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绩效评估的力量:利用这个系统成为一个更好的经理

本文作者:莱尼Rachitsky他曾是at的产品主管Airbnb

当我还是一个年轻的项目经理时,我的一位经理改变了我的职业轨迹。那是我在爱彼迎的第二年。我做得还行,但不是很好。我的新经理,弗拉德Loktev当时,我负责的项目已经推迟了几周。他并没有被打动。虽然他帮我把公司拉回正轨,我们把公司办了出来,但我知道,当业绩考核季节到来时,情况会很艰难。当时间来临时,我确实得到了一个不太理想的评价。Vlad标记了一些重要的发展领域让我关注,包括更多地交流状态,以及更积极地确定优先级。虽然我本可以沮丧地离开,但在结束这场表演对话时,我比以往任何时候都更清晰、更有动力、更兴奋。

原因如下:Vlad有一个简单而强大的绩效考核系统。他清晰的反馈,认真的演讲,简单的组织架构,所有这些共同创造了我从未有过的职业发展经历。这让我走上了一条道路,从一名新上任的IC PM一跃成为管理6名PM的经理,处理从市场质量到增长的所有问题,最近建立并领导了一个80人的跨职能团队供应增长Airbnb。

多年来,当我过渡到管理层,接受了一些直接报告,并进行了50多次绩效评估时,我采用并扩展了他的体系一个端到端的绩效管理框架,使我能够系统地将初级ic培养成绩效明星,将大问题点转化为超强优势,并在Airbnb建立了业绩最好的团队之一。

考虑到其他经理可能也会发现这个系统很有用,下面我将深入研究为什么绩效评估通常很糟糕,我们如何解决它们,然后一步一步地详细介绍这个框架。无论你是第一次做经理,寻求如何处理第一次考核的指导,还是一位经验丰富的经理,希望把自己从优秀提升到厉害,还是一位试图建立公司绩效考核体系的早期创始人,你都可以在这里找到模板、策略和现实世界的例子。

经理们,要避免这些常见的绩效评估错误

很少有一年一两次的会议能对员工的士气、表现和发展轨迹产生如此巨大的影响。不幸的是,绩效评估没有得到充分利用,而且往往做得很糟糕。从直接报告的角度来看,他们更有可能引发恐惧而不是希望。而对于经理们来说,他们更多地被当成是一件苦差事,而不是一个机会。

做得好,绩效评估可以提高绩效,调整预期,加速报告的发展。如果做得不好,他们会加速离开。

以下是经理在绩效评估中最常犯的六个错误:

1.没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气,通常还有他们的身份。如果你花在填写费用报告上的时间比准备绩效评估的时间还多,那你就错了。我建议每六个月至少花3个小时(理想情况下是5个小时)为每个直接下属的绩效评估谈话做准备。

2.过于依赖同伴的反馈。我曾经共事过的一些表现最好的人,有时会为了交出正确的结果而发火——这可能会导致在业绩评估季节得到负面的同事反馈。(在领导角色中尤其如此。)这就是为什么过分关注同事的反馈是危险的:如果仅仅根据同事的反馈来评价你,你就会优化预期的东西,而不是正确的东西。作为一名经理,你需要对直接报告的表现有自己的观点,只把同事的反馈作为一种输入,而不是你的绩效对话的驱动因素。

3.没有提供实质性的反馈。你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一点信息,来决定他们应该把时间花在哪里。不要浪费这个机会。

4.单方谈话。很多时候,经理们只是简单地告诉直接下属他们的想法、该做什么,几乎没有留下交流的空间。领导者希望自己看起来很强大,他们常常对自己犯错的迹象感到不安。一个有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺,这需要双向沟通和问责。

5.没有后续计划。大多数经理都有一个绩效谈话,说出他们的想法,然后期望他们的直接下属保留并执行他们听到的所有内容。当他们在下一次绩效评估中重新审视这些话题时,他们通常会惊讶于没有太大进展,然后转而指责报告缺乏改进。这不是他们的错,是你的错。

6.根本不做。有一种观点认为,公司不应该有绩效评估,反馈应该是持续的,永远存在的。他们说,既然可以定期、及时地给出反馈,为什么要等六个月才给出反馈呢?事实是,这在实践中很少奏效(即你得不到反馈),更重要的是,这实际上是一个错误的二分法。你绝对应该定期提供反馈,每周保持1:1的时间,并参与持续的职业对话。然而,除了这些正在进行的工作之外,定期的绩效评估节奏会对员工的职业生涯轨迹产生不可思议的影响。

如果你一整年都找不到十几个小时来关注你的报告的职业生涯,这通常意味着你的报告太多了——或者你不应该成为一个经理。

遵循以下三步绩效考核体系

作为上述常见错误的解药,我所依赖的系统由三个同样重要的部分组成:

1.准备

2.交付

3.后续

这个模板构成了系统的基础,下面我们将详细介绍每个部分。下面是谷歌文档版模板,方便您自己使用。

第一步:准备,准备,再准备

这是你应该花大量时间的地方,因为它设置了接下来的步骤。从收集你的直接下属表现的数据开始,既可以从下属的同事那里征求意见,也可以直接从个人那里进行自我评估。在这个阶段,您希望获得尽可能多的信号,最好是在流程的早期(我通常至少在计划的性能聊天前一个月开始,因为通常需要一段时间才能获得每个人的响应)。有很多方法可以做到这一点,大多数公司都有自己的收集反馈的系统,但你可以通过电子邮件采取一种轻量级的方法。

首先,和你的直接下属一起找出5到8个能够提供意见的人。然后发邮件询问(密件传给所有人)三个简单的问题

嗨乔,

为了帮助简在事业上有所提升,我正在收集同事对她工作关系最密切的人的反馈。我真的很想听听你的意见。如果你能在接下来的几天里抽出5-10分钟来回答这些问题,我会非常感激(Jane也是):

1.简应该开始做哪2-3件事?为什么?2.简应该继续做的2-3件事是什么?为什么?3.简应该停止做的2-3件事是什么?为什么?

我将对你的回答保密,除非你另有说明。请坦诚相待,这样才能帮助我在简的职业生涯中给她最好的支持。如果你还有什么想分享的,不管是好是坏,我都很乐意听。

谢谢你!

与此同时,要求你的报告进行自我审查,邮件如下:

嗨,简,

在我们即将进行的表演对话之前,我想听听你对事情进展的看法。你能回答这三个问题,以及其他你想分享的东西,并在X/X之前给我答复吗?

1.在这个周期中,你的五大成就是什么?2.下个周期你想重点开发哪2-3个领域?3.你未来两年的职业目标是什么?

谢谢你!

在你等待反馈的时候,我强烈建议你开始明确你对报告表现的看法。他们在哪些方面做得好?是什么让他们止步不前?下一个周期他们最关注的一两个最关键的发展领域是什么?这是减少偏见和避免完全被同伴的话所左右的关键一步。

当你开始收集你的想法,当同伴的反馈开始滚滚而来,开始充实起来模板上面提到的,你最终会在你的报告中分享。让我们浏览一下每个部分:

成就:详细描述这个人在这段时间内的成就。从报告的自我回顾、同事的反馈和你一整年的笔记中收集这些信息。这里的每一项都应该是重要的和充实的。例如,写下“团队的目标”和“在预算内按时交付X项目”,而不是“召开了一个很棒的会议”或“参加了三个会议”。在同一部分,我还喜欢包括我收集到的最好的积极的同行反馈的样本,最好是3到5个关于这个人的最好的报价(当然是匿名的)。

超级大国:大多数绩效评估都高估了开发领域的指标。现实情况是,如果一个人能发挥自己真正擅长的领域,而不是仅仅努力改善他们所挣扎的领域,他就会对组织产生同样大的影响(如果不是更大的话)。在这里,你有机会强调这一点。描述一下他们最大的超能力,以及他们如何进一步发挥它。我在过去强调过的一些超能力的例子包括讲故事、执行力或激励团队的特殊技巧。有很多研究这表明关注优点比纠结缺点要有效得多。注意,注意这里的偏见是很重要的,因为我们很多人无意识地把男人的相同行为描述为优点,而女人的缺点。(你可以阅读更多关于这个主题的内容在这里在这里,在这里).

高层反馈:接下来,我退一步,用四到六句话的简短叙述来总结这份报告的表现。我试着做一个简单的故事弧,从描述他们已经走了多远开始,然后用一两句话讲述他们是如何完成这个循环的,最后以他们接下来需要关注的高层次概述结束。

开发方面:

确定一到两个下一个周期要关注的开发领域,并将它们放在中间一栏(见下面的截图)。这部分是绩效评估的核心,所以仔细选择这些部分是绝对关键的。以下是一些具体的建议:

是什么大多数阻碍一个人进入下一阶段?如果你的公司有一个等级制度,利用它来解释你的想法。

同事的反馈和自我评估是否有明确的主题?

如果你的公司进行校准,你从其他经理那里听到的关键问题是什么?即使你不同意,但这是你需要解决的问题。

即使是表现最好的人,你也要确定重要的发展领域。不管一个人有多了不起,他们总有一些事情可以让自己更上一层楼。

一些潜在的开发领域的例子包括可靠的执行、不断提高的代码质量和更简洁的口头交流。不要太担心这里的描述是否非常全面,因为详细信息将在下一列中填写。这里一个常见的错误是包含太多的开发领域(超过两个就很难取得有意义的进展),或者开发机会不够具体(你的直接下属只能猜测你真正的意思)。

填写每个发展区域内的详细资料:

右边这一栏是大部分内容——最终是大部分面对面的谈话——的所在地。这里的目标是让它非常清楚什么发展机遇在于,为什么这很重要,而且如何具体地提高它。我经常发现自己直到最后一刻都在完善这一部分。

就每个发展范围而言,包括:

一个简短的总结描述发展机遇。这里有一个例子:“在过去的六个月里,你的团队缺乏一个明确的战略。如果没有战略,你的团队就不清楚他们所做的所有工作是如何协调在一起的,这使得团队之外的任何人都很难理解你为什么要优先考虑你优先考虑的事情。”

具体的例子,这并不顺利。引用同行的反馈来支持这些观点,以及任何你能想起的导致问题、导致投诉或在会议上出现的例子。养成全年记录这些事例的习惯。

具体的改进建议。在这里你可以分享你的智慧和经验来提升你的技能。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能?要直接、有抱负、有建设性。最终,这将通知你将与你的报告一起工作的行动项目。我经常写一些文章和书来阅读,找一些人来交谈,做一些实验。尽可能地利用上面提到的超能力,以及你认识到的任何其他优势,在这方面提升自己。例如,如果他们的发展领域是口头交流,建议可以是“参加一个公开演讲研讨会”。如果他们的开发领域是围绕着提高执行力,”一个建议可以是“每周与团队进行一次检查,让每个人都检查时间表、阻碍因素和优先级。”如果他们的开发领域临近截止日期,建议可以是“对于接下来的五个项目,花额外的时间评估工作。”

“杀死它”会是什么样子。不要低估你的报告,让他们满足于足够好。回顾一下未来6到12个月的完美情况,并在本节中进行描述。不要期望任何人都能做到这一点,但要给人们空间和灵感去伸展。

有抱负的人不仅想知道如何变得更好,而且想知道如何做到最好。为你的直接下属描绘这样一幅图景——到下一次绩效评估时,“干掉它”会是什么样子?

进入下一关卡的时间线:

最后,在你的报告中留下他们距离下一个“级别”还有多远的感觉。即使你没有官方的水平在你的公司里,写一个有意义的里程碑,让你的报告为达到这个里程碑而感到兴奋(比如成为经理,扩大业务范围,或职称变更)。这里有三种常见的情景原型:

所以关闭:这些人就在边缘,但没能挺过来。我使用6到12个月的估算时间(假设你每6个月开一次会来评估你的表现),适当的时候口头上告诉你可能更接近6个月。

刚升职:这些人不太担心达到下一个层次,所以对可能需要的时间要非常现实。我通常说12到18个月。

做的很好:这是最常见的情况,通常需要6到12个月。

第二步:传递

绩效评估不仅仅是简单地分享评级、发展领域和薪酬变化如何它被传达,它引发的对话,是改变发生的重要组成部分。我曾在绩效评估中得到过很低的评价,但我离开时充满了活力和动力。我也有过一些评论,我得到了一个惊人的评价,但对我的未来不确定。这是因为人们需要背景、清晰,最重要的是,需要下一步。

你如何传达反馈——以及事后你的直接报告给人的感觉——往往比实际内容本身更重要。

下面是一些让你在做绩效评估前做好准备的小技巧:

日程安排:我在直接下属的日程表上安排了45分钟的表演对话时间。我试过30分钟和60分钟,但有一种45分钟左右的方法似乎特别有效。尽快把它放在日历上,一方面是让你的报告知道它的到来,另一方面是为你自己创造一个强迫功能。我通常会在会议前为自己预留30分钟的准备时间(无论是打印副本、回顾要点,还是排练流程)。

准备好你的叙述:无论是在你的笔记中还是在你的脑海中,都要写出你将如何进行复习的脚本。下面我有一些关于如何开始的建议,以及接下来的顺序,但要找出最适合你的。不要在没有想好你的介绍和关键点的顺序之前就出现——“即兴发挥”在这里不是一个好的策略。

发送:在聊天当天,我通常会在会议前几个小时给医生发邮件。我发现这给了人们处理内容的时间,而不是在那一刻做出实时反应。这通常也会在会议中引发更丰富的讨论。我要提醒一下,这并不总是一个好主意,特别是当报告对审查感到非常惊讶或失望的时候,所以做适合你情况的事情。

携带纸质文件:这是一件小事,但我发现它非常有影响力。我打印了两份这份文件,一份给我自己,一份给我的报告。我把它们和一个荧光笔一起带到会议上,我用它来突出我们讨论中得出的重要观点。论文的物理性质增加了一个重要的维度,保持对话的重点和事实的基础。

做好准备工作后,我通常是这样安排房间里的对话的:

人物介绍:每次谈话开始时,我都会缓和气氛,询问对方的近况。每个人都会紧张不安——想办法让气氛不那么紧张。然后分享一些聊天的上下文:

要明确这只是一次谈话,在你们一起经历的过程中,可以提出问题和想法。

提醒他们你是多么认真地对待这些谈论职业发展的机会,并强调你在其中投入了多少时间和精力。

分享一个简短的会议议程,涉及到你将如何完成审查,分享薪酬的最新进展,并留出充足的时间进行问答。

分享评分:某种程度上评级量表通常是有用的为了让报告有一个具体的感觉,所以如果你的组织还没有这个,可以考虑在下一个周期引入它。我尽量在谈话中尽早分享对方的评分。这是人们脑海中最直接的事情,我发现人们在知道他们“正式”做得如何之前不会完全注意到。如果这不是一个令人惊讶的评价,那就解决这个问题,但不要在这个问题上纠缠太久。相反,你应该继续前进,这样你就可以花时间讨论升级的机会。尽可能地确保绩效评级不会让你完全感到意外。你的报告应该通过全年的定期聊天了解他们的工作情况。如果评级确实有问题,这部分需要特别注意,通常需要与人力资源部门密切合作。

潜水:浏览一下文档。如果你提前发送了邮件,对方也读了,那就只强调重点。在谈话过程中停下来,问问他们是否一切都有意义,或者他们是否有不同意的地方。确保你在看时间,至少花三分之二的时间在开发领域的细节上。当你遇到困难的时候,我会鼓励你敞开心扉,脆弱一点。如果可能的话,分享你自己在这些开发领域工作的个人经历,你遇到了什么困难,以及你是如何克服它们的。他们越觉得你站在他们一边,帮助他们成功(而不是评判或斥责他们),他们就越有可能接受反馈。

对话中需要注意的一些常见反应:

变得防御或不安:如果你注意到了这一点,请听他们说完,真正倾听他们的观点。总有可能你错过或误解了一些东西。即使你没有,你也想给他们一个机会来分享他们的观点。如果它开始打转,试着缩小并移动到下一个点。不要卡在一个问题上。如果在谈话结束时这仍然是一个问题,而你没有被动摇,坚持你的观点。明确表示如果你不同意也没关系。谈谈接下来的步骤,并同意看看接下来6到12个月事情会如何发展。

是安静的:这是最典型的反应。回顾是一次性接收的大量信息,所以大多数人都处于倾听和处理模式,这很好。但是,如果感觉太安静了,简单地指出来,例如:“我注意到你真的很安静,我只是想确保这一切都是有意义的。在我们继续之前,有什么想法或问题吗?”

看起来沮丧的或不知所措的:当你有太多信息要分享,或者评价是负面的时候,这种情况就会发生。在这种情况下,放慢速度。继续检查。我有时会停止回顾谈话,转而谈心。弄清楚这个人到底怎么了。有时候他们会把事情搞得太复杂。有时他们的生活中有其他的事情会出现在这里。回到人与人之间的联系,不要担心完成审查的每一个细微差别和细节。

分享薪酬更新(如果有的话):最后,分享最新的薪酬信息。这通常会以一个愉快的音符结束。保持简单,分享事实,并祝贺这个人的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的,不认为这是一件大事,所以把它作为一个机会,提醒他们你有多重视他们的出色工作。

留出讨论时间:然后,把剩下的问题和想法都放出来。你的报告有什么不一致的地方吗?有什么他们想深入研究的吗?关于下一个周期的预期,你能给出更明确的答案吗?试着至少花五分钟。话虽如此,如果没有什么紧迫的事情,我尽量不在这里逗留太久,尤其是如果事情看起来很顺利的话。通常人们需要时间来处理和思考他们听到的每件事,你可以在以后的1:1中继续跟进。

后续行动计划:最后,把这个讨论变成一个行动计划(你将在下面找到如何做到这一点的指导)。这会让你们把所有的想法、动机和动力都引导到一个持续的结构化讨论中,让你们双方都对做出改变负责。

结尾部分:想办法以积极的态度来结束它。提醒他们对公司有多重要(如果是的话),你有多喜欢和他们一起工作(如果是的话),他们在你的公司有多大潜力(如果是的话)。最后但并非最不重要的是,让他们知道,如果在你们下次聊天之前有任何事情发生,请毫不犹豫地联系你。

莱尼Rachitsky
莱尼Rachitsky

第三步:跟进

正如乔治·萧伯纳的名言:“沟通中最大的一个问题是它已经发生了的错觉。”

我们希望相信,我们精心挑选的智慧之言得到了正确的解读,并铭刻在我们的报道中。更安全的假设是他们没有。

在我管理生涯的早期,我有一份表现不佳的报告。我花了好几个小时准备我们的表演谈话。我确定了开发领域,列举了大量的例子,并分享了大量的建议。我在长达一小时的会议中详细讨论过。我觉得我真的产生了影响。一个月后,我重新回顾我们的讨论,感觉就像什么都没发生过一样。我的直接报告模糊地记得我提到的几点,并明确地希望改进,但95%的信息都丢失了。

在那一刻,我学到了两个教训。第一,作为经理,如果我的报告不记得应该关注哪些发展领域,那是我的错。两个,我把绩效谈话当作结束,而实际上这只是绩效发展过程的开始。

解决这两个问题的方法很简单——留出专门的时间来检查,并对彼此负责。以下是你如何做到这一点:

制定一个双面行动计划:以绩效评估文件为基础,在谈话结束时(如上所述),要求你的报告列出五到七个他们在未来六个月想要采取的具体行动,并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一个星期的时间来做这件事,趁他们还记忆犹新。这里有一个你可以使用的模板,以及一些例子:

除了这个清单,还要确保他们还包括了他们需要的东西为了成功。重要的是,您的报告拥有这个过程并选择项目(根据您的输入),因为他们需要被激励来实际处理这些事情。这份清单应该包括你在他们的绩效评估中提出的具体建议,你的报告个人想要改进的地方,以及你的报告需要从哪些方面入手为了成功。在每个项目旁边加上状态颜色,每个月更新一次。

每月安排一个小时的检查时间:马上把这次会议列入日程。我称之为“每月职业辅导”,以区别于我们每周一次的1:1。这些会议的重点是从日常工作中抽身出来,专注于职业生涯和业绩发展。不谈论项目进展如何,即将到来的截止日期,或阻碍(这是为1:1s)。在每次会议之前提醒你的报告,用他们的状态和任何他们想花时间讨论的新项目更新他们的电子表格。

在职业指导时间内:在这次会议上,你们有三个目标:

1.检查您的报告在其开发领域的进展情况。

2.确保他们拥有推进球所需要的一切。

3.确保他们所关注的行动项目仍然是正确的。

会议的主要内容应该是倾听、提问,以及(必要时)提出建议。你的报告应该在会议中起主导作用——浏览行动计划中的每一项,分享简短的更新,并以状态颜色对齐。我发现大多数时候我的报告和他们的评估是一致的。如果你不同意,讨论一下。在整个讨论过程中,不要告诉你的下属该做什么,而是帮助他们自己找出答案。当被问及答案或建议时,反过来问“做什么?你认为正确的方法是什么?或“在我回答之前,你觉得怎么样?””(这本书大卫·洛克和朱莉卓她的文章教会了我如何通过提出好问题来成为一名更好的经理。)

之间聊天:记录你的报告做得好的地方,做得不好的地方,或者通常做了一些值得注意的事情。在你的报告中尽可能实时地分享这些东西,或者每周1:1分享,但也要保存在一个运行文件中。例如,“7月10日-与高级管理人员举行了一次出色的会议”,或“9月3日-为第三季度制定了一个非常强大的战略”,甚至是其他人的反馈(“1月4日- Spike与我分享了他对Jane主持会议的能力印象深刻。”)为此,我为每个报告保存了一个单独的谷歌文档。除了谷歌文档,还有一些简洁的反馈和绩效管理工具,比如文化Amp,TINYpulse这可以帮助你保持全年的表现。

把它们联系在一起

作为一名经理,世界上最好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个初级PM,他来到我们的团队时,他们的协作技能有相当大的差距。在确定了开发领域之后,在上面的过程中一起工作,然后在六个月后重新审视它,我很兴奋地看到几乎每个同行反馈的实例都指出这不再是一个问题——事实上,这份报告的开发领域已经变成了一个优势。它所需要的只是给绩效评估注入更多的结构、关注和意图。

以下是整个过程的概述:

1.准备

收集直接的反馈——从你的报告中,从他们的同事那里

抓住他们的成就

描述他们的“超能力”

对他们的表现写一篇简短的高层总结

确定1-2个开发领域,并举例、给出具体建议,以及如何“扼杀它”

分享他们下一个职业里程碑的时间表

2.交付

安排它

准备好叙述,带上纸质副本

打破僵局

分享他们的评价

遍历细节,将大部分时间花在开发领域

股票补偿

制定后续行动计划

留出讨论时间

3.后续

每月安排一个小时的教练谈话

一起回顾行动项目,随着事情的进展进行调整

捕捉并分享一年中进展顺利和不顺利的例子

即使你的公司已经建立了反馈或绩效评估流程,你也可以很容易地将这个系统映射到那个流程上。我发现,经理们有很大的空间可以采用一种更加个性化的方法,这种方法可以在周期和组织变革中持续存在。不要只是从上面拿表格和谈话要点,敷衍了事。做些跑腿的工作。你会立即注意到这种影响,并开始成为一名更好的经理。

大声喊出来弗拉德Loktev因为太多的事情,包括他对这篇文章的贡献,以及海伦·西姆斯叶莲娜Rachitsky埃里克·露丝,布雷特•赫尔曼用于审阅早期草案。

摄影的邦妮·雷·米尔斯