迈克尔Sippey从那以后一直在运输软件意味着什么字面上的航运软件。他说:“过去，我们的客户关系管理(CRM)中有一个领域，用来表明客户需要5¼英寸的软盘还是3½英寸的软盘。”那是上世纪90年代初，产品管理的流程和结构还在发明中，而且经常是在工作中。西皮在金融服务软件开发商的第一份工作是主修英语文学出现当时，他被从营销团队拉出来，并得到了一个塑造产品的机会。

所以他必须迅速变得好斗。在一些优秀导师的帮助下，他学到了或许是产品管理最重要的一课:你得自己做基础工作．从那时起，很多事情都发生了变化——Sippey现在是该领域的领导者，最近是产品副总裁推特，而互联网做到了款软件开发——但有些东西是不变的。如果你想要有价值的、可操作的产品投入，没有什么能替代与你的客户和潜在客户坐下来真正了解他们的问题。

在First Round最近的CEO峰会上，Sippey分享了一个最重要的规则和三个收集强有力的客户反馈的步骤可以对您的产品路线图产生很大影响。他提醒每个人，在真空中是无法成就伟大事业的。他回忆起自己职业生涯早期的一段时间，与客户的会面使他没有在一条非常错误的道路上狂奔。他在十多年前学到的这些教训，对今天的创始人和产品领导者仍然有直接的影响。

第一条最重要的规则:你必须每天和你的客户交谈。

在Advent, sipey幸运地遇到了看到他潜力并想要开发它的伟大老板。首先，他们在成功领导者身上看到的关键习惯上对他进行了训练。“他们教给我的最重要的一点是:每天至少和一位顾客交谈。我的老板对此很坚决，”西皮说。

他还和客户谈过。他每天至少打一次电话，与正在使用他管理的产品的人联系，每周都要坐下来听几个小时的支持电话。他每个月也会出去打几次销售电话，了解客户对产品的看法和使用情况。

不久之后，这些对话中出现了一个常见的问题。简而言之，客户需要一个用于交易对账的软件解决方案。西皮想出了一个符合这一要求的产品。“我非常兴奋，超级兴奋。我们要让人们做事情变得非常非常容易，”他说。所以我开始写，因为我认为产品经理的工作就是写市场需求文档(或MRD)。最后我写了一份很大的文档，描述了产品应该包含的每一个功能和功能。”

带着令人印象深刻的MRD，他去见了他的老板。“她翻了一遍，然后说，‘好吧，你得去找弗兰克谈谈。’”

问题中的弗兰克是弗兰克罗宾逊他将其称为“市场验证”(现在更常见的叫法是客户开发)的先驱。弗兰克给西皮的建议改变了他对产品管理的看法。“他说,‘好了,停止。倒带。告诉我你正在解决的问题。’”

西皮做了，他解释了所有的电话和与客户的互动。“弗兰克说，‘这很好，但你还不知道你在解决什么问题。你根本不了解客户。’”The framework for being a good product manager was there — the customer engagement was strong and necessary — he just happened to be asking the wrong questions and not making the most of his time with people.

于是，弗兰克开始教西皮如何验证他的产品创意的市场。出现的是三个关键教训从那以后引导他在6个分开，媒体说和Twitter——每个创业公司今天都应该付诸实践。

经验一:至少安排30次会议，否则你不会有一个好的产品。

西皮说:“到现在为止，这个指令已经陪伴了我22年。”

打电话给客户，安排30次会议，与每家公司的主要销售对象会面。和他们谈谈他们的问题，并描述你可能会如何解决这个问题。在编写一行代码之前先这样做。

回到降临节的轶事:当然，西皮已经和他的许多客户打过电话，所以他知道该打给谁。大约三周后，他安排好了30个会议，然后是时候制作幻灯片了。他说道:“从那以后我便一直使用着相同的桥牌。

这是一个简单的公式，几乎适用于任何客户反馈环节:

5分钟:介绍。

30分钟:我们认为你有这个问题。

你有这个问题吗?

你今天是怎么解决这个问题的?

你打算花多少钱来解决这个问题?(如果你的产品没有付费，问问他们有多关心这个问题。)

这个问题如何影响你的业务?

10分钟:这是我们解决问题的思路。

10分钟:反馈和下一步。

当你询问每家公司他们是如何解决问题的时候，不要犹豫，要深入了解细节。你甚至可以问，你是否可以把真正在问题所在工作的人(设计师、工程师、销售人员等)请进来，看看他们在工作时的流程是什么样子的。在那里，你每天都要尽可能多地了解公司的实际情况。

Sippey建议，当需要就这种互动寻求反馈时，要保持简单。不要要求别人给你的演讲打分，或者给出一些模糊的评价。他最喜欢的一个技巧就是用棒球术语来表达你的问题:

你是全垒打还是安打?

“这让人们更有创造力。有一次，我们有人说，‘虽然是一垒安打，但是投手投到一垒的速度很慢，所以你很有可能偷到二垒。’”

这也是询问客户是否愿意为你进行beta测试的时候。不要害怕问他们最终愿意为你提出的解决方案支付多少钱——只是准备好度过令人不安的沉默。“这本质上是一场懦夫的游戏。但最终会有人说，‘我们有两名全职员工来解决这个问题，他们花了这么多钱。我们可能不想在许可的基础上进行，我们可能想按月进行。’然后你就可以开始了解他们对成本的看法了。”

sipey经常问的最后一个问题也是他最喜欢的一个问题:“如果你有100美元的开发预算，你会怎么花?总有人会想，‘等一下，这个产品只需要100美元?“不。你让他们想象一个总计100美元的馅饼。他们会如何分配这些开发资源给你的团队?”

这是另一种强大的方法，可以打开闸门，得到客户诚实的反应——即使这些反应不是你想要听到的。“我们有一个客户说，‘好吧，我将花费你预算中的10美元在我们谈论的这个产品上，并花费你预算中的90美元来修复你现有产品中的漏洞。’听到这样的话总是很有趣，”西皮说。

当涉及到寻求建设性的批评时，你需要接受你没想到会听到的东西——这通常是成功的所在。

西皮回忆起另一个市场验证的经验，这一次是他在Advent之后开发的一款新的数字点唱机产品。“我们的想法是直接把它卖给酒吧老板。他们将能够从点唱机上赚更多的钱，这对他们来说会更容易，因为他们不需要购买cd，”他说。“我们去找酒吧老板，告诉他们，‘嘿，我们有这种很棒的产品。我们有什么问题要解决吗?’他们的回答是，‘不。’”

事实证明，虽然这些酒吧老板喜欢这个主意，但他们并不是团队应该与之交谈的买家。点唱机通常由第三方分销商拥有和运营。产品仍然会进入市场——只是因为知道了真正的买家是谁。西皮说:“我们发现，我们最初对目标客户的假设是完全错误的。”“我们之所以能做到这一点，是因为我们上了面包车，和人们交谈。”

第二课:上车。

在谷歌Hangouts的时代，这可能是你今天的一个隐喻。对于Sippey来说，它曾经是字面意思。“我们真的租了一辆客车，”他说，再次回忆起他在Advent的新秀任期。因为正如Frank很快解释的那样，你不能独自建立一个创新的解决方案。“他告诉我，‘你必须让你的首席工程师、首席QA人员、首席支持人员和销售人员与你一起参加所有这些会议。’”

我们要上货车，然后开始行动。

让所有的关键玩家与客户面对面交流，倾听他们的意见，这是非常有价值的他们描述你将要解决的问题。“你真的希望整个团队都能理解围绕建筑产品的三个基本问题:我们在解决什么问题?我们在为谁解决这些问题?我们如何衡量成功?”Sippey说。

同样重要的是——无论从字面意义还是比喻意义上说——在会议结束后，让同样的团队回到车上。”立即为每次会议打分”,Sippey说。在你还记忆犹新的时候，你需要记录下一些重要的要点:

你遇到的生意有多复杂?

它们在技术上有多先进?

客户认为最需要你解决的三个问题是什么?

他们会和你一起进行beta测试吗?

他们会付多少钱?

他们确定了你要见的其他人了吗?

有惊喜吗?

关键是我们是一个团队。在前五次会面后，你的推销技巧会变得更好。在前10个之后，你就开始看到规律了。20岁以后，你才真正懂得细分市场。30岁以后，你会很清楚自己真正需要做的是什么。

顺便提一下，Sippey为Advent开发的交易和解解决方案?20年后，它仍然是该公司的核心产品之一。

但如果你没有一群部门主管可以拼车，这并不意味着你可以跳过这一步。Sippey现在正在开发一个新产品;目前这个团队只有他和一位联合创始人。不过，只要他结束Hangout活动(他的面包车现在也是虚拟的)，他就会花时间处理外卖。“我抄写了一切。不管我的联合创始人是否在电话会议上，我总是会向他汇报:这是我们了解到的情况。这些都是客户关心的事情。”

第三课:关注他们的问题，而不是推销你的解决方案。

在一天结束的时候，客户关心的事情应该是你的所有需求的指导。毕竟，你的成功将取决于满足他们的需求——而不是开发最光滑的界面或最时髦的概念。再来看看西皮制作会议幻灯片的公式。他花了超过一半的时间讨论这个问题，只有10分钟的时间来讨论他提出的解决方案。这是非常有目的的。

西皮承认事情并不总是按照计划进行。“当我回顾我的职业生涯时，我在产品规划和开发方面犯了很多错误。一个很多”他说。“然而，共同的主线是，我们花了太多的时间考虑功能，而没有花足够的时间考虑我们试图解决的问题。”

我们热爱我们的解决方案。我们爱我们的产品。但这不是重点。

西皮说:“关键是我们应该为人们解决一个问题，并从真正基本的层面上理解这个问题。”“只有这样，你才能创造出真正能与市场产生共鸣的产品，以及超越任何一项功能的业务。”