简介

2011年8月，劳埃德Tabb开始写最初的几行代码美人．他的创始人之一本波特菲尔德几个月后加入，帮助开发产品。通过尝试不同的交付模式，并培养一个规模虽小但强大的早期客户群体，他们得以自主创业，直到2012年夏天完成了种子轮融资，这轮融资由First round共同领投比尔Trenchard．在接下来的几个月里，一些关键的早期员工加入了公司2013年3月，该公司从隐形模式中脱颖而出．几个月后，弗兰克很好在A轮融资中，他曾与塔布并肩战斗在融资前线，后来接任首席执行官，巩固销售动议，扩大业务规模。

快进到2019年6月，在这些早期标志之前，谷歌Cloud宣布有意收购这家数据分析初创公司这笔26亿美元的交易被载入史册。在七年多一点的时间里，Looker从一个客户发展到1700多个客户，从圣克鲁斯一个斗志旺盛的小团队发展到在全球拥有8个办事处的700人公司。

但在这些开始和获得成功的书挡之间，有许多书没有被读过。掸去封面上的灰尘，你会发现无数的故事，讲述了创始团队努力解决的棘手问题，他们艰难地得出的教训，以及他们正确的决策。其中一些故事成为了创业公司的传说，但大多数都消失在了历史中。

这是因为很难在创业过程中讲述它的故事。在早期的浓雾中，你不知道哪些赌注会有回报，哪些动作会成为拐点——而且你肯定没有时间停下来把这些都写下来。

但当谈到编织这个特殊的创业故事时，我们有比平时更多的纱线可以借鉴。在First Round，作为lookker的第一批投资者，我们有幸目睹了他们的火箭之旅，幸运的是，一路上我们做了一些笔记．(《观察家报》的团队也抽出了一些时间在这里进行反思，从分享战术到发现工程超级英雄而且钉的分析提供建议超越虚荣指标而且招聘主管．)

在过去的一个月里，我们与塔布、波特菲尔德、拜恩和特伦查德坐下来，梳理了他们的观点，并反思了lookker的发展轨迹。在这次独家采访中(以及史诗般的历史)这个团队聚集在一起，填补细节，挖掘隐藏在lookker创始故事中的见解宝藏。

利用他们独特的视角建立首席技术官，工程负责人，首席执行官而且第一个投资者他们分别从各个角度解读了Looker的成功秘诀，分享了它为什么能成功、业务是如何建立的，以及其他初创公司可以从它的早期学习到什么。

这个团队涵盖了创业机器中所有必要的齿轮:找到创意，在市场中脱颖而出，尝试不同的模式，扩大销售规模，锁定客户的成功，当然，还有组建一个成功的团队。从策划公司文化、有意筛选早期员工，到传达产品价值和击败每一个预订计划的策略，早期团队将在这本关于lookker如何建立的详细报告中找到大量智慧。

这本书读起来很长，但我们希望这是一个值得一读的故事。让我们开始吧。

想法:以一篇简明扼要的论文开始，不要太早提出

当谈到Looker成功的精髓时，塔布、波特菲尔德、边恩和特伦查德都很快指出了同一个结论:强大的想法和出色的执行力是关键。

根据塔布的说法，最初的论文之所以有说服力，是因为他已经酝酿了很长一段时间的创业想法。“我等了很长时间才启动lookker。回顾过去，我认为我们取得了很大的成功，因为我一直等到我对问题是什么有了清晰的理论，然后我们就直接着手解决了。”Tabb说。

“我看到很多创业公司的创始人说，‘这个领域的某个地方有机会，我会找到的。或者，我认识一些刚毕业的孩子，他们会宣布“要去创业”。”That might work out eventually, but it’s a hard thing to do because there’s no clear path.有了Looker，我可能不确定我将如何实现它，但我从一开始就清楚自己的使命是什么:开发一种产品，让组织中的每个人都能通过数据看到正在发生的一切．"

未来的创业者，首先要对你要解决的问题提出一个强有力的论点。如果你缺少了第一个关键因素，那么在你着手制定梦想的过程中，最好让你的公司保持低调。

从一个深刻的个人问题出发，集合创始成员。

这一观点源于塔布之前的经历。“几年来，我看到了像Looker这样的产品的需求，并不断回到这个想法上。在多家公司担任创始职位后，我知道企业需要实时了解他们的数据。我一直在构建这些一次性的定制工具，帮助其他人查看非常狭窄、特定的数据集，我意识到必须有更好的方法来做到这一点，”他说。

由于First Round合伙人比尔·特伦查德与塔布的关系可以追溯到2004年，他能够证实这个故事。“我从Lloyd的数据处理方法中受益，当时我是LiveOps的首席执行官，他是CTO，当我们在LiveOps合作时也是如此ReadyForce．如果你一遍又一遍地做同样的东西，这是一个信号，表明你可能有一个创业的想法特伦查德说。但劳埃德特别有能力解决这个问题。现在我是一名投资者，我发现最好的创始人会深入研究一个问题，理解它所有的细微差别，并真正沉浸在客户的痛点中。这就是劳埃德的精髓所在，真正深入地了解人们及其问题是至关重要的——这就是为什么劳埃德经常喜欢说“伟大的软件是一种同理心的行为’。”

Tabb的联合创始人本·波特菲尔德(Ben Porterfield)对Looker的早期想法也有类似的亲身经历。“我通过朋友认识了劳埃德索尔Lipman．劳埃德想找人帮"准备部队"的忙，我也加入了。接下来的两年里，我们一起从圣克鲁斯开车到门洛帕克，所以我对他非常了解。”波特菲尔德说。“ReadyForce所有部门的员工都在使用Lloyd开发的工具来帮助理解人员配置数据，所以当我们都离开公司去尝试一些创业概念时，我知道他的想法是可行的。我们从一开始就确信我们是合适的——我们知道工程师们会发现这个工具很有价值，因为Lloyd已经证明了它。”

在同意合作后，这对搭档以15美元买下了Llooker.com吉姆EveringhamTabb说，这个有趣的想法是用来拼错域名的，并且开始致力于创造一个MVP。Tabb专注于构建语言引擎和推动早期销售，而Porterfield则致力于平台和底层技术堆栈。

塔布表示:“本是我作为联合创始人的绝佳选择。“他是一名出色的工程师，脾气也很好。我所见过的最好的英孚副总裁都是镇定自若的，而本无疑具有这一特质。他也了解当前的技术堆栈——当时我40多岁，他20多岁，所以他更熟悉我们需要使用的所有现代工具。有了这些，我们就能建造一个非常简单版的Looker，然后开始迭代。”

正是这款新生产品，让Looker现任首席执行官弗兰克•宾第一次对公司产生了好感。“劳埃德和我都住在圣克鲁斯。我记得2011年底在一家叫神韵．它现在是一个更大的连锁店，但那是第一个前哨站，”边说。“我知道他正在研究一种东西，可以把我们正在研究的所有数据都弄出来有用的．我最后加入了另一家公司，那家公司最终被VMWare但我一直保持联系，每隔几个月就和劳埃德见一次面。我想在他们的建设中发挥作用。”

在早期，与边恩这样的球员的持续对话给了lookker团队重要的宣传板。这支羽翼未丰的团队知道，他们的成功取决于他们在弱点上利用建议的能力。

”马克•伦道夫对我们早期来说意义重大。他加入我们的兼职工作，承担更多死记硬背的业务任务，但他也是我的军师，帮助我思考所有棘手的问题，”塔布说。“在旧金山打了一天的销售电话后，我经常会在回家的路上给马克打电话，回顾他们的进展情况，详细回顾每次会议中哪些有效，哪些无效。我们就定价和进入市场策略进行了大量的讨论。我有时候真的很优柔寡断，马克会帮我做决定。”

在波特菲尔德，吉姆·埃弗汉(Jim Everingham)担任顾问。“我以前做过工程经理，但这是我第一次领导这个组织。劳埃德总是说吉姆是他共事过的最好的工程领导，所以他能依靠他是不可思议的。我会定期和吉姆见面他给了我重要的指导如何思考技术问题和组织团队，”波特菲尔德说。

不要太早筹集种子资金。

有了一个好点子，许多创始人的第一反应就是开始筹集资金。但塔布发现，这有助于自我维持，并在一开始就推迟冲击投资者的时间。

“我给早期创业者关于融资的最大建议是不要过早地试图筹集资金塔布说。“我看到很多创始人都试图在幻灯片上提出一个想法。我们等了将近一年才筹集资金，直到我们知道这是一家风险投资公司——不是每个创业公司都是，你不想被困在里面。我们一直在与客户和收入打交道。虽然还没有完全确定，但我们已经充分了解了如何进入市场，从而知道它是可行的。这让我们在2012年夏天的种子培育变得容易多了。如果你创造了价值，那么在融资过程中，你就可以从你推销自己的能力提升到你可以简单地说:“问问那些利用我们的人对这件事的看法。”’”

如果你不能证明你的价值，你就是在要求投资者相信你的价值。你要求他们接受你是谁，而不是坐在他们面前的证据点。

作为接受这种融资策略的投资者，特伦查德认为这种策略是有效的。“当我们决定是否投资他们的种子轮时，Lloyd给了我一张10家客户推荐信的清单，其中许多都是First round支持的公司。在调查期间，我和每一个人都谈过，我被震撼到了。他们对这些产品的喜爱超乎寻常，如果没有它，他们会非常失望特伦查德说。

市场:在大赌注上加倍下注，展示你的与众不同，从而在人群中脱颖而出

塔布早期宣传的另一个关键元素是他发给特伦查德的一封电子邮件，其中概述了lookker希望利用的更广泛的行业趋势。

Tabb说:“现在回想起这封推销邮件，这216个字概括了我们试图做的所有事情，以及我们做对的所有事情。

下面，塔布和波特菲尔德联手剖析了邮件中列出的一些具体押注和趋势:

押注SQL．“我们选择SQL的时候NoSQL就像获胜的那匹马，”塔布说。Porterfield以2011年为背景下了这个赌注:“我们认为SQL将成为分析领域的通用语言，这在当时还不是很明显。Hadoop当时正处于炒作的巅峰，分析有可能朝着这个方向发展。我们本可以投入大量精力支持Hadoop来对冲我们的赌注，但这将是一个错误。”

学习一门新语言。“我创建LookML是为了作为我们平台的基础。它是一个抽象层，是SQL的后续。我的想法是，如果我们可以简化SQL的问题，并发展数据语言，它将更容易使用，”Tabb说。但是，指望数据分析师学会一门新语言并不是一件万无一失的事情。波特菲尔德说:“这太可怕了。“我记得那些早期的存在主义问题:‘分析师能学会这种语言吗?他们会想要?”Looking back now, it seems more obvious that developer-style tooling and workflows would be embraced. These days, there’s a lot of讨论任何时候你提供的工具可以增加某人的影响力，他们就会采用它们。但当时还不清楚。”

扩展数据库．“我们打赌，数据库最终将几乎无限扩展，并将走向云端。这在现在看来是显而易见的，但在当时，红移和BigQuery才刚刚起步，”波特菲尔德说。“这种转变对Looker来说是巨大的，坦率地说，当它第一次发生时，你有点惊讶——你突然可以在一个快速的云数据库中处理大量数据，而且相对便宜。”

降低数据延迟:Tabb表示:“报告和运营分析之间的区别在于延迟，即数据的新鲜度。“大多数数据分析工具都是高延迟工具:它们将数据提取到其他东西中，这意味着移动需要时间，所以你所看到的是昨天发生的事情。假设您正在查看昨天没有发货的项目列表。旧数据没有帮助。你真的需要知道他们是否仍然还没有发货，所以你可以做关于它的一些事情。在很多情况下，延迟会让数据变得无用。公司也是如此。他们需要接触到所有正在发生的事情，研究为什么它们正在发生，然后做出决定。”

最后这一点对塔布来说尤为关键。“在网络世界里，你看不到现实世界里发生了什么。我一直在想创建一家技术型初创公司有点像飞行:有目视那里的情况很清楚，你可以看到跑道，还有仪表在美国，能见度很低，所以你必须依靠你的仪器，”塔布说。

“所有科技企业都是IFR。你看不到你的客户。但2011年的问题是，大多数公司都没有工具。所以他们试着飞，但是他们看不太清楚。我们打赌，如果我们能给他们提供看东西的工具，他们的生意就会起飞。lookker的几个早期客户变成了独角兽。我在这里显然有点偏见，但我认为部分原因是他们对数据的处理非常好。它们会飞。”

当你在暴风雨中驾驶飞机时，你必须依靠仪器，而不是眼睛。创业公司也是一样——如果你能建立一个工具，帮助公司“看到”，你就能做生意了。

不要回避拥挤的市场，即使很难传达出与众不同的信息。

虽然商业智能领域已经有几家老牌公司，但Looker团队发现，有一家公司看似拥挤的市场可能会成为一个很好的狩猎场．

“拥挤的市场的好处是你知道产品是有需求的，顾客也愿意付钱。当然，缺点是你需要一个清晰的洞察力来切入，”特伦查德说。“当我在2012年收到他们的推销邮件时，lookker产品还处于非常早期的阶段，但很明显，这个赌注是可靠的，而且足够与众不同，可以走到最后。”

这正是塔布想要表达的观点。“过去是——现在仍然是——一个拥挤的市场，相似的产品采取不同的方法．是的，市场上有很多可以访问数据的产品。它们听起来都一样。但没有任何东西能做到我们想做的事情，”他说。

波特菲尔德对此表示赞同。“我们并不害怕市场有多拥挤，因为我们意识到我们实际上面临的挑战并不大。我们试图出售给的许多早期风投支持的科技公司都没有现有的解决方案——当他们需要询问有关数据的问题时，他们依赖于开发人员编写SQL。这给了我们很大的优势。”“它几乎允许我们去研究最能发挥作用的东西我们的这意味着我们要花更多时间培养分析师，并专注于我们想要构建的功能。”

尽管如此，在早期，沟通Looker的与众不同之处尤其困难。“部分问题在于，从表面上看，最终的输出与其他工具(仪表板和报告)相似，所以很难在不太专业的情况下描述为什么它是一个更好的解决方案。你必须亲身经历，”波特菲尔德说。

Tabb所赞同的。“可能有太多年了，我们没有一个定位声明．我记得在我们进行B轮融资后，一位投资者对我说，‘哇，这是我第一次看到没有投资者也能走这么远的公司，’”塔布笑着说。

但这并不是因为没有尝试过。“我们知道我们在建筑上有很大的不同，但你从网站上看不出来。虽然我们在销售会议上使用了‘商业智能’这样的术语，因为这是我们被邀请参加派对的原因，但这并不是我们描述自己在做什么的方式。”“这就像向某人描述谷歌的早期版本一样，‘你在这个框中输入单词，然后返回一个列表，你点击它。’从技术上讲是正确的，但在表面之下还有更多的东西。”

这种信息方面的挑战让Looker保持了一种相当简朴的数字存在。塔布说:“直到我们的A轮融资，也就是在我们开展业务并吸引客户整整一年半之后，Looker的网站只有7行文字——这简直是个笑话。”“这是对‘looker’这个词的模拟定义，还有一个播放按钮图标，可以播放某人发音的音频。我们做过类似的事情第一条推文也想到我们的现金流是正的，我就笑了这是我们传递的信息是什么样的。”

不过，这是一个有意的选择。“我们认为没有人会直接在网上找到我们，尽管后来事实证明渠道真的很重要。我们认为所有的网站看起来都一样，”塔布说。”因此，我们没有以营销为主导，而是试图建立一个粉丝基础——要么你从未听说过lookker，要么你是lookker的超级粉丝，你会参与到这个笑话中来。”

销售和gtm:锁定一个模型，并扩大机器

由于描述产品价值的挑战，塔布和波特菲尔德在如何描述产品价值的问题上加倍努力交付它。

“压力最大的部分是，我们不清楚我们要做什么做用产品。开源吗?建立一家服务公司?波特菲尔德说。泰伯表示同意。他说:“我们不知道正确的传递机制会是什么。”“我们本可以提供高度个性化的服务，就像咨询一样，与客户紧密联系在一起。或者我们可以走产品路线，我们只卖工具，一切都在客户手中。所以我们决定不做决定．”

对塔布来说，这个缺乏决策非常重要。他说:“作为创始人，我们经常觉得我们必须知道所有事情的答案，不可知的东西是不可接受的。””当你不知道某件事的时候，要克制前进的冲动，等着看效果如何。就像我之前说的，我们没有做出的决定往往会彻底改变我们的业务．”

传统观点认为，你需要在早期锁定一种商业模式，但我们发现这不是真的。事实上，不做决定可能是你做过的最好的决定。

由于前面有开放的空间，早期的Looker团队对每个新客户都测试了不同的方法。以下是Tabb对他们如何探索这些不同模型的想法:

咨询:“Liftopia是一个早期的客户，他们的团队中没有数据人员。我们将最初的合同视为咨询合同。当他们需要什么东西时，他们会打电话。我们就像一个雇佣数据的团队，”塔布说。“我们还做了其他咨询工作，帮助客户将他们的数据从MongoDB数据库转移到分析数据库中，虽然这样做有效，但效果并不好。”

独立的产品:Tabb说:“对于另一个早期客户，买家非常熟悉数据库市场和工具，所以他是一个很好的人，可以把软件交给他，让他自己尝试。”“这很有效——实际上他们今天仍然是我们的客户——但我们发现，这种自助服务的方式让他错过了我们从其他客户那里获得的很多价值。”

结合．“我们的另一个早期客户是SimplyHired．一开始，我们尝试与他们进行咨询，因为产品还很早期，还没有成熟到足以让任何人使用它。所以我必须去那里，把它和他们的数据连接起来，坐在他们旁边教他们的工程师如何用LookML编程。”“最终他们开始运行，随着我们添加其他功能，他们能够自己使用产品。”

(演示)nstrate价值。

“无论交付机制如何，我最初的销售宣传总是回到这个概念:‘问问我的一位现有客户，他们都会说这改变了他们的生活。然后让我向你展示一些你不知道的关于你自己的数据的东西来证明价值，’”塔布说。

我们知道成功的唯一途径就是展示产品。你知道那句谚语吗，“光有帽子，就没有牛”?我们必须养牛。

这一见解最终使Looker对经典的SaaS模型进行了微调:这是一个免费的试用版，但它结合了大量的售前实施工作和在演示中使用客户实际数据的关键策略。

“我们以为我们是在产品和服务之间做出选择，但没有做出决定，就开启了第三条道路:作为产品销售而且在免费试用期间进行前瞻性部署，因此感觉就像定制服务一样。”“在销售产品时，我们把演示作为一个证明概念的机会，所以我们没有一个虚假的销售宣传版本——我们总是要求潜在客户提供一个实际的数据集来玩。然后，如果我们能让我们的潜在客户在免费试用中尽可能多地使用产品，我们就可以放心地在以后要钱了。”

这也为早期的产品策略提供了信息。“我们很早就在产品中内置了监控工具，以确保我们可以知道他们是否在使用它。只有当我们看到产品开始在整个组织中流行起来时，我才会尝试完成交易——除非有明显的使用势头，否则我永远不会去要钱，”塔布说。“这种方法的缺点是，一些试验运行了一个真的长时间。如果我们没有看到这种势头，我会回去更多地亲自操作，以确保他们理解我们如何回答他们所有的数据问题。”

你需要加倍努力在售前展示你的价值。如果你能在早期证明自己的价值，那么这笔钱以后总会出现在你的银行账户里。

换掉自己，以更快地扩大规模——即使你是首席执行官。

在lookker的旅程中，在种子轮和A轮之间，塔布指出他严重依赖董事会。“我们的董事会与我们携手合作，共同探讨‘下一步是什么?’认为我们需要这么做。早期的主要关注点是销售。”“我们的产品和市场相匹配，我们有大约20个客户，一切都很顺利——但我们需要考虑下一阶段。”

作为lookker的董事会成员，特伦查德对这些对话记忆犹新。“我记得在他们种子阶段的一次董事会上，马克·伦道夫，蒂姆·康纳斯我在和劳埃德谈销售。”特伦查德说。“我在白板上画出了销售机器的整个流程，包括建立漏斗，确定潜在客户，组建销售团队。劳埃德沉默了一会儿，然后说:“我不知道怎么做，我也不想弄清楚。我需要替换我自己。我们需要一个出色的首席执行官，我要去找这个人。”And within weeks of that meeting, Lloyd had already introduced me to Frank Bien.”

塔布的意愿暴露他的角色这让特伦查德印象深刻。“很少有创始人愿意在a轮融资阶段放弃CEO的控制权。能够看到自己的弱点、认识到事情的重要性并迅速做出改变的能力真的很少见。”劳埃德做出了一个非常理性的决定，这改变了公司的整个发展轨迹。”

“当时，这是一个朝着非常有趣的方向发展的伟大产品，但当弗兰克加入时，他们开启了一个完全不同的增长向量。还有一点很独特，那就是劳埃德一直非常投入地从事这项业务，”特伦查德说。“我见过一些创业公司在创始人不再担任首席执行官后，很难让他们继续参与其中，但劳埃德在首席技术官的职位上表现出色。他和本建立了一个非常优秀的团队，继续推广产品，这让他们保持了优势。”

下面是Tabb的说法:

“当董事会告诉我是时候雇佣一个销售团队时，我知道我已经懵逼了。我立刻想到了弗兰克。第一次在咖啡店见面后，我们一直在谈论业务，我知道他有兴趣加入lookker，但我花了好几个小时和马克·伦道夫谈了谈，想让他加入。这不是奉子成婚。说实话，摘掉首席执行官的帽子是很难的——坦率地说，我一开始让弗兰克担任总裁，是因为我对摘掉这个帽子感到紧张塔布说。

但在A轮融资的过程中，塔布相信边恩已经赢得了首席执行官的头衔。“我们在2012年的种子期筹集了200万美元，我很便宜——一年后，也就是2013年夏天，弗兰克加入公司担任总裁时，我只花了我们筹集的40万美元。我记得我想我们有四年的t台，”Tabb笑着说。“然后弗兰克进来，开始雇佣所有这些销售人员和出色的领导者。我记得几个月后，我和他坐在会议室里，他告诉我，我们必须筹集资金，因为我们将在12月退出，这对我来说是一个‘哦，该死’的时刻。”

他们最初的计划是采用在种子轮中非常有效的方法。“我们去见了另一位我们私下认识的投资者。他们也想投资，但以上一轮的估值。于是我们去First Round的办公室向比尔寻求建议。他以一种直接而准确的方式指导我们，”塔布说。

这是特伦查德告诉塔布和拜恩的剧本:“比尔让我们在一周内去见六个合伙人——不能再多了，因为我们不想被过度采购。在我们向投资者解释了这笔交易后，如果他们感兴趣，他们会在接下来的一周带我们参加合作伙伴会议。”于是，弗兰克和我穿上漂亮的衬衫，开车在沙丘路上来回行驶。我们见了七家公司，下一周我们开了六次合伙人会议，最后我们选择了托马斯通古斯语在红点。”

这么多年过去了，特伦查德回想起他在2013年给出的建议:我们创办了Pitch Assist，为我们的公司收集筹资智慧因为我们注意到，许多创始人都被他们需要改变A轮融资战略的问题打了个措手不及。””筹款建议根据几个因素而变化。你不能总是借用别人的剧本，或者复制粘贴上一轮管用的东西。在A轮中，Looker在一个巨大的市场中拥有强大的证明点，我们帮助他们组合的剧本是当时对他们来说最好的选择。弗兰克和劳埃德成功执行了死刑。”

在一起奋战过筹款战壕后，塔布意识到，边恩当之无愧地获得了CEO的头衔。“现在回想起来，我坚信，lookker之所以能取得今天的成就，是因为我们引进了专业的管理人员塔布说。“很明显，弗兰克是一个非常正直的人，他了解企业软件——他知道如何在这个领域执行。因此，虽然我觉得放弃CEO的角色并让我们走上企业路线是在冒险，但我还是提醒自己这一点创业都是有风险的——他是比我更好的选择．”

作为一个重复创始人，我经常说我是一个人的乐队。我演奏过所有的乐器，也能做几乎所有的创业工作。但这并不意味着我都做得很好。留下你最擅长的乐器，其余的都送人。

从边恩的角度来看，他的早期到来缓解了其他创业公司在向专业管理过渡时遇到的困难。“我见过聘请专业ceo来取代创始人，但通常都是在四、五年之后，这造成了一种非常不同的动态。在Looker，我不是创始人——我非常认真地对待创始人的称号——但我确实加入了大约10到12名员工，收入来源很少，这很不寻常，”边说。

“在这么早的阶段加入让一切变得容易多了。这是非常和平和自然的。如果你在创业后期进行更换，那么通常整个管理团队都会被解散。即使创始人继续留任，情况也会很奇怪。它可能会变得丑陋和消极。但由于我们在lookker很早就进行了转型，所以我们避免了这一切。”

致力于一种模式——并从内到外学习它。

现在，作为首席执行官，边恩的任务是弄清楚如何扩大Tabb的早期销售方法。他必须把这家充满斗志、前途无量的初创公司变成一家模型驱动的公司。

Bien说:“当我在2013年年中进入lookker时，它在早期就有很大的吸引力。“劳埃德已经通过另一位早期员工赢得了坚实的客户基础，基南大米，但仍有很多未知。我们应该每月卖500美元还是5000美元?一切都悬而未决——没有电子表格或幻灯片，”Bien笑着说。“在我看来，它和Marketo的模式很相似，这意味着它不会一个月只收几百美元。我们需要每年为每位客户提供2.5万美元左右的收入。”

为了说服潜在客户签下这么大的合同，Bien知道lookker需要有一个销售团队。“劳埃德早期的销售直觉是正确的，你必须做一个强有力的概念证明。这让我想起Palantir前沿部署的工程师．我们想做一个内部销售动议。这些销售人员必须得到嵌入式技术人员的支持，”Bien说。

“对于数据领域的大多数公司来说，预售人员就像水管工一样，他们只是把东西连接在一起。我们在Looker尝试了一种不同的方法，向潜在客户询问数据集，然后让经济学或数学专业的学生去工作。在早期，他们身兼数职:售前、售后、客户支持。最终，随着规模的扩大，这些角色变成了不同的角色。”

在演示中，不要只是向客户展示他们想要的答案。还要让他们知道他们应该问什么，他们甚至不知道什么。

这种方法当然不是低级的。投资者和顾问担心，这一出售提议的规模不大，但Looker团队不得不予以反驳。边恩笑着说:“每个风投都告诉我们不要这样做。“他们确信它永远不会扩大规模。”

特伦查德就在那个集中营里。他说:“我承认，当时我认为这是一种有点奇怪的方法，因为我专注于帮助他们扩大业务，但我知道他们会想出办法的。”

但边恩很有信心，因为他做过计算。“在分析了这些数据后，我们发现，当我们拥有2000名客户时，我们的ARR可以达到1亿美元，并且正在走向上市。这是2013年以来的模式。顺便说一句，我们现在有1700名客户，所以我们的表现实际上比我们预期的要好一些。”

”但你必须对自己的模型了如指掌才能做出这样的打赌。我们知道，我们投入到售前支持的成本的利润率是合理的。但如果我们不确定需要2000名客户还是10万名客户才能达到1亿美元的运行速度，那将是一个非常冒险的举动——我们很容易就会把我们的风险投资付之一炬。”

如果你对你的模型有信心，你就不必担心你是否能够支持你投入到销售中的所有资源——你可以计算一下并找出答案。

在解决了这些问题后，边恩开始组建一个早期的销售团队来执行。Bien说:“基于我们的目标客户，我们知道我们可以利用First Round社区的优势，并与所有这些基于数据正在颠覆行业的潜在客户建立联系，比如thredUP和HotelTonight。”

除了这个客户群之外，他还认为一个企业打长线也有意义。“作为实验，我立即雇佣了四名销售代表，两名外部销售和两名内部销售。我们将在SDR生成的管道中构建一个事务。这个飞轮可以让我们完成2 -3万美元的交易，还能带来一些潜在客户，为这些企业代表提供资金。”“销售团队不会自己开会议，市场营销会把会议拉进来。”

把模型变成一个计划——然后实现它。

有了这个剧本，守望者团队就设定了他们的目标七年来，他们从未错过任何一个预订计划，罕见地实现了连续28个季度的纯粹执行。以下是Bien对Looker规划策略的思考:

“人们经常创建模型来推动估值，他们总是试图实现2倍的计划。在我看来，这是你所能做出的最危险的、扼杀公司的举动。我们从未根据任何外部投资者的影响或我们试图在下一轮融资中实现的估值来调整我们的计划。当然，我们确实会时不时地踩下油门，但那只是在我们看到这个行业的机会时。”“例如，当我们刚开始尝试向企业扩张时，我们是在试水。一旦它开始起作用，我们就在企业上市方面投入了更多资金，并提高了我们的目标。”

Bien指出，当你制定计划时，你想要最大限度地增长，但你也希望它仍然是一种胜利。他说:“人们很容易把计划数字定得更高，并认为如果你把兔子放在狗前面稍微远一点，它就会跑得更快。”“但事实并非如此。这只会让你觉得你在原地踏步，从长远来看，实际上会让你慢下来。我们根据我们的模型设定了我们的数字，我们雄心勃勃，但并不疯狂——最终我们更快地达到了目标。”

在设定季度目标时，不要偏离你的模式太远。在你可以更快的地方加快速度，但不要采取生硬的方法，让你的团队感觉他们被淹死了。

这种销售和规划的方法进一步提振了投资者的信心，特伦查德在First Round公司亲眼看到了这一点。特伦查德说:“弗兰克说对了，他们建立了一个真正令人惊叹的销售机器，并达到了几乎闻所未闻的程度。”

客户成功:及早投资，以爱为中心

特伦查德还对lookker业务的另一个方面印象深刻:对客户的不懈关注。“如果一定要选一件Looker做得特别好的事情，那就是它。很多人被困在销售和营销机器中，但Looker从未忘记客户他说。“大多数创业公司在这一领域投资不足。很多创始人来问我，‘我该如何建立一个客户成功团队?我在考虑外包。”I always try to steer them away from that. It’s too core to the business, you need to hang onto it.”

洛克不仅坚持住了。“他们过度投资于客户成功，并在很早就在支持团队中拥有真正的数据科学专家。泰特Kirkham作为公司早期的关键员工，他积累了很多提供服务的经验。但整个公司都真正参与其中了——多年来，劳埃德亲自参与客户服务聊天，他会半夜起来回答罚单，”特伦查德说。“这确实体现在病毒式传播和口碑传播的增长上。”

塔布和波特菲尔德分享了他们对lookker如何培养这种病毒式传播的客户喜爱的看法:

尽早投资:

“我们狂热地专注于早期投资于我们的客户。对于在这里投入不成比例的资源，我没有任何顾虑——如果你让客户成功了，他们就会永远使用你的产品。如果这种情况发生改变，他们就会停止为它付费，”塔布说。“在SaaS,专注于让你的客户成功才是一切。在这方面你一点也不能吝啬。这是一种留存策略，而不是成本中心。”

“我们在努力颠覆典型支持团队的逻辑塔布说，这样可以避免客服和客户之间的关系过于事务性，而更像是一种合作关系。“从一开始，如果客户正在构建数据模型并有问题，我们就会介入并帮助他们完成工作。这就是为什么我们知道我们必须实现飞跃，从提供纯粹的支持到建立一个真正的社区。”

在提供服务的公司里，只有你的客户成功了，你才算成功。就是这样。句号。

一位领导人在实现这一支持愿景方面发挥了特别重要的作用。“我们雇佣了玛格丽特·罗萨斯2012年底。我是在志愿做导师的时候认识她的TechRaising这是她主持的圣克鲁斯孵化器活动。和大多数早期招聘一样，她扮演了几个不同的角色。但当她发现自己的职业是管理支持时，她完全改变了我们的世界。她在lookker -管理社区、文档，并改善了开发人员的体验她仍然是我们的客户服务副总裁直到今天。如果没有她，我们就不可能实现我们对客户的热爱和社区的愿景。”

从Porterfield的产品构建角度来看，这种早期对客户的关注也是一个有益的反馈循环。”玛格丽特让我们一直被客户的反馈所束缚．每个工程师都在支持聊天，我们会与使用产品的人进行实时交谈，他们需要实时帮助。我们还将所有的错误直接通过电子邮件实时发送给所有的工程人员。这种持续的信息流让我们能够进行调整，为我们的路线图提供信息，并帮助我们迅速取悦现有客户。”

爱情:

“在早期，玛格丽特经常说‘当我们有1000个真正的粉丝时，我们就成功了。”That was our driving force — figuring out how to build a fanbase in enterprise software,” says Tabb. “If you make a product that customers love, your customers will love you back. It may seem cheesy, but it was really about love — that’s the emotion we wanted to evoke in our customers. We call customer success our ‘Department of Customer Love.’ We made ‘Love Looker Love’ one of our values. I had early customers tell me that life at their company was now divided into two eras: ‘Before Looker’ and ‘After Looker.’ That’s the reaction we were always chasing,” he says.

Tabb最喜欢的早期客户成功故事之一就说明了这一点HotelTonight(另一家First round投资的公司):

“营销团队的人正在研究他们的推荐计划，并试图弄清楚它是否有效。在Looker中，他们能够构建一个二维网格，在顶部显示用户推荐他人的次数，在底部显示用户预订的次数。因此，在底部，你会看到那些预订过并推荐过很多人的用户，然后在顶部角落，你会看到那些从未预订过也从未推荐过的用户，”塔布说。“有趣的是,有相当数量的用户从不预定，但经常被推荐，这没什么意义．但在Looker中，每个数字都更深入。因此，通过点击用户数量，您可以轻松地调出他们的姓名和电子邮件地址。营销人员开始给这个名单发邮件，问他这样一个问题:“你是谁?为什么你经常向人们推荐HotelTonight ?”以确保这不是骗局。但得到的答案都是“我是空姐、出租车司机、酒保”。“从本质上讲，这些用户总是被问到这样一个问题，”今晚我该住在哪里?“所以HotelTonight意识到他们可以专门针对这个角色来大规模地推动推荐。营销人员可以在不与数据分析师交谈的情况下完成所有这些研究。”

Look and Tell事件:

为了让这样的故事浮出水面，并在销售过程中发挥作用，Looker转向了客户活动。“这是帕姆史密斯塔布说:“她是我们的创意，她是我们早期重要的营销顾问。”“她让我把我们现有的客户聚在一起。Look and Tell '事件这样他们就可以在销售lookker方面承担重任。”

波特菲尔德对这些事件记忆犹新。“与其他初创公司相比，我们很早就开始举办客户活动。我记得我大汗淋漓地拖着几箱啤酒沿着市场街去参加我们主办的一场活动——我想我们大概有八个人参加，但我们坚持了下来，最终他们得到了回报，”他说。

对Tabb来说，有趣的是这些早期事件也起到了社区建设的作用。“我没想到会这样，”他说。“我们的客户开始交流如何建立数据文化的技巧，并帮助他们公司的其他人使用lookker——本质上是如何教每个人钓鱼。我听说过的最佳策略之一是，我们的一位买家会在会议室里打开屏幕上的Looker，与运营和营销人员举办一场AMA午餐，邀请他们提出任何数据问题，以获得答案。”

人:组建团队，培养文化

最后——但绝不是最不重要的——是完成这一切的团队。

塔布说:“在创业公司里，人们经常对创始人进行崇拜，我认为这是个大问题，我讨厌这种现象。”“是的，我让飞轮启动了，但我有所以多的帮助。当我在评论中提到了把人视为伙伴的重要性我是真心的。如果没有我们聚集的人才就不可能有《Looker》我请来了弗兰克和本，他们请来了以前共事过的优秀员工。幸运的是，我们的人员流动率非常低，所以7年后，原来团队的很多人仍然在这里工作。”

我不相信创业者会把一切都压在自己身上。公司的成功源于优秀的团队。

为了更深入地挖掘lookker在人才和文化方面的正确之处，塔布、波特菲尔德和拜恩在下面分享了他们对其他创始人的关键启示，包括早期和后期的招聘、场外、学习和工作/生活的平衡。

从多面手开始，但尽早引入专家。

塔布有一个关于在早期创业公司培养人才的理论:“有一面空白的墙，你用彩弹枪朝它射击，每个人的飞溅模式都不一样。刚开始的时候，你需要尽可能多地爬上一段墙。所以你需要通才，他们能覆盖广泛的领域，无论是能处理法律事务的产品人员，还是能销售的工程师。本，内特·皮肯斯，基南·赖斯，玛格丽特·罗萨斯，迈克徐我都是多面手，会往墙上喷，”塔布说。

然而，当Bien在A轮融资前后加入他们时，这种方法需要改变。“弗兰克上任后，他开始在每个领域雇佣有经验的领导者。他意识到，我们能够利用自身的吸引力，比我们预期的更早地吸引到优秀人才。”

边恩说:“这是我做过的第一件事，我绝对会再做一次。”“我不想在两年内重新引进一位销售副总裁——我想尽早锁定我们的领导者。许多早期创业公司通常不会这样做，原因有二:第一，他们没有成熟的网络。劳埃德和我都在职业生涯中走得更远，我们可以尝试说服在21世纪初合作过的人加入。第二，在早期引入资深人士有违你保持控制权并身兼数职的本能。但正如劳埃德所指出的，专业的管理提升了我们的整体水平。”

为了说服他的熟人加入lookker，边恩首先询问他们是否愿意担任顾问。“我会说，‘我知道我们太小了，你不能正式过来，但你为什么不来帮我想清楚这个问题呢?“我找到了我们的首席财务长乔·莫兰以及我们的CRO兰伯特坯这样，”Bien说。“兰伯特曾在惠普(HP)和甲骨文(Oracle)管理规模非常大的团队，本世纪初，我们曾合并过一家软件公司，所以我请他帮忙招聘前四名销售人员。有趣的是，他们都还在——如今lookker的顶级销售人员是第一个销售人员，这太疯狂了。”

在你扩大规模的时候，参与招聘。

许多创始人在早期就停止了面试和寻找规模化的招聘实践．但边恩和塔布在Looker采取了不同的策略。

“我们在挑选团队成员时非常谨慎。弗兰克和我采访了大约400人塔布说。“几年前，当我意识到自己整天都在面试时，我们就到了一个临界点，但在那之前，真的是这样每个人,如果是技术方面的问题，我会跟他们说，如果是业务方面的问题，弗兰克会跟他们说。我们在筛选混蛋。”

每个人都关心自己的事业，都想成功。但那些以牺牲他人为代价的人是毒药。

以下是塔布在面试中常用的一些问题:

”我会让求职者告诉我，在过去的一年里，工作中发生了什么事情，让这一天变得非常美好他说。“在他们的回答中，我希望他们能关注他人。是团队胜利，还是有人表扬他们个人的胜利?”

”我还会问求职者，他们曾经为之工作过的最好的经理是谁。这有助于你看到什么对他们来说是重要的，他们看重什么，”塔布说。

在你认为需要的时候提前计划。

塔布回忆起Looker第一次离开现场的经历:“2012年4月或5月，我带着整个公司——包括我和本，我们的第一位工程师内特·皮肯斯我的儿子以利亚在夏威夷实习一周。我们称之为‘Hackwaii’，”Tabb说。“我的想法是，我们都需要建立联系，他们需要学习用LookML编程，这是我开发的新语言。白天很短。我们从上午10点开始工作，一直工作到下午3点左右，剩下的时间都是徒步旅行和冲浪，但我们已经完成了很多工作——内特和本在努力争取客户的时候制作了HotelTonight的演示模型。”

根据Porterfield的说法，这些早期的场外活动是帮助团队凝聚的关键。“根据我的经验，创始人在做这件事上等得太久了。人们很容易会想，‘我们只有四个人，为什么需要一个异地办公?”但我们的团队是“黑客时代”，结合了战略规划和团队凝聚力，这对文化建设和激励都很有帮助。在我们成长的过程中，我们继续这样做，把每个人都带走了，”他说。

ceo们，要警惕深海潜水。

“在我上大学的时候，我真的很喜欢罗伯特·格林利他开创了仆人式领导的概念。如今，作为一名首席执行官，这一理念得以发扬光大——我将自己视为一名管理者。”“我的角色是为别人扫除障碍，为自己消除所有权。”

作为领导者，你必须知道什么时候深入解决问题，什么时候放手不管。过度跳水会害死公司。

“当我在海底弄清楚模型的时候，我在海底。但举例来说，我本可以更多地参与到产品中来。”“我本可以坚持让他们马上开发一些企业友好的功能，或者我们应该雇佣一个有20年经验的工程领导，但我非常信任本和劳埃德，相信他们有能力把事情做好。”

培养中学文化，开展促销活动鼓励学习。

塔布说:“在网景和LiveOps工作期间，我教过中学，还经营过一个电脑俱乐部。”我以前讲过这个问题，但这一经验加强了创造一个非常安全的学习环境的重要性在这里，你可以抛出任何问题。如果Looker想要成功，我们必须让全世界都了解这种新的编程语言。我们必须成为老师，为了成为老师，你必须有一种文化，让每个人都能安心地学习。我们厨房的长桌子是学习的地方．”

对这种学习文化的关注是Tabb作为创始人的精神基石。”文化就是你如何待人。它由上而下。作为创始人，他们会模仿你的每一个行为，所以要成为你想要相处的人——并指出你不希望看到别人复制的行为。”塔布说。“我记得有一次在一个非现场，一位工程师取笑别人不知道一些事情。我把那个人拉到一边说，‘你不能这么做。”Since then, I've watched that person pull other people aside the very same way.”

如果你作为创始人的捷径行为，其他人也会这样做，所以千万不要这样做。

作为负责扩大规模的首席执行官，Bien从不同的角度解释了为什么学习环境很重要。“我考虑的是，当你快速发展时，它是多么有用。如果你要雇佣数百人，而团队中有三分之一的人都是新人，那么分享知识很快就变得至关重要。世界上所有的教育、文档和培训都不能取代一个开放的环境，在这个环境中，人们可以自然地彼此分享信息。”

“我最喜欢的例子是我们的销售电话。在许多文化中，销售团队通常是非常封闭的。没有人愿意让别人参加他们的销售电话，因为他们害怕将要发生的事情，害怕在观众面前推销失败。在Looker，我们会公布当周所有的销售电话，公司所有人都可以旁听。这是一种很好的学习方式，因为你可以听到别人在演讲，更多地了解我们的客户。”

创造工作和生活平衡的空间——还有自行车。

“我常说，美好的生活就是一连串美好的日子。你所拥有的只是你活着的日子，所以如果你在Looker工作，我不希望你推迟生活，我希望你推迟生活的生活。如果你现在不打算活下去，那什么时候呢?这需要平衡，这就是为什么‘腾出时间去撕碎’一直是我们的价值观之一，”Tabb说。

“就我个人而言，我发现我每天有大约8个小时的创意时间。我认为如果你专注于重要的事情，你可以做大量的工作，但人们混淆了努力工作和价值．其价值来自留白。我是这样做的骑上我的自行车他说。“如果你在运营中陷入困境，没有机会反思，那么你就不会有战略。如果你从工作中抽出时间，你会做得更好。”

对其他创始人的最后反思和立足点:

收购往往会让创始团队在回顾过去和展望下一个篇章时，感到有些惆怅。“能和谷歌合作，我感到非常兴奋。Looker的使命是帮助人们更好地利用他们的数据，谷歌的使命是帮助组织全球的数据，这两者是天作之合，”塔布说。“世界上一些最聪明的工程师在谷歌工作，所以他们相信我们所做的事情可能是我能想到的最高形式的赞扬。”

但当他回顾Looker的旅程时，塔布想起了另一个故事，尽管这个故事发生在创业世界之外免费Solo纪录片．“他徒手攀爬酋长峰，这是世界上最具挑战性的攀登之一。在不到四个小时的时间里，他完成了这个不可能的目标，几乎让它看起来很容易。但在那之前，他花了很多时间试图弄清楚怎么做。他用绳子爬了很多次，仔细研究和规划每一个小心的动作，”塔布说。

这里有一个与早期创业公司的相似之处:我们在Looker的轨迹看起来很简单，但弗兰克、团队的其他成员和我在自由攀爬时做了大量的准备工作和仔细的思考。人们经常问我，‘扩大lookker规模最难的部分是什么?“我总是说决策点。不是因为我们犯了巨大的错误——我们没有任何灾难性的时刻，我们没有摔倒。这并不是因为它们特别坚硬。因为他们本来就是可怕的。我们当时下了很大的赌注，很容易就会掉下悬崖。”

“找到这些安全的立足点是非常具有挑战性的——当你在移动时，你不知道你的脚一旦放下来是否会稳定。创始人需要在每一步都投入大量的思考和考虑。人们很容易被困在一个特定的道路上，一个你无法爬出来的道路，无论是过早地筹集资金，过早地承诺一个模型，还是匆忙做出决定。你没有太多机会重新来过——所以要小心行事。”

图片由Looker提供。