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绩效评估的力量:使用这个系统成为一个更好的管理者

本文由莱尼Rachitsky他曾是一家公司的产品主管Airbnb

当我还是一名年轻的PM时,我的一位经理改变了我的职业轨迹。那是我在爱彼迎的第二年。我还行,但不是很好。我的新经理,弗拉德Loktev就在我负责的项目被推迟了几周的时候。他没有印象。尽管他帮助我让公司重回正轨,我们一起把它推出了公司,但我知道,当业绩评估季节到来时,情况会很艰难。当时机成熟时,我确实得到了一个不太理想的评价。Vlad为我标记了一些重要的发展领域,让我关注,包括更多地交流地位,更积极地划分优先级。虽然我本可以沮丧地离开,但在结束那场表演对话时,我感觉比以往任何时候都更清晰、更有动力、更兴奋。

原因如下:Vlad有一个简单而强大的绩效考核系统。他反馈的清晰,表达的细心,以及框架的简单组织,这些都创造了我从未有过的职业发展经历。这让我从一名刚上任的IC PM迅速成长为一名拥有六名PM的经理,处理从市场质量到增长的方方面面,最近组建并领导了一个80人的跨职能团队供应增长Airbnb。

多年来,当我过渡到管理层,直接负责一些下属,并进行了50多次绩效评估时,我采用并扩展了他的体系这是一个端到端的绩效管理框架,使我能够系统地将初级ic培养成明星员工,将大问题转化为超级优势,并建立了Airbnb表现最好的团队之一。

考虑到其他管理人员可能也会发现这个系统很有用,下面我将深入探讨为什么绩效评估通常很糟糕,我们如何修复它们,然后逐步详细地介绍这个框架。无论你是一名正在寻找如何处理第一次考核指导的新经理,还是一名希望将自己从优秀提升到卓越的有经验的经理,还是一名试图将公司绩效考核体系付诸实施的早期创始人,你都可以在这里找到模板、策略和现实世界中的例子。

经理们,请避免这些常见的绩效评估错误

很少有一年一两次的会议能对员工的士气、业绩和发展轨迹产生如此巨大的影响。不幸的是,绩效评估没有得到充分利用,而且经常做得很糟糕。从直接报告的角度来看,它们更有可能引发恐惧,而不是希望。而对于管理者来说,他们更像是一件苦差事,而不是一个机会。

如果做得好,绩效评估可以提高绩效,调整预期,加速报告的发展。如果做得不好,他们会加速离开。

以下是管理者在绩效评估中最常犯的六个错误:

1.没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气,通常还会影响他们的身份。如果你花在填写费用报告上的时间比准备绩效考核的时间还多,那你就做错了。我建议每六个月至少花3个小时(最好是5个小时)准备绩效评估对话。

2.过于依赖同伴的反馈。和我一起工作过的一些表现最好的人有时会因为交付了正确的结果而发脾气——这可能会导致在绩效评估季节同伴的负面反馈。(领导角色尤其如此。)这就是为什么过分关注同伴的反馈是危险的:如果仅仅根据同伴的反馈来判断你,你就会优化预期,而不是正确的。作为一名经理,你需要对直接报告的表现有自己的观点,把同事的反馈作为一个输入,而不是你的绩效对话的驱动因素。

3.没有提供实质性的反馈。你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一个信息,以确定他们应该把时间花在什么地方。不要浪费这个机会。

4.单方谈话。通常情况下,经理们只是简单地告诉直接下属他们的想法、该做什么,几乎没有留下交谈的空间。领导者想要看起来强大,而且常常对自己的任何错误迹象感到不安。一个有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺,这需要双向沟通和问责。

5.没有后续计划。大多数管理者会进行绩效对话,说出自己的想法,然后期望直接下属保留并按照他们听到的一切采取行动。当他们在下一次绩效评估中重新审视这些话题时,他们通常会感到震惊,因为没有太大进展,于是转而指责报告缺乏改进。这不是他们的错,是你的错。

6.完全不做。有一种观点认为,公司不应该有绩效评估,反馈应该是持续存在的。他们说,既然可以及时定期地给出反馈,为什么要等六个月才给出呢?事实是,这在实践中很少起作用(例如,你得不到任何反馈),更关键的是,这实际上是一个错误的二分法。你绝对应该定期提供反馈,保持每周1:1的时间,参与持续的职业对话。然而,除了这些正在进行的工作之外,定期的绩效评估也会对员工的职业发展轨迹产生不可思议的影响。

如果你一整年都找不到十几个小时来关注你的报告的职业,那通常意味着你的报告太多了——或者你不应该成为一个经理。

遵循以下三步绩效考核体系

作为上述常见失误的解药,我所依赖的这个系统由三个同样重要的部分组成:

1.准备

2.交付

3.后续

这个模板构成了系统的基础,下面我们将详细介绍每个部分。下面是模板的谷歌文档版本,供您自己使用。

第一步:准备,准备,再准备

这是你应该花费大量时间的地方,因为它设置了接下来的步骤。首先要收集直接下属的数据,既要从下属同事那里寻求输入,也要直接从下属个人那里进行自我评估。在这个阶段,您希望获得尽可能多的信号,理想情况下,尽可能早地在过程中进行(我通常至少在计划的性能聊天前一个月开始,因为获取每个人的回复通常需要一段时间)。有很多方法可以做到这一点,大多数公司都有自己的收集反馈的系统,但你总是可以通过电子邮件采取一种轻量级的方法。

首先,与你的直接下属合作,找出5到8个能够提供建议的人。然后发邮件(密件传给所有人)询问三个简单的问题

嗨乔,

为了帮助简在她的职业生涯中取得进步,我正在从她最亲密的同事那里收集同行的反馈。我真的很想听听你的意见。如果你能在接下来的几天抽出5-10分钟来回答这些问题,我会非常感激(Jane也是):

1.简应该开始做的2-3件事是什么?为什么?2.Jane应该继续做的2-3件事是什么?为什么?3.简应该停止做的2-3件事是什么?为什么?

除非你另有指示,否则我不会透露你的答案。请保持诚实和坦率,这样才能帮助我给简的职业生涯最好的支持。如果你还有什么想分享的,好或坏,我很乐意听。

谢谢你!

同时,要求你的报告进行自我检查,邮件中可以这样写:

嗨,简,

在我们即将进行的表演对话之前,我想听听你对事情进展的看法。你能否回答这三个问题,以及其他你想分享的东西,并在X/X之前给我答复?

1.在这个周期中,你的前五个成就是什么?2.在下一个周期中,你希望重点发展哪2-3个领域?3.你未来两年的职业目标是什么?

谢谢你!

在等待反馈的同时,我强烈建议你开始明确自己对报告执行情况的看法。他们在哪些方面做得好?是什么阻碍了他们?在下一个周期中,他们需要关注的一两个最关键的开发领域是什么?这是减少偏见和避免完全被同伴的话左右的关键一步。

当你开始收集你的想法,当同行的反馈开始滚动,开始充实模板参考上面的内容,您最终将在报告中分享这些内容。让我们来看看每个部分:

成就:详细描述这个人在这段时间内取得的成就。从报告的自我回顾、同行反馈和你一整年的笔记中收集这些信息。这里的每一项都应该是有意义的和有内容的。例如,写“团队目标”和“按时在预算内完成项目X”,而不是“召开了一个很棒的会议”或“参加了三个会议”。在同一部分,我还想包括我收集的最好的积极的同行反馈的样本,理想的是3到5个关于这个人的最好的引用(当然是匿名的)。

超级大国:大多数绩效评估对开发领域的索引过高。现实情况是,如果一个人能够灵活运用自己真正擅长的领域,而不是仅仅努力改进他们所不擅长的领域,那么他将对组织产生同样大的影响(如果不是更多的话)。在这里,你有机会强调这一点。描述一下他们最大的超能力,以及他们如何进一步发挥这种能力。我在过去强调过的一些超级能力的例子包括讲故事、执行力或激励团队的特殊技巧。有很多研究这表明,专注于优点比纠结于缺点更有效。注意,注意这里的偏见是很重要的,因为我们很多人不自觉地把男性的相同行为描述为优点,而把女性的缺点描述为缺点。(你可以阅读更多关于这个主题的内容在这里在这里,在这里).

高水平的反馈:接下来,我将退一步,用大约四到六句话的简短叙述来总结这份报告的表现。我尝试着创造一个简单的故事弧,从描述他们走了多远开始,然后用一两句话描述他们是如何做到这一循环的,并以一个高层次的概述来结束他们接下来需要关注的内容。

开发方面:

确定下一个周期要关注的一到两个开发领域,并将它们放在中间一列(参见下面的截图)。这部分是绩效评估的核心,因此谨慎选择这些是绝对关键的。以下是一些具体的建议:

是什么大多数阻碍一个人进入下一阶段?如果你的公司有一个平衡系统,利用它来解释你的想法。

从同行反馈或自我评估中是否出现了明确的主题?

如果你的公司进行校准,你从其他经理那里听到的关键问题是什么?即使这不是你所认同的,也是你需要解决的问题。

即使是最优秀的执行者,也要确定重要的发展领域。不管一个人有多了不起,他们总是可以专注于一些事情,让自己更上一层楼。

一些潜在的开发领域的例子包括可靠的执行、提高代码质量和更简洁的口头交流。不要太担心这里的描述是否非常全面,因为细节将在下一列中填写。这里的一个常见错误是包容太多的开发领域(超过两个就很难在任何方面取得有意义的进展),或者开发机会不够具体(让你的直接下属猜测你的真正意图)。

填写每个发展范围内的详情:

右边这一栏是大部分内容——最终是大部分面对面的对话——所在的位置。这里的目标是让它非常清楚什么发展机遇在于,为什么这太重要了,而且如何具体地改进它。我经常发现自己直到最后一分钟都在完善这一部分。

就每个发展区域而言,包括:

一个简短的摘要描述发展机遇。这里有一个例子:“在过去的六个月里,你的团队缺乏一个明确的战略。如果没有战略,你的团队就不清楚他们所做的所有工作是如何协调的,团队之外的任何人也很难理解你为什么要优先考虑你所优先考虑的事情。”

具体的例子表明这一过程并不顺利。引用来自同行的反馈来支持这些观点,以及你能回忆起的任何例子,这些例子是在哪里导致了问题,导致了投诉,或在会议上出现的。养成一年中注意这些例子的习惯。

具体的改进建议。在这里,你可以分享你的智慧和提升该技能的经验。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能?要直接,有野心,有建设性。最终,这将通知您将处理报告的操作项。我经常写文章和书来阅读,和人聊天,做实验。尽可能地利用上面提到的超级能力,以及你所认识到的其他优势,在这个领域提升自己。例如,如果他们的发展领域是围绕语言交流,一个建议可以是“参加一个公开演讲讲习班。”如果他们的开发领域是关于提高执行力,”建议可以是“每周与团队成员进行一次检查,让每个人回顾时间线、阻碍因素和优先事项。”如果他们的开发领域是关于截止日期,建议可以是“对于接下来的5个项目,花额外的时间来评估工作。”

“杀死它”是什么样子。不要低估你的报告,让它们满足于“足够好”。从完美的未来6到12个月的情况出发,在本节中进行描述。不要指望任何人能做到这一点,但要给人们空间——和灵感——去伸展。

有野心的人不仅想知道如何变得更好,而且想知道如何把它从水里吹出来。为你的直接下属描绘出这样一幅图景——下一次绩效评估时,“成功”会是什么样子?

下一阶段的时间线:

最后,在你的报告中留下他们距离下一个“级别”有多远的感觉。即使你没有官方的水平在你的公司,包括一个有意义的里程碑,让你的报告兴奋的达到(如成为经理,扩大范围,或职称变更)。这里有三种常见的情景原型:

所以关闭:这些人就在边缘,但没能挺过来。我估计需要6到12个月(假设你每6个月见一次面来评估一次业绩),如果合适的话,口头上说可能更接近6个月。

刚刚晋升:这些人不太担心晋升到下一个级别,所以对晋升所需的时间要非常现实。我通常说12到18个月。

做的很好:这是最常见的情况,一般需要6到12个月。

步骤2:交付

除了简单地分享评级、开发领域和对比中的变化之外,性能评估还有更多内容如何它的传递,以及由此引发的对话,是实现变革的重要组成部分。我曾在绩效评估中得到过很低的评价,但我依然充满活力和动力。我也曾在一些评论中获得了惊人的评价,但却对自己的未来感到不确定。这是因为人们想要情境、清晰,最重要的是,下一步该怎么做。

你如何传达反馈——以及你的直接报告事后感觉如何——往往比实际内容本身更重要。

这里有一些建议,可以帮助你在进行绩效评估之前做好准备:

日程安排:我在我的直接下属的日程表上预定了45分钟的绩效谈话时间。我试过30分钟和60分钟,但45分钟的效果似乎特别好。尽快把它写在日历上,一方面是让你的报告知道它即将到来,另一方面是为你自己创造一个强迫功能。我通常会在会议开始前为自己预留30分钟的准备时间(无论是打印文件,回顾要点,还是排练流程)。

准备你的叙述:无论是在你的笔记上还是在你的脑子里,把你要如何完成这次回顾写下来。下面我有一些关于如何开始的建议和遵循的顺序,但要找出最适合你的方法。不要在没有想清楚你的介绍和要点顺序之前就去面试——“即兴发挥”不是一个好策略。

发送:在聊天那天,我通常会在会议前几个小时给医生发邮件。我发现这给了人们处理内容的时间,而不是即时做出反应。这通常也会在会议中引发更丰富的讨论。我要提醒一下,这并不总是一个好主意,特别是当报告对评审结果感到非常惊讶或失望的时候,所以根据您的情况做正确的事情。

把纸副本:这是一件小事,但我发现它非常有影响力。我把这份文件打印了两份,一份给我自己,一份给我的报告。我把它们和一个荧光笔一起带到会议上,我用它来突出我们讨论的要点。论文的实体性增加了一个重要的维度,保持对话的重点和事实的基础。

准备工作完成后,我通常会按照以下顺序安排谈话:

人物介绍:每次谈话开始时,我都会缓和气氛,并询问对方的近况。每个人都会很紧张——想办法让它感觉不那么紧张。然后分享一些聊天的背景:

让他们明白,这只是一场对话,在你们一起讨论的过程中,可以抛出问题和想法。

提醒他们你是多么重视这些谈论职业发展的机会,强调你为此付出了多少时间和努力。

分享一个简短的会议议程,涉及到你将如何进行评估,分享任何薪酬更新,并留出充足的问答时间。

评级:某种形式的评定量表通常是有用的为了让报告对它们的位置有一个具体的感觉,所以如果你的组织还没有这个,考虑下一个周期引入它。我尽量在谈话中尽早分享对方的评价。这是人们脑海中最直接的事情,我发现人们在知道自己“正式”做得如何之前是不会完全关注的。如果这不是一个令人惊讶的评价,那就解决它,但不要停留太长时间。而是向前走,这样你就可以花时间讨论升级的机会。尽可能地确保性能评级不会让你完全感到意外。你的报告应该通过全年的定期聊天大致了解他们的情况。如果评分真的有问题,这部分需要特别注意,通常需要与HR密切合作。

潜水:穿过医生。如果你提前发送了邮件,收件人也看到了,那就直接写重点。在交谈过程中稍作停顿,问问他们是否一切都有意义,或者是否有不同意的地方。确保你在关注时间,并将至少三分之二的会议时间花在开发领域的细节上。当你遇到棘手的事情时,我会鼓励你变得开放和脆弱。如果可能的话,分享你自己在这些开发领域工作时的个人经历,你遇到了什么困难,你是如何克服它们的。你越是站在他们一边,帮助他们成功(而不是评判或斥责他们),他们就越有可能接受你的反馈。

在谈话中要注意一些常见的反应:

变得防御或不安:如果你注意到了这一点,就听他们把话说完,真正倾听他们的观点。你总有可能错过或误解了什么。即使你没有,你也想给他们一个分享观点的机会。如果它开始打转,试着缩小并移动到下一个点。不要困在一个问题上。如果在谈话结束时这仍然是一个问题,而你没有被动摇,坚持你的观点。让对方明白,如果你不同意也没关系。讨论下一步的步骤,并同意看看未来6到12个月的事情是如何发展的。

是安静的:这是最典型的反应。回顾是一次要吸收的大量信息,所以大多数人都处于倾听和处理模式,这是没问题的。但是,如果你觉得太安静了,你可以直接指出来,例如:“我注意到你很安静,我只是想确认一下这一切是否有意义。”在我们继续之前,有什么想法或问题吗?”

看起来沮丧的或不知所措的:当你有太多信息要分享,或者评价是负面的时候,这种情况就会发生。在这种情况下,放慢速度。保持检查。我有时会停止回顾谈话,转而进行心与心的交流。弄清楚这个人发生了什么事。有时候他们会觉得太过艰难。有时他们的生活中有其他的事情在这里表现出来。回到人与人之间的联系上,不要担心审查的每一个细微差别和细节。

分享薪酬更新(如果有的话):最后,分享任何薪酬更新。这通常会以一个愉快的音符结束。保持简单,分享事实,祝贺对方取得的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的,不把它当作一件大事,所以把它作为一个机会来提醒他们,你有多重视他们的出色工作。

留出讨论时间:然后,把剩下的任何问题和想法都打开。你的报告有什么不同意的地方吗?有什么他们想深入研究的吗?对于下一个周期的预期,你能给出更明确的回答吗?试着至少等五分钟。也就是说,如果没有什么紧迫的事情,我尽量不在这里逗留太久,特别是如果事情看起来很顺利的话。人们通常需要时间来处理和思考他们听到的每件事,你可以在以后的1分1秒中继续跟进。

后续行动计划:最后,将这个讨论转化为一个行动计划(您将在下面找到如何做到这一点的指导)。这会让你把所有的想法、动机和动力引导到一个持续的有组织的讨论中,让你们双方都有责任做出改变。

结尾部分:找到一种以积极的方式结束它的方法。提醒他们,他们对公司有多重要(如果他们是的话),你有多喜欢和他们一起工作(如果你喜欢的话),他们在你的公司有多大潜力(如果他们喜欢的话)。最后但并非最不重要的是,让他们知道,如果在你们下次聊天之前有什么事情发生,请毫不犹豫地给你发邮件。

莱尼Rachitsky
莱尼Rachitsky

第三步:后续

正如萧伯纳(George Bernard Shaw)的一句名言:“沟通中唯一的最大问题是对它已经发生的错觉。”

我们希望相信,我们精心挑选的智慧之言得到了正确的解读,并深深烙印在我们的报道中。假设他们不是更安全。

在我的管理生涯早期,我有一份表现不佳的报告。我花了好几个小时准备我们的表演聊天。我确定了开发领域,包含了大量的例子,并分享了大量的建议。在我们长达一小时的会面中,我详细讨论了这件事。我觉得我真的产生了影响。一个月后,我重新审视了我们的讨论,感觉就像从未发生过一样。我的直接报告模糊地记住了我提到的一些要点,并明确希望改进,但95%的信息都丢失了。

在那一刻,我学到了两个教训。第一,如果我的报告没有记住应该关注哪些发展领域,那是我作为经理的错误。两个,我把性能对话当作结束,而实际上这只是性能开发过程的开始。

解决这两个问题的方法很简单——留出专门的时间来检查,并对彼此负责。以下是你如何做到这一点:

制定一个双面行动计划:以绩效评估文件为基础,在你们谈话的最后(见上面),让你的报告列出5到7个具体的行动,他们希望在未来6个月进行,并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一周的时间去做这件事,趁他们还记得这件事。这里有一个你可以使用的模板,以及一些例子:

除了这个清单之外,还要确保它们也包括了他们需要的东西为了成功。重要的是,您的报告拥有这个过程并选择项目(有您的输入),因为它们需要被激励去实际处理这些事情。这份清单应该包括你在他们的绩效评估中注意到的具体建议,你的报告个人想要解决的问题,以及你的报告需要从哪些方面着手为了成功。在每个项目旁边标上状态颜色,每个月更新一次。

每月安排一个小时的入住时间:马上把这次会议列入日历。我称它为“月度职业指导”,以区别于我们每周的1:1。这些会议的重点是让你从日常工作中退一步,专注于职业和绩效发展。不要谈论项目进展如何,即将到来的截止日期或阻碍因素(这是1分1秒的情况)。提醒你的报告在每次会议之前更新他们的电子表格的状态和任何新的讨论项目,他们想要腾出时间。

在职业指导时间内:在这次会议上,你们有三个目标:

1.查看你的报告在他们的开发领域取得了怎样的进展。

2.确保他们拥有所有他们需要的东西,以便把球向前推进。

3.确保他们所关注的行动项目列表仍然是正确的。

会议的主要内容应该是你倾听,提问,(如果真的有必要)提供建议。你的报告应该引领会议——回顾行动计划中的每一项,分享一个简短的更新,并对齐状态颜色。我发现我的报告大多数时候与他们的评价是一致的。如果你不同意,就讨论一下。在整个讨论过程中,不要确切地告诉你的报告要做什么,而是帮助他们自己弄清楚。当被问到答案或建议时,把它转过来问“做什么?你认为正确的方法是什么?或“在我回答之前,你觉得怎么样?””(这本书来自大卫·洛克和朱莉卓他的写作教会了我如何通过提出好问题成为一个更好的管理者。)

之间聊天:记录您的报告做得好、做得不好或通常做了一些值得注意的事情的实例。在你的报告中尽可能实时地分享这些东西,或者每周1点1分分享,但也要将它们保存在一个运行文件中。例如,“7月10日—与高级主管召开了一次出色的会议”,或“9月3日—为第三季度制定了一个非常强大的战略”,甚至是来自其他人的反馈(“1月4日—Spike与我分享了Jane主持会议的能力给他留下了多么深刻的印象。”)为此目的,我为每一份报告都保留了一个单独的谷歌文档。除了谷歌文档之外,还有一些简洁的反馈和性能管理工具,比如文化Amp,TINYpulse这可以帮助你在全年密切关注业绩。

把它们联系在一起

作为一个管理者,世界上最好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个初级项目经理,他来到我们团队时,在合作技能上有很大的差距。在确定了开发领域,共同完成了上面的过程,并在六个月后再次访问它之后,我很兴奋地看到几乎每个同行反馈都在呼唤这不再是一个问题——事实上,这份报告的开发领域已经变成了一个优势。它所需要的只是给绩效评估注入更多的结构、关注和意图。

以下是这个过程的概述:

1.准备

从你的报告和他们的同事那里收集直接的反馈

捕捉他们的成就

描述他们的“超级大国”

写一个简短的高层总结他们的表现

确定1-2个开发领域,用例子,具体的建议,以及“扼杀它”是什么样子

分享他们下一个职业里程碑的时间表

2.交付

安排它

准备好叙述,带上纸质副本

打破僵局

分享他们的评级

浏览细节,花大部分时间在开发区域

股票补偿

制定后续行动计划

留点时间讨论

3.后续

每月安排一个小时的教练聊天

一起回顾行动项目,随着事情的进展进行调整

捕捉并分享全年进展顺利和不顺利的例子

即使您的公司已经有了一个既定的反馈或绩效评估过程,您也可以轻松地将此系统映射到该过程中。我发现,对于管理者来说,有很大的空间可以采用一种更个性化的方法,这种方法可以在周期和组织变化中持续存在。不要只从上面拿表格和谈话要点,进行敷衍的谈话。做些跑腿的工作。你马上就会注意到它的影响,并走上成为更好管理者的道路。

大声呼喊弗拉德Loktev感谢太多的事情,包括他对这篇文章的贡献,以及海伦·西姆斯叶莲娜Rachitsky埃里克·露丝,布雷特•赫尔曼审阅初稿。

摄影的邦尼雷米尔斯