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现代经理人不可或缺的文件

杰伊·德赛FOMU。不,你没看错。作为一家健康科技初创公司的第一次创始人和CEOPatientPing他对搞砸事情的恐惧是正常的。当涉及到他的团队——现在有100多名员工——尤其是7名直接向他汇报的员工时,这种焦虑就会浮出水面。他看到过太多才华横溢、效率很高的团队因为对如何更好地合作的微妙误解而陷入停滞。在连续一年寻找他的产品主管和运营主管之后,他不想浪费这笔投资,因为他不知道如何与他们合作。

德赛做了什么?他写了一个用户指南-类似于电饭煲或摇篮-但这一个解构了他如何以最佳方式运作,何时可能出现故障,以及其他人如何利用他取得最大的成功.为了编写和编写这份指南,他进行了强烈的自我反思,其中既有他在领导PatientPing时所犯的早期管理错误,也有他在金融业(帕特农神庙的资本雷曼兄弟(Lehman Brothers))和医疗保健(医疗保险和医疗补助服务中心CVS健康).

在这次独家采访中,德赛展示了他的完整的用户指南,包括十几个类别的默认值、指示和警告。主题范围从报告到1:1,从员工的头6个月到物流。在每一部分之后,你会发现德赛的旁注:他对为什么这些主题很重要的思考,以及你应该编写自己的用户指南的注意事项。这是我们迄今为止看到的最具策略性的员工/经理沟通框架金·斯科特的旗舰职位在彻底的坦白。继续阅读,学习Desai的例子,并开始为你的团队编写你自己的用户指南。

是的,你需要一本使用指南——原因如下

如果你有强有力的招聘实践、全面的入职培训、计划的1:1和持续的管理培训,那么用户指南的意义何在?与直觉相反的事实是,这实际上是协作的、情感更和谐的团队最需要帮助的用户指南。“具有讽刺意味的是,我发现,管理者和员工之间根本的脱节在于,人们都是出于善意地取悦他人。这种情况贯穿于经理与员工的关系中,尤其是在刚开始的时候。”“虽然创始人对世界应该是什么样子有着固执的信念,但他们往往是乐观主义者,愿意扭曲自己,去做人们喜欢的事情。现在,介绍一位渴望融入公司的新员工。突然之间,两个人都在努力让对方开心,而不是对彼此坦诚相待。你可以看到这种情况是如何导致误解和失误的,尽管出发点是好的。”

用户指南的目标是对如何协作设定明确的期望,而不需要额外的猜测。事实上,我们都可以使用某种程度的保证,不管我们认为自己读懂别人有多好。“即使是同意为团队创建用户指南这一小小的第一步,也是有好处的。这是一种共情的行为,是对管理者和员工之间隐性权力动态的承认,也是对团队由不同风格的不同人组成的承认。”“当你写剧本的时候,剧本本身就说明了一切。它说,‘我知道你想让我开心,我也想让你开心,因为我真的希望你成功。让我们画一个社会契约,来确定我们之间的关系,让我们更容易相处。它帮助我们在不被误解的情况下做好自己,是快速发展的强大工具。’”

人们总是喋喋不休地谈论建立信任和沟通的重要性——但他们很少说怎么做。编写用户指南。让你的团队回报你。这就是。

如果Desai的解释还不够,这里有一个关于用户指南如何帮助PatientPing和他的快速点击列表。(如果你对用户指南感兴趣,那就跳到下一节。):

向候选人展示而不是推销透明度.“在招聘过程中,求职者不可避免地会问文化问题。我通常会说,我试图公开我是谁,公司是什么,以及我们的价值观是什么。当然,他们在职业生涯中已经从经理那里听过这些了。”“然后我会给他们预览我的用户指南,以了解我们的管理风格,并表明我们重视自我意识——以及由此产生的协作。求职者会发现,在做出选择之前,阅读这些材料很有启发性,很有帮助。”

给新员工一个机会完整的新员工培训。“在入职期间,最初的四天主要是功能化和业务化。周五,我将与新员工进行第一次1:1的会面。”为了做好准备,我在周中给他们发送了完整的用户指南,请他们阅读,并准备好开始讨论我们将如何建立信任。他们的反应通常是‘太棒了。我将编写我自己的配套使用指南。“他们会起草好指南,两周后寄给我。在第一个月的时候,我们对彼此的理解就形成了一个坚实的基础。”

在基础知识之外重新分配认知开销。“时间是有限的——尤其是在初创公司。升级我得到的问题类型意味着花时间在更难的话题上——而这通常是增长更多的地方,”德赛说。“有了用户指南,当我转发电子邮件作为供参考之用时,人们就不会浪费时间考虑是否应该回复或如何分享业务更新等问题。这些都在指南中,所以我们可以快速进行更有影响的讨论。”

把你的弱点摆出来。“许多‘思想领袖’都推崇弱点,以及把自己的弱点暴露出来是有益的。但这显然很难,或者更多的人会这么做。当它写在纸上时,他们可以异步地学习和消化你的弱点,而不是试图同时吸收和回应他们从你那里听到的东西,”Desai说。“作为领导者,我首先要分享我的弱点,这很重要——我要信任其他人。这就定下了一个基调,那就是作为一个管理者,你会很脆弱。告诉别人你不是完美的,也会犯错误。你的员工也会觉得有更多的权力去做同样的事情。”

用户指南提高了团队问题的质量,减少了问题的数量。交易所变得更加丰富和高效。

真正的用户指南的解构

Desai在Review上分享了他目前的用户指南,这样其他人就可以清楚地了解这个模板、粒度级别、语言和语气,这对他和他的团队都很有用。在这里,我们将他的指南分成了几个部分,之后我们加入了他的评论。在本文的最后,您可以找到Desai的完整用户指南的PDF文件。

1.沟通

我发现绝大多数的问题都是沟通不畅或不频繁的结果。我们经常进行良好的沟通很重要。

沟通的层级(最紧急→最不紧急):电话→短信→空闲→邮件。

我喜欢快速周转和确认书面沟通。我喜欢快速的“得到了”或“在它”类型的确认笔记,这样我就知道我们正在讨论的事情正在进展。如果只是“供参考”,那就没必要回应了。

如果你需要我,我会随时待命的。我认为处理直接报告的时间是一周中最重要的时间。如果你建议开会或讨论,那就通过谢拉找时间,或者在我的日历上预约。如果我建议讨论,我会主动找时间。不要说“让我们讨论”,而没有后续说明我们什么时候讨论。

我不希望你对每件事都做出实时的回应,但希望你对我们打开的每件事都做出回应。如果这是我的工作,我也会做同样的事情,但试着把你的工作从我的工作中去掉,融入到你的管理/组织/优先排序系统中,你创造了透明度。当我必须问两次某件事的时候,我会很沮丧。

框架和上下文对于共享您的工作至关重要。我总是对你为什么相信你所相信的事情的原因感兴趣。我们所有人都有一个计算系统,通过它我们获取信息,并输出一个决定或立场。分享你的逻辑,尤其是在我们建立信任的时候。指出先例,其他行业,或者如果你从基本原则出发,就说出来。至关重要的是,我们要学会如何思考,所以不要担心过度沟通。

德赛关于交流的旁注

提前解决沟通债务。德赛说:“沟通只是你们所有互动的积累,换句话说,就是你们的关系。”“只有当人们都很忙,交流变得简洁时,你才会意识到你与他人的‘沟通平衡’。当你有时间和空间的时候,要多思考,多交流,这样当你没有时间和空间的时候,你就可以依靠那些挣来的‘学分’。”

考虑处理速度。Desai说:“在通信响应时间方面,至少有两种人:实时处理器和渐变处理器。”“如果一个实时处理器正在与一个渐进处理器进行谈判,它可能会令人沮丧,除非预先设定预期。作为一名实时处理器,我已经学会了在别人没有立即做出反应,而是说“我听到了,我想给你一个全面、周到的答复”时要保持耐心。我周五给你回电话。’”

2.报告

创建一个常规的、系统的、清晰的书面过程,通过这个过程你可以分享你在计划中取得的进展。和我合作。尽量做到量化。在你的okr和公司的okr之间划清界限。

分享这个更新的频率不低于每周。

我非常看重数据来描述你的结果。

德赛的旁注报告

将进度与计划分开。“初创公司往往着眼于未来:即将推出的产品、即将聘用的高管以及即将签约的客户。这种乐观和雄心通常是推动前进的必要因素,但它应该与持续的执行力相平衡。”“当你以数据驱动结果时,解释的空间就更小了。这有助于建立关系和信任,因为你可以专注于完成了什么,而不是如何完成。”

3.1:1

维护我们合作的谷歌文档。

这主要是你的时间和议程。

我喜欢用1:1的时间来检查你做得怎么样,你需要我做什么,人事问题,我们可以讨论的广泛战略问题,各种各样的活动,比如演讲活动或其他专业发展,讨论你在书面进度报告中分享的担忧或报告中的漏洞,我提供董事会或其他地方遗漏的内容,以及双向反馈。对计划结果的评估应该以书面形式或在其他论坛(如产品评估、管道评估、客户健康状况评估等)进行,因为我可能是众多投资于你的职能履行的利益相关者之一。我相信,同事对业绩的问责比对我的问责更有力量,所以更重要的是,除了对我之外,对那些受业绩影响的人建立透明度。

每季度一次,我们将正式记录业绩。

德赛的旁注

淡化近因效应”(或近期偏差).“对于1:1,我们使用运行的谷歌文档,它也可以作为我们之前所有对话的存档。因为这很容易忘记——你说过什么,做过什么,”德赛说。“我希望避免近因偏差——无论他们在1:1之前做了什么,并不总是优先考虑的。我要求报告人员在这周的课程中做笔记。主题清单在绩效评估时也非常有用。”

没有诱导性的问题。要问的问题很简单:最近怎么样?热是什么?你对我有什么反馈?我怎么支持你?你在这里开心吗?这些都是开放式的询问——邀请你说更多,”德赛说。“我经常听到人们问,‘一切都好吗?这种框架缩小了谈话的范围。这其实是一种声明:‘请说一切都很好。这个问题的答案是“是的。”所有的好。’ That’s not helpful for either of you.”

4.前6个月

在我们的头六个月里,我会斥重金与你建立信任关系。这里有一些回报你的建议:

多问问题。如果你不再问问题,我就会认为这是一个危险信号。在最初的几周,信息会从我或其他人那里传递给你,在那之后,我希望你指导自己的学习,因为我不知道哪些内容没有被记住,哪些内容你需要我们没有提供的。

这个行业是复杂的,如果你积极主动地实现你的学习目标,我对你最有用。我想帮助你了解我们的行业和业务,特别是在早期。你会教我关于函数的知识,随着时间的推移,我们会根据各自收到的输入信息相互学习和传授。当我们到达信息自由来回流动的点时,这是非常有趣的。

如果你觉得在前6个月里你不需要我来做好你的工作,我们就会产生偏差,因为我认为你没有努力把握环境或者对错误的线索做出反应。我能帮你掩盖那些噪音放大重要的事情这样我们就能一致你就能走在正确的道路上。另一个好处是,我们将了解到我们每个人如何思考,我们的倾向,我们在哪里和如何不同意,以及我们如何合作。重要的是,我们要尽早做到这一点。

分享你的游戏计划。尽早为你的目标设定一个较短的增量,这样我就能看到你的进步。例如,虽然你会有每个季度的okr,但与我分享实时的胜利/学习,随着我们的进步,每月的胜利/学习。很快,每个季度的胜利/学习将成为我们讨论的核心。

告诉我你学到了什么,还有什么要学。分享你的惊喜时刻和突出的问题。

过度沟通是不可能的。别以为我知道你想干什么。如果你还在纠结是否要和我交流,那就这么做吧。

德赛的旁注

跟踪新员工问题的复杂程度。“在前六个月里,我最关注的是新员工的提问水平。当然,我希望他们能迅速表现出良好的判断力,但通过他们在1个月、3个月和6个月时提出的问题,我能更好地了解他们学习的速度。”“例如,‘谁是我们的客户?比“这部分客户与其他客户有什么不同?”“如果我能在我们进行的过程中看出她的问题有多细,我就能更快地信任她。”当这种情况发生时,我们就走上了正轨。”

我宁愿从新员工那里得到复杂的问题,而不是简单的答案。人们通常不认为问问题是快速学习的标志。他们认为恰恰相反。

5.我给你的反馈

我承诺提供直接的反馈。

成功的第一种方法是产生可衡量的业务影响,这与我们的使命和公司OKRs一致。我将通过你对企业的影响来衡量你的成功。如果您不确定您的角色或工作输出对业务影响的贡献,以及/或者如果您不清楚如何衡量它,那么在我们一致之前不要继续。

我试着养成每晚表达感激的习惯。如果你超出了我对你的高期望,我会私下和公开地告诉你。

另一方面,我对我们的任务非常有激情,可能会表现得好斗,因为我可能会强烈地反对你,也可能强烈地赞同你。以防你被激怒(这是不可避免的),这是因为:

(A)我对我们分歧的实质感到非常兴奋(理想;如果我们的关系稳定下来,我想这将是我们一起工作中最愉快的部分)。

(B)你所做的事情我觉得很糟糕,不完整,不充分,或者没有达到我的期望。我们都有导致我们对同事不满意的诱因,以下是我的:

你放弃得太快,表现得不够毅力.我喜欢你在面对逆境时表现出的创造力、韧性和坚韧。

你表现得不够好严格.我喜欢你强烈地评估相关证据,从广泛的来源整合信息,并运用合理的判断迅速做出可靠、聪明的决定。

你没有把你的工作和影响在公司OKRs。我喜欢你能站在10000英尺和10英尺的高度,清晰地根据公司目标组织优先事项,并与关键的横向接口合作。不要把时间浪费在无关紧要的事情上。

你不培养协作以及一个积极、乐观的环境。我喜欢你给你的团队带来(现实的)乐观、谦逊,最重要的是,自我意识。了解自己的优点和缺点,了解不同的社会风格,表现出同理心、同情心、假定的仁爱和人性。

你在逃避责任,表现得不像个老板.为你想在这家公司做出的改变做一个代理人,表现出无畏。失败并承担可计算的风险是正常的。当有东西坏了的时候,说出你的想法,并搭配聪明的解决方案。

你没有投入到自己的学习和教学中。把我们联系在一起的线索是好奇心——关于我们的行业、业务、客户、功能,也许最重要的是,关于我们自己。

你表现得不够好领导或者投资于团队。将我们公司的使命内化,并将其与你的团队联系起来,经常沟通和传播它,总是把招聘杰出人才作为你的首要任务,建立士气,提升你的团队的职业生涯,提供清晰的反馈,设计你的组织规模为12-18个月,迅速解决冲突,并积极主动地解决问题。

如果你做了上面的一件事让我做出了消极的反应,我会分享我对你的行为的观察,它对我的影响,征求你的意见,然后澄清反馈。我会在没人的情况下立即做这件事,或者在会议结束后,或者在我们每周1:1的时候。如果我们在这个问题上是一致的,我希望你会承认,缓和和迅速解决局势。

(C)我对你很失望,因为你已经多次做了(B)部分,现在我不相信你了。如果我们在这里,我会对你做的每件事都吹毛求疵,挑你的毛病这样对我们俩都不好。我会更加沮丧因为我知道这是我的错,不是你的。你可能看到这份文件的时候,我们都做出了我们认为是最好的决定,根据我们在面试中收集的信息,并决定你在这个职位上,在这个公司里,在这个行业里是正确的。我做了背景调查,评估了你的过往记录,知道你很有才华,是一位非常能干的主管。你对我们的评价也是如此。如果我们能走到这一步,那是因为我们不般配。我会负责的,我们要么找一个更合适的或者我们会考虑你的退出。

(D)我听不太清楚。如果是真的,我以后可能会意识到并道歉,特别是如果你把你所说的写下来,我回头看看,发现我是那个傻瓜。我尊重你在这件事上对我的要求。

(E)我对与你无关的事情感到沮丧或害怕,或者在那一刻情绪不完整,我把气撒在你身上。如果是真的,我会道歉,因为我以后会意识到的。

德赛的旁注

记下并跟踪你的触发点.“每个人都对他们认为的优秀表现有偏见,或者反过来,对让你脱颖而出的特质有偏见。我能够快速地编写这一部分,因为它们代表了触发我之前直接报告的行为,”德赛说。“在这个用户指南之前,我没有很好地传达我的期望,这对每个人都造成了伤害。关键是要从中吸取教训。编纂的教训。否则历史会重演,当人们的尊严——以及你的公司——受到威胁时,历史就变得重要起来。”

PatientPing首席执行官杰伊·德赛

6.你给我的反馈

当我阻碍了你或公司的成功时,一定要向我提供直接的反馈。

我是有缺陷的。我不擅长处理过程。我有时很暴躁。我有时会草率下结论,召集大家一起支持,然后又改弦易辙。我在制定战略的时候可以进洞。我把我不会坚持很长时间的框架放在一起。我是个工作狂,会在业余时间工作。

有时我不能完全理解一个新观点,或者因为我被一个想法困住了而不能很好地倾听。我可能会过度分析,对某些机会行动迟缓,对其他机会冲动。我可能太啰嗦了。我经常受到外部利益相关者(董事会、投资者、客户、竞争对手和其他人)的刺激,可能会忘记描述任何我对你出气的偏执时刻的背景。我可能会固执地苛求那些在大局中看起来微不足道的微小细节,但对我来说,这些细节代表了我们对价值观/标准的坚持,但这些细节确实微不足道,结果是我们浪费了时间。我的缺点列表还很长,你会知道的。

我努力用我对团队的标准来要求自己(见5B),但并不总是做得很好。有时这感觉就像双重标准,我希望你按照某种方式行事,但我自己却不是那样的。我为自己的疑虑而自责,并不断寻求自我提升。尽管我有弱点,但随着我成为一名成熟的高管,我变得更加坦然,因为这种自信有助于我们走得更快。我喜欢我的团队帮助我变得更好。

我对反馈的反应很好。我不喜欢唯唯诺诺的男人/女人,在我们建立了健康的信任关系后,如果你能给我反馈,告诉我如何更好地支持你和公司,你会得到回报的。如果你做得好,我们的关系会更好。

我希望您能清楚地告诉我,我怎样才能最好地为您工作。考虑为你自己写一个这样的用户指南,因为我会尊重它(或者告诉你如果/当我不能)。通过我们的关系,我将努力了解你的风格,以及如何最好地支持你。如果我不承认,如果我们的摩擦相当大,很可能你需要适应我的风格,而不是我需要适应你的风格,那我就是不真诚的。也就是说,我意识到这是我第一次担任CEO,我正在努力做得更好。如果我是你不开心的原因,而你感觉不到我对你不开心,给我一个改善的机会。

我会尽我最大的努力告诉你,如果我能在你所在的地方见到你,还是我会让你失望。这样做,而不是突然辞职或让你的不满恶化。

我努力对自己的表现保持自我意识,并向董事会承诺,如果我对这家公司不再有用,我会主动离开CEO的职位(尽管这可能不是我的选择)。

德赛的旁注

表扬那些完整的直接反馈。“我团队里的人很重视我对反馈的开放态度——他们知道我想要。我真的很努力让人们觉得说自己想说的话很舒服,但事实上,即使是我也希望以某种方式得到反馈。”德赛说。“如果我做了一些不经思考或粗心大意的事情,说‘我认为你冒犯了我’可能没有什么建设性。即使是这样,它也可能是有用的。当你说X的时候,我感觉被冒犯了,并且注意到其他人变得不舒服。’这是更富有同情心、更完整的反馈。”

7.在微观管理

在我信任你之前,我会亲自动手。一旦我信任你,我就不插手你需要我的时候我们会合作或者当我给你提出我们一起工作的想法的时候。如果我们成功地建立了信任,我们的关系会更像是一种伙伴关系,或者我支持你,而不是老板-经理(尽管在需要的时候我会扮演经理的角色)。

从那以后,如果我再惹你生气,那是因为我对你失去了信任,或者觉得我们在一个特定的主题上没有取得足够的进展,很可能是因为你没有满足我对沟通、报告的需求,或者在5B做事情。

德赛的旁注

信任可以通过二手渠道建立起来.德赛说:“我通常更感兴趣的是信任是如何建立点对点的,而不是我和我的导师之间的信任。”“例如,当我的增长主管说他的产品主管的好话时,这让我更加信任我的产品主管,反之亦然。”

当你开始微观管理时,指出第5部分.“一旦你意识到你开始对一份报告失去信任,及早干预是很重要的。微观管理是这种情况发生的一个重要诱因。”德赛说。“那时我就告诉他们,我开始对他们失去信心了。然后,我把他们提到用户指南的第5部分,作为一个工具来诊断为什么信任可能会恶化——然后我们再讨论它。这种干预是必要的,因为一旦信任完全消失,我还没有一个例子能够重新获得它。”

建立信任不应该外包,但你的投入必须超越第一手经验。

8.我是你的资源

明确你需要我为你的成功做什么。角色、竞争、组织变革、更多反馈、更多情境、更多董事会互动等等。

明确何时需要公司的资源。用数据来说明你为什么需要它,从相关的利益相关者那里收集一致意见,并表明你有成本意识。我喜欢这样的理由:“这是(我们尊敬的公司)所做的”+“这是ROI”+“这是一项实验的成本,如果它有效,我可以关闭它或扩大它”+“这是基于这些原因的最具成本效益的解决方案。”培养对价值和便宜货的嗅觉。

如果对你有用的话,我喜欢一起解决问题。

德赛的旁注

明确是指提供上下文。“比较这两种说法:‘嘿,我真的很喜欢我的工作,我很高兴未来有更多的机会。’现在这个:‘嘿,我觉得我在这个角色上做得很好。我现在是八级。我要怎样才能达到九级?这就是我的目标,我觉得我现在表现得很好。除了销售之外,我对市场营销或运营也感兴趣。我要怎么做才能把我的范围扩大到那个?我的个人职业目标是成为首席运营官。’”“前者是有意图的。第二点是清晰。要成为你的资源,你的个人环境在我们共享的公司语言中会大有帮助。”

9.专业发展

我非常努力地雇佣那些我愿意为自己工作,并且在你所领导的职能上比我做得更好的领导者。因此,我不太可能在你的角色中成为你的导师。我对你最大的价值是成为你成功的有力倡导者,为你提供成功所需的资源,使你产生影响而不产生摩擦,消除阻碍你成功的任何障碍,领导和促进领导团队之间的合作,以统一战略,最大限度地发挥你的影响,并与激励你的团队围绕在一起。

你是公司在你的职责范围内的顶尖人物,我作为导师的角色可以是:

1)如果你想成为一名CEO/创始人,让你了解我的角色。

2)帮助你与其他公司在你的职能领域的领导者建立联系。

3)改变你的角色来帮助你改变/扩大你的责任范围/影响力,如果你有表现的话,这是你的目标。

4)创造一个你可以表现并感到满足的环境。

我承诺做所有这些事情,如果你觉得没有得到足够的支持,我希望你追究我的责任。

我非常注重结果,因此,我的第一反应不是关注职业发展。我会尽我所能,但如果你能清楚地表达你的职业目标,这对你会有好处,我承诺会支持你。

德赛的旁注

打破领导者是导师的固有观念.德赛说:“我花了一段时间才意识到这一点,但很多创始人认为他们需要成为自己报告的导师。”“首席执行官或创始人的角色意味着要身兼数职,而导师这一角色可能很难成为其中一员——尤其是如果你雇佣的是比你资历更高或经验更丰富的人。如果你尝试,它将是不真实的。对于经理来说,CEO有很多需要支持的地方,而导师可能不是其中之一。领导人很难承认这一点,但这是一个重要的区别,也是一个重要的决定。”

10.招聘/管理您的团队

在组织结构设计上与我密切合作。

与我合作你的新员工,特别是4级以上。这些最终都是你的决定,但我拥有否决权(我会明智地使用)。我希望在你的第一次招聘中,比你的第二次、第三次、第四次等等,都有更多的参与。你最重要的工作之一就是招募高质量的人才,尤其是4级以上的人才。这些人应该在你雇佣他们的职能上比你做得更好,就像我希望雇佣我愿意为之工作的人一样,当你对你的指导抱有同样的期望时,效果最好。

与我分享你的团队管理体系——你如何传达愿景、设定目标、建立凝聚力、培养高参与度、文化差异/招聘实践/绩效评估流程,这些都是你的团队所独有的。

我会敦促你把表现不佳的人赶出去,当我们迟迟不采取行动时,你会感到沮丧。公平对待解雇——要为你(或你的前任)雇佣他们是一个错误负责,不要让你的员工感到惊讶。

认可并大力支持你的优秀员工。帮我帮你找出最优秀的员工。

不要让你的CultureAmp结果出人意料。

不要让我对员工离职感到惊讶。我们应该在它们发生之前就知道。

支付薪酬中位数,了解市场薪酬情况,学会在报价时传达股权价值,密切关注团队职能各方面的多样性/包容性。

了解科技人才的生态系统,以及最好的人才在哪里。不要仅仅依靠我们的内部招聘人员来实现你的招聘目标。

这些属性当雇用(一些这是基板以上)和我喜欢为绩效管理。

德赛的旁注

明确公司内部没有的团队规范。“有很多文献都是关于不同的组织机构是如何形成的,以及全公司原则的重要性。这是事实,但你必须相信你的领导知道什么对他们的团队和他们的文化是最好的,”德赛说。“团队之间的一些规范不同也没关系。只要明确地说明这一点,并确保它们不会与公司的价值观相冲突。例如,有些团队可能比其他团队更喜欢远程办公,这没什么。”

建筑可以共享一个邮政编码,但有不同的架构。定义公司范围内的原则,但对团队中的文化差异持开放态度。

11.对战略的贡献

我们的领导层讨论正处于关键时刻。参与其中,不要一心多用,跟上讨论的节奏,努力把握细微差别,积极参与。

通过在阅览室分享你的想法,或者当你有什么需要补充的时候回复开放的帖子,来为公司的集体知识做出贡献。让团队感到领导层参与到知识建设中是很重要的。

积极发现推动业务发展的新机会。仅仅在战略讨论中发挥作用是不够的。这是你脱下你的职能帽子,掌握整个公司战略的时候。

德赛的旁注

收集,然后策划战略建议。“初创公司早期的挑战在于,人们通常没有时间跳出自己的角色。不是欲望或能力。而是让他们进入下一个里程碑,”德赛说。“如果他们有一个新战略的想法,也许是他们从Twitter上获得的想法,确保他们有一个地方以一种低调的方式储存它。它可以是一个Slack频道或谷歌文档,但要确保它是可搜索的,并且团队会定期审查。否则,他们就会发现这并不值得他们花时间,你就会失去用户粘性和一些潜在的好创意。”

12.物流

告诉我你的个人空间界限。我会尊重他们。

我喜欢下班后进行开放式的谈话。晚上6点到10点这段时间我喜欢和你聊天,所以我可能会在那个时间给你打电话。如果你希望我先发短信或查看你的时间,告诉我。

我喜欢下班后聚在一起吃晚饭或喝饮料,进行更长的、开放式的讨论。

我尽量在周末休息一天来充电(通常是周六),但周末通常是空闲的。

如果有紧急情况,我可以随时通话。

当你去度假的时候,让我知道我能帮上什么忙或者会出什么差错。我们能离开10天以上是很不寻常的,但我相信如果你能做到的话,你会做到的。

让你的日程表保持当前状态,让你的日程表回复状态准确(例如,不要接受你不能参加的会议,如果不确定就说暂定)。

守时。

德赛的旁注

不要跳过下班后的交流环节。德赛说:“列出晚上和周末的交流是如何进行的,这是一个很好的方法,可以看出你们如何尊重彼此的个人空间——这可能会导致紧张和沮丧。”“人们把史蒂夫·乔布斯或里德·黑斯廷斯在凌晨2点打电话给他们浪漫化。我才不信呢。我认为尊重团队的个人生活很重要,首先要明确地写下期望。”

德赛的用户指南全文

以下是德赛2018年初的完整用户指南。这是一份动态的文件,当他对自己和团队了解更多的时候,他会回去修改。因此,下面的版本是一个及时的快照-但无论如何是一个有用的模板。

摘要中的用户指南

为了让公司成长,作为一名领导者,初创公司的每一位管理者都需要扩大自己的规模。说到底,编写用户指南是一种自我意识的锻炼。团队最想从领导者那里得到的是可预测性和真实性。这会带来信任。有了信任,你可以变得不可阻挡。给自己一点帮助,花点时间自我反省,写并修改用户指南。如果你的创始团队和早期员工是你的朋友或过去的同事——这一点尤其重要。有历史和良好意图的团队经常会发生交叉。可以参考德赛的用户指南中的一些主题:沟通、报告、前6个月、对战略的贡献,以及单独的反馈部分(我给你的反馈,你给我的反馈),举几个例子。先做这个练习,以身作则。 Send it to others in advance so they can digest it on their own — and come back to you with questions. At its best, this tool generates self-awareness in leaders, helps with recruiting and serves as bedrock for working relationships throughout an growing organization.

“不久前,我注意到我与同事的反馈对话不同,这取决于他们是在我编写用户指南之前加入还是之后加入。对于使用后指南的同事,我可以把它作为一个共同的参考点。我们有了更少的误会,也更容易解决我们曾经有过的误会。那些在我做这个练习之前就开始的人不是这样的。在触及问题的实质之前,需要更多的解释或背景,”德赛说。“我分享这些不仅仅是为了展示用户指南的影响,也是为了鼓励创始人尽早做这些练习。当你是首席执行官时,你领导着一群领导者。用户指南不是为了在你的过程中“推销”他们,或者像一套价值观那样激励他们。这是一种崇敬。它尊重他们的时间,所以你可以一起创建一家公司的有趣部分:突破和丰富的职业关系。 Recently, our VP Growth created a user guide. He sent me his guide and all the feedback that he got from his team. I read it all. His guide’s meaningfully better than mine. And it’s working. That felt really good."

英雄图片由pinkomelet/iStock/Getty Images Plus提供。肖像由杰伊·德赛提供。