个人有多了不起,他总有一些事情可以让他更上一层楼。

潜在开发领域的几个例子包括可靠的执行、不断提高的代码质量和更简洁的口头交流。不要担心这里的描述过于全面,因为细节将在下一栏中填写。这里一个常见的错误是包含太多的开发领域(超过两个将很难在任何方面取得有意义的进展),或者没有使开发机会足够具体(您的直接下属只能猜测您的真正意思)。

填写每个发展区内的详细资料:

右边的这一栏是大部分内容——最终也是大部分面对面的对话——所在的地方。这里的目标是使它非常清楚什么发展机会是,为什么这很重要,而且如何具体地改进它。我经常发现自己直到最后一刻都在完善这一部分。

每个发展区应包括:

简短的总结描述发展机会。这里有一个例子:“在过去的六个月里,你的团队一直缺乏明确的战略。如果没有战略,你的团队就不清楚他们所做的所有工作是如何配合在一起的,团队以外的人也很难理解你为什么要优先考虑你正在优先考虑的事情。”

这方面进展不顺利的具体例子。包括引用同事的反馈来支持这些观点,以及任何你能回忆起的导致问题、导致抱怨或在会议上出现的例子。养成一年中记录这些事件的习惯。

具体改进建议。这是你分享你的智慧和经验的地方。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能?直率、有抱负、有建设性。最终,这将通知您将与您的报告一起工作的操作项。我经常写一些文章和书籍来阅读,和一些人交谈,做一些实验。尽可能地利用上面提到的超能力,以及你认识到的任何其他优势,在这个领域升级。例如,如果他们的发展领域是围绕口头交流,建议可以是“参加一个公开演讲研讨会。”如果他们的开发领域是围绕改进执行的,”建议可以是“每周与团队进行一次检查,每个人都要检查时间表、障碍和优先级。”如果他们的开发领域是在赶最后期限,建议可以是“对于接下来的五个项目,花额外的时间来评估工作。”

“杀了它”会是什么样子。不要低估你的报告,让他们满足于足够好。从未来6到12个月的完美状态往回追溯,并在本节中描述。不要期望任何人都能做到这一点,但要给他们空间和灵感去拓展。

雄心勃勃的人不仅想知道如何变得更好,而且想知道如何把它打得落花流水。为你的直接下属描绘一幅图景——到下一次绩效评估时,“扼杀它”会是什么样子?

下一关的时间表:

最后,让你的报告知道他们离下一个“层次”还有多远。即使你没有官方的水平在你的公司,在你的报告中包括一个有意义的里程碑,让你兴奋地达到(比如成为经理,扩大范围,或者改变头衔)。这里有三种常见的情境原型:

所以关闭:这些人就在边缘,但没能成功。我的估计是6到12个月(假设你们每6个月见面一次,评估绩效),如果合适的话,口头上说可能更接近6个月。

刚刚升职:这些人不太担心达到下一个级别,所以对可能需要多长时间要非常现实。我通常说12到18个月。

做的很好:这是最常见的情况,通常会持续6到12个月。

第二步:交付

绩效评估不仅仅是简单地分享评级、发展领域和公司的变化如何它被传递出来,它引发的对话,是改变发生的重要组成部分。我曾经在绩效评估中得到过很低的评价,但我离开时充满了活力和动力。我也有过一些评论,我得到了很高的评价,但不确定我的未来。这是因为人们想要背景,想要清楚,最重要的是,想要下一步。

你如何传达反馈——以及你的直接下属事后的感受——往往比实际内容本身更重要。

这里有一些建议,可以帮助你做好提交绩效评估的准备:

日程安排:我在我的直接下属的日程表上预定了45分钟来进行绩效对话。我试过30分钟和60分钟,但45分钟似乎效果特别好。尽快把它写在日历上,一部分是为了让你的报告知道它的到来,另一部分是为了给你自己创造一个强制功能。我通常会在会议前给自己额外留出30分钟的准备时间(无论是打印副本,回顾要点,还是排练流程)。

准备好你的叙述:无论是在笔记上还是在脑子里,把你要如何进行复习写下来。下面我有一些关于如何开始的建议,以及要遵循的顺序,但要找出最适合你的。不要在没有考虑好你的介绍和重点顺序之前就出现——“临场发挥”在这里不是一个好策略。

发送:在聊天当天,我通常会在会议前几个小时给文档发邮件。我发现这给了人们时间来处理内容,而不是即时反应。这通常也会在会议中引发更丰富的讨论。我要警告的是,这并不总是一个好主意,特别是如果报告将对审查感到非常惊讶或失望,所以请根据您的情况做正确的事情。

携带纸质副本:这是一件小事,但我发现它非常有影响力。这份文件我打印了两份,一份留给我,一份留给我的报告。我把它们带到会议上,还有一个荧光笔,我用它来突出我们讨论出来的要点。论文的物质性增加了一个重要的维度,使对话集中并立足于事实。

准备工作完成后,我通常是这样安排房间里的谈话的:

人物介绍:每次谈话一开始,我都会让对方心情愉快,了解对方的情况。每个人都会紧张不安——想办法让这种紧张感不那么强烈。然后分享一下这次聊天的背景:

弄清楚这只是一次谈话,在你们一起讨论的过程中,提出问题和想法是可以的。

提醒他们你是多么认真地对待这些谈论职业发展的机会,强调你在这方面投入了多少时间和精力。

分享一个简短的会议议程,涉及到你将如何完成审查,分享任何薪酬更新,并留出足够的时间进行问答。

分享评分:某种程度上评定量表通常是有帮助的如果你的组织中还没有这样的工具,可以考虑在下一个周期中引入它。我尽量在谈话中尽早分享对方的评价。这是人们头脑中最直接的事情,我发现人们直到知道他们“正式”做了什么才会完全关注。如果评级不高,那就解决这个问题,但不要纠结太久。相反,向前看,这样你就可以花时间讨论提升的机会。尽可能确保你的表现评级不会让你感到意外。你的报告应该通过全年的定期谈话来了解他们的情况。如果评级确实有问题,这部分需要特别小心和注意,并且通常需要与HR密切合作。

潜水:穿过医生。如果你提前发送了邮件,而对方也读了,那就抓住重点。中途稍作停顿,问问是否一切都有道理,或者他们是否有不同意的地方。确保你在看时间,花至少三分之二的会议时间讨论开发领域的细节。当你遇到困难的时候,我会鼓励你敞开心扉,脆弱一点。如果可能的话,分享你自己在这些开发领域的个人经历,你遇到的困难,以及你是如何克服它们的。越是让人觉得你站在他们一边,帮助他们成功(而不是评判或斥责他们),他们就越有可能接受你的反馈。

在谈话中要注意一些常见的反应:

防御性的或不安的:如果你注意到了这一点,那就听听他们的意见,真正倾听他们的观点。你总是有可能错过或误解了一些东西。即使你没有,你也要给他们一个机会来分享他们的观点。如果它开始绕圈,试着缩小并移动到下一个点。不要在一个问题上卡住。如果在谈话结束时这仍然是一个问题,而你没有被动摇,坚持你的观点。让对方明白,如果你不同意也没关系。讨论下一个步骤,并同意在接下来的6到12个月里看看事情的发展。

是安静的:这是最典型的反应。复习是一次吸收很多信息,所以大多数人都处于倾听和处理模式,这是可以的。但是,如果感觉太安静了,简单地指出来,例如:“我注意到你很安静,我只是想确保这一切都有意义。”在我们继续之前,有什么想法或问题吗?”

看起来沮丧或不知所措的:当你有太多的信息要分享,或者评论是负面的时候,这种情况就会发生。在这些情况下,放慢速度。继续检查。我有时会停止复习的谈话,转而进行心与心的交流。找出这个人到底怎么了。有时他们承受的压力比他们需要承受的要大。有时他们生活中发生的其他事情会在这里表现出来。回到人与人之间的联系,不要担心审查的每一个细微差别和细节。

股份薪酬更新(如有):最后,分享任何薪酬更新。这通常会以愉快的方式结束。保持简单,分享事实,并祝贺对方取得的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的,而不是把它当作一件大事,所以把它作为一个机会来提醒他们,你是多么重视他们的出色工作。

留时间讨论:然后,把剩下的问题和想法打开。你的报告中有什么不一致的地方吗?他们有什么想深入研究的吗?关于下一个周期的预期,你能给出更多的明确信息吗?至少要等五分钟。话虽如此,如果没有什么紧迫的事情,我尽量不要在这里逗留太久,特别是如果事情看起来很顺利。通常人们需要时间来处理和思考他们听到的每件事,你可以在以后继续跟进。

后续行动计划:最后,把这个讨论变成一个行动计划(你会在下面找到如何做到这一点的指导)。这将让你把所有的想法、动机和动力引导到一个持续的有组织的讨论中,让你们双方都对做出改变负责。

结尾部分:想办法以积极的方式结束。提醒他们他们对公司有多大的价值(如果他们是),你有多喜欢和他们一起工作(如果你喜欢),以及他们在公司有多大的潜力(如果他们喜欢)。最后但并非最不重要的是,让他们知道,如果有什么事情发生,直到你们下次聊天,他们会毫不犹豫地告诉你。

莱尼Rachitsky
莱尼Rachitsky

第三步:跟进

正如萧伯纳的名言:“沟通中最大的一个问题就是让人误以为它已经发生了。”

我们希望相信,我们精心挑选的智慧之语被正确解读,并铭刻在我们报道的脑海中。更安全的假设是他们没有。

在我早期的管理生涯中,我有一份表现不佳的报告。我花了好几个小时准备我们的表演谈话。我确定了发展领域,包括了许多例子,并分享了大量的建议。我在一个小时的会议中讨论了这个问题。我觉得我真的很有影响力。一个月后,我重新审视了我们的讨论,感觉好像什么都没发生过。我的直接下属对我提到的一些要点有模糊的记忆,也有明确的改进愿望,但95%的信息都被忽略了。

在那一刻,我学到了两个教训。首先,如果我的报告不记得应该关注哪些开发领域,那是我作为经理的错。两个,我把绩效对话当作结束,而实际上它只是绩效发展过程的开始。

解决这两个问题的方法很简单——留出专门的时间来检查,并让彼此负责。以下是实现这一目标的方法:

制定一个双面行动计划:建立绩效评估文件,在谈话结束时(见上文),让你的报告列出五到七个他们希望在未来六个月内完成的具体行动,并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一个星期的时间来做这件事,趁他们还记忆犹新。这里有一个你可以使用的模板,还有一些例子:

除了这个清单,确保他们也包括他们需要从为了成功。重要的是,你的报告拥有这个过程,并选择项目(从你那里输入),因为他们需要被激励去做这些事情。这份清单应该包括你在他们的绩效评估中提出的具体建议,你的报告个人想要做的事情,以及你的报告需要做的事情为了成功。在每个项目旁边标上状态颜色,每个月更新一次。

每月安排一个小时的报到时间:马上把这次会议记在日程表上。我把它叫做“每月职业指导”,以区别于我们每周一次的1:1。这些会议的重点是从日常工作中退一步,专注于职业和绩效发展。不要谈论项目进展如何、即将到来的截止日期或障碍(这是1:1的问题)。在每次会议之前提醒你的报告更新他们的电子表格,包括状态和他们想要抽出时间讨论的任何新的讨论项目。

在职业指导时间:在这次会议上,你有三个目标:

1.检查一下你的报告在他们的发展领域取得了怎样的进展。

2.确保他们拥有一切他们需要的东西,以便把球向前推进。

3.确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的列表。

会议的主要内容应该是你倾听、提问和(必要时)提供建议。你的报告应该引导会议——浏览行动计划中的每一个项目,分享一个简短的更新,并按状态颜色对齐。我发现大多数时候我的报告与他们的评估是一致的。如果你不同意,讨论一下。在整个讨论过程中,不要告诉你的报告该做什么,而是帮助他们自己弄清楚。当被问及答案或建议时,转过身来问“做什么?认为正确的方法是什么?或者“在我回答之前,你觉得怎么样?”” (这本书大卫·洛克和朱莉卓她的文章教会了我很多如何通过提出好的问题成为一名更好的管理者。)

之间聊天:跟踪你的报告在哪些地方做得好,哪些地方做得不好,或者通常做了一些值得注意的事情。尽可能实时地与您的报告共享这些内容,或者每周1:1共享这些内容,但也要将它们保存在运行文件中。例如,“7月10日-与高管召开了一次出色的会议”,或“9月3日-为第三季度制定了一个非常强有力的战略”,甚至是其他人的反馈(“1月4日- Spike与我分享了他对Jane主持会议的能力印象深刻。”)为了这个目的,我为我的每一份报告都保留了一个单独的谷歌文档。除了Google Docs,还有一些简洁的反馈和性能管理工具,比如文化Amp,TINYpulse这可以帮助你关注全年的表现。

把它们联系在一起

作为一名管理者,世界上最美好的感觉就是看着自己的下属成长。我永远不会忘记一个初级的PM,他来到我们的团队,在他们的协作技能上有很大的差距。在确定了这个发展领域之后,一起完成了上面的过程,然后在六个月后重新审视它,我很高兴地看到几乎所有的同行反馈都表明这不再是一个问题——事实上,这份报告的发展领域已经变成了一个优势。所需要做的就是给绩效评估注入更多的结构、关注和意图。

下面是这个过程的梗概:

1.准备

收集直接的反馈——从你的报告中,从他们的同事那里

捕捉他们的成就

描述一下他们的“超能力”

对他们的表现写一个简短的总结

确定1-2个开发领域,用例子,具体建议,以及“扼杀它”是什么样子的

分享下一个职业里程碑的时间表

2.交付

安排它

准备好叙述,带上纸质的副本

打破僵局

分享他们的评分

浏览细节,将大部分时间花在开发区域上

股票补偿

制定后续行动计划

留时间讨论

3.后续

每月安排一个小时的教练聊天

一起回顾行动项目,随着事情的进展进行调整

捕捉并分享一年中进展顺利和不顺利的例子

即使你的公司已经建立了反馈或绩效评估流程,你也可以很容易地将这个系统映射到那个流程上。我发现管理者有很大的空间可以采用更个性化的方法,在周期和组织变革中坚持下去。不要只是拿着上面的表格和谈话要点进行敷衍的谈话。多做些跑腿的工作。你会立刻注意到影响,并开始成为一名更好的管理者。

巨大的呐喊弗拉德Loktev有太多的东西,包括他对这篇文章的贡献,以及海伦·西姆斯叶莲娜Rachitsky埃里克·露丝,布雷特•赫尔曼检查早期的草稿。

摄影的邦妮·雷·米尔斯