简介
本指南上一次更新于2020年4月9日。我们想让尽可能多的人拥有这个资源，所以我们让所有人都可以免费使用。但如果你觉得有价值，我们会很感激你能考虑订阅第一轮检讨18新利登录18新利登录所有的故事和建议仍在继续。
即使在最好的条件下，领导一家初创公司也总是充满挑战。创始人需要迅速掌握各种各样的技能，从打造出色的产品、敲定上市计划，到筹集资金和管理董事会，同时还要搞清楚招聘、文化和薪酬。创办一家公司也是一项孤独的努力，它迫使创始人每天在不完全信息的情况下做出艰难的决定。在对这些挑战进行分类时，最终每位创始人都会一头扎进一个他们从未见过的问题，这种问题让他们不确定从哪里开始。
今天，我们显然不是在最好的条件下工作。在未来阴云密布而非明朗的情况下，创始人所面临的动力被放大了许多倍，并以极快的速度同时上演。无论2020年1月的战术和战略是什么，现在很可能都不那么有效了。
这些越来越不稳定的环境是对领导人适应力的终极考验。根据我们的经验，最好的安全网是社区的智慧和同行企业家的经验。过去几周，我们一直在帮助我们支持的创始人规划他们谨慎的下一步行动，我们一直在试图把这些支持的线索编织在一起。今天，我们准备在评论上更正式地分享这个项目，希望它能对更广泛的技术社区有所帮助．
目前，关于COVID-19如何影响初创企业的内容并不匮乏。但是，在关于大流行的文章的爆炸式增长以及我们在Twitter帖子、Substack简报和Medium帖子中看到的分散的建议中，我们发现，仍然很少有资源深入挖掘在这场危机中“如何”领导和规划的本质。18新利登录
在过去的几周里，我们一直在回答First round的创始人提出的一系列问题:
鉴于COVID-19，我们如何进行规划?
在实施替代支出计划之前，我们应该注意哪些信号?
与现在相比，18-24个月后的筹资门槛会有什么不同?
在减少燃烧的同时，是否有替代RIF的方法?
我们如何在这个时期进行市场营销?
至于答案，我们当然有自己的看法。自2004年成立以来，First Round团队在市场的每一个波澜起伏中都运用了长程镜头。合伙人乔什·科佩尔曼和比尔·特伦查德在21世纪初创建公司，2008年进入投资和咨询领域，帮助Square和Uber等公司在经济从大衰退中复苏时渡过波涛汹涌的波涛。然而，我们坚信，最好的公司建设建议并不总是来自风险投资家。更常见的是，它来自同行和从业者——他们要么以前和你一样，要么现在和你并肩作战。
这就是为什么我们试图众包和策划我们在本指南中遇到的经验教训。我们在这里分享的一些建议将来自First Round团队，一些来自曾经在经济低迷时期建立公司的创始人，还有一些来自我们策划的资源。我们从之前未出版的First Round Community指南中挑选了一些原创访谈，并调查了创始人如何计划度过这场风暴。一如既往，我们将强调我们认为重要的、被忽视的或违反直觉的内容。
我们似乎还处于初期阶段，所以这里没有完美的答案或完整的剧本。但是，通过分享最初的想法，讨论每个人都面临的挑战，利用私人渠道中流传的有益建议，我们希望帮助你塑造——并不断改进——你的应对措施，因为实地情况继续迅速变化。
我们感谢每一位花时间慷慨分享他们来之不易的智慧的创业领导者——尤其是那些在互联网时代和大萧条时期有过创业经验的人。虽然我们生活在一个前所未有的时代，每条道路都是独一无二的，但我们发现，有些经验教训会一次又一次地派上用场。
在本指南中，您将听到许多不同的声音，因为我们有意地试图策划广泛的视角。当前的创始人、经济衰退时期的领导者和全职投资者的想法并不总是一致——这是有意为之的。现在比以往任何时候都更重要的是，从不同的角度为你的公司寻找最好的建议。从Zoom、Instacart到StubHub和OpenTable(以及所有处于这两个极端之间的初创公司)，很明显，如今没有一个适用于所有人的经营企业的万能答案。
我们将本指南分为八个部分，概述如下。郑重警告:虽然我们一直喜欢在《评论》上发表长篇文章，但今天的努力是这样的认真很长，也许不是你可以在早上喝咖啡的时候读完的。相反，我们把它想象成一种可以收藏的资源——当挑战突然出现时，你可能会一次又一次地回到它。
另外，一定要检查一下这是我们在concept汇集的资源中心。它汇集了我们在下面分享的所有推荐阅读，以及我们全新的场景规划模板和策划的工作资源列表(既针对正在积极寻找的求职者，也针对仍在招聘的公司)。
第一部分:理解宏观条件和市场信号
让我们来看看创始人所处的大环境，以及为什么他们可能需要采取更为保守的立场。
1.在下注的时候温习一下你的历史。
“30岁出头的创业者可能在大萧条时期还在上大学，从那以后一切都在向好。因此，我的第一反应是确保创始人认识到，他们是在一个与他们过去习惯的不同的环境中运营。Josh Kopelman，第一轮创始合伙人。他说:“虽然经济可能会迅速复苏，但我认为评估复苏发生的可能性很重要。如果有人去看历史上最大的衰退在过去的50年里，平均长度约为12个月。这并不是指经济复苏，而是指经济触底反弹。快速复苏或许是一种可能，但长期衰退甚至萧条也是一种可能。要知道你把公司的赌注押在了什么上，并强迫自己承认这一点。”
他在第一回合的合伙人，比尔Trenchard对此表示赞同。“那些以前没有经历过衰退、预计经济会迅速复苏的人可能忽略了人们停止消费时会发生什么。当预算开始下降，人们开始追求利润最大化而不是增长时，你的产品可能就很难卖出去了。”
他说:“小企业倒闭的多重反馈循环可能会摧毁这个国家的大量就业机会，这反过来可能会摧毁消费者支出，从而导致整个经济下滑。更具体地说，这个国家近50%的工作是在小企业。许多银行已经停止运营，现金缓冲不足30天。消费支出驱动着我们的经济历史上的失业率水平我们所看到的可能会导致消费支出大幅下降，”特伦查德说。
但如今许多创始人唯一经历过的低迷是在2016年，当时股市估值发生了变化，并在下一个季度迅速反弹。因此，作为一名投资者，我这些天花了很多时间来审视更宏观的图景，试图分享历史背景，以及我自己在互联网泡沫破裂期间的建树和2008年投资的经验。”
2.小心假屁股。
“我在1999年创建了Half.com，我们最终被收购，并在市场崩溃的时候签署了投资协议。然后在2008年，我创建了First Round并全职投资了几年。”乔希·科佩尔曼说。“我现在有个类似的感觉:在我经历过的所有经济衰退中，我看到人们在一开始就容易低估衰退的严重性。在互联网时代和2008年，股市出现了多次虚假底部．但因为它会下降，然后稳定下来，人们会说，‘啊，好了，我们做完了。然后90天之后又下跌了10%。所以在早期，你很难知道你要处理的问题的规模。人类的大脑非常擅长吸收它想要听到的东西，并将它不喜欢的东西作为“噪音”淹没。’”
这里的一个关键区别是，我们正在应对经济衰退之外的一场大流行。“2008年，我们试图弄清楚银行什么时候会倒闭。现在，每个人都在想，“医疗系统会失败吗?”’以前政府刺激是一剂解药，现在我们正在等待一剂真正的解药，即疫苗或抗病毒方法。”
3.注意机车效应。
许多获得风投支持的种子和早期初创公司可能认为，公开市场的动荡不会对他们的业务造成那么大的影响，因为任何潜在的IPO都可能是很多年之后的事情。“尽管私募市场的发展确实较慢——股市20%的下跌可能与初创公司的估值并不直接对应——但情况确实如此火车头效应．随着公开市场受到影响，这些变化会在整个产业链中缓慢发生，步调一致(延迟)，有时会跨越几个季度。”具体来说，当公开估值飙升时，A轮和B轮价格就会上涨。当后期和上市公司遭遇严重动荡时，种子期初创公司在考虑筹集后续融资的能力时，需要考虑到这一点。”
换句话说，两者之间有着不可分割的联系。这一经验教训在你的其他业务领域也很重要。尽管许多在受冲击最严重行业的初创公司现在都感受到了冲击，但对客户的周期性影响可能也很容易被忽视。
“早期创始人可能还没有看到任何流失。许多创始人在3月份都过得很好，所以他们认为4月份也会很好。”“他们在想，‘我们可以继续向国内客户销售产品，没什么大不了的，情况会反弹的。’”但是，仅仅因为你相信自己牢牢地处于一个不受影响的市场中，并不意味着你在未来会继续如此．世事瞬息万变。”
为了说明地面游戏的变化有多快，我们开始了一项新的努力(受我们的创业状态报告)，就风投支持的创始人计划如何应对这场危机展开一项脉搏调查。在本指南中，我们将分享一些初步发现的片段，首先是这一发现:在短短两周内，我们发现报告受到大流行负面影响的调查受访者比例从55%上升到64%。(我们计划继续进行这些脉搏调查，以跟踪创始人的情绪如何随着时间的推移而迅速变化，后续还会有更多。)
“当衰退开始时，没有人知道它何时结束，也不知道衰退会有多严重。这可能是我一生中最严重的经济衰退。我们一时半会还不知道，但与其坐等结果，不如做好准备，假设这些情况将广泛而严重地影响你的客户，”他说马克·巴特尔的现任首席财务官Invoice2Go和前任首席财务官StumbleUpon．
现任安德森·霍洛维茨普通合伙人(以及前首席执行官和联合创始人TrialPay）亚历克斯•兰佩尔就看不见的影响提出了相关观点:“许多公司认为他们的业务是逆周期的。在TrialPay，我们认为没有什么业务比免费发放东西更能逆周期了，对吧?在客户需求方面确实如此，但是级联效应有时很难预测，所以不要自大他说。
例如，TrialPay是华盛顿互惠银行2008年新增支票账户客户的头号来源。没听说过华盛顿互惠银行吗?那是因为它破产了。我们是他们最好的渠道。他们从我们提供给他们的每一个客户身上都赚到了钱，但宏观环境扼杀了他们。”
关于宏观环境的其他资源:
Foursquare分析了客流量模式:COVID-19如何影响现实世界的行为
摩根大通研究所的现金为王报告研究了2016年60万家小企业的财务状况。
Womply幻灯片:2020年经济启示录:对美国小企业的影响
伦敦商学院讲座:大流行的经济学:以Covid-19为例
占卜简报:18新利登录了解Covid-19衰退-当一个经济体屏住呼吸时会发生什么?
第2部分:快速响应和通过场景思考的案例
考虑到这些更广泛的条件，创始人应该如何应对?从迅速采取行动进行保守的削减，到采取更谨慎的“观望”态度，有许多不同的途径可以考虑。我们得出的普遍共识是:行动要迅速，但要谨慎。“一切照旧”，不改变大流行前的计划，这可能不是正确的做法，也不是大幅削减计划的冲动反射。这就是重要性所在情景规划开始发挥作用。
创业者往往是一群乐观的人，所以在这个过程中检查自己的偏见并挑战自己的想法是关键。对各种各样的可能性保持开放的心态，为不同的结果制定不同的计划，这样你就不会在之后手忙脚乱。一些与我们分享建议的人不同意你需要在多大程度上改变你的计划，或者你应该以多大的力度去追求这些改变——但所有人都同意你需要制定计划。
1.考虑到光圈的扩大。
日复一日，ceo们的任务是根据现有的信息对未来做出决策。换句话说，你是在对如何分配资源下赌注。“创始人的工作永远是预测未来。当你创建一家公司时，这是因为你对世界将会发生怎样的变化有一个预测，”First Round的乔希·科佩尔曼说。
在正常情况下，创始人会评估资本市场、客户需求、竞争、分销和销售速度，然后做出赌注，评估未来可能状态之间的决策差距。通常，更多的时间产生更多的数据，更小的口径和更高的准确性的决策。但在黑天鹅条件下，这个缝隙比以往任何时候都要大。“差异太大了。你可能会看到90天的复苏，6个月的波动，然后恢复正常，或者是大规模的全球衰退， 多年，”科佩尔曼说。
以下是你之前可能见过的基于字母的潜在场景的快速概述:
v型复苏:先是急剧下降，然后随着经济复苏迅速反弹。1953年的美国经济衰退就是一个经常被引用的例子。
u型复苏:底部是一个不太清晰的曲线，而不是一个尖尖的低谷。(他曾经是国际货币基金组织的首席经济学家把它比作浴缸)．经济确实恢复了增长，但需要比计划的更长的时间。想想1973-1975年的美国经济衰退。
l型复苏:严重的衰退或萧条，即使在复苏之后，增长率仍可能较低。日本在上世纪90年代的“失去的十年”就说明了这一点。
作为彭博社的这篇文章指出在美国，经济学家从理论上推断，其他形状也有可能。
2.要注意拖延和无所事事的危险。
“当你需要采取的行动是痛苦的，比如紧缩措施，人们就会有一种认知偏见，倾向于推迟行动，直到你非常确定这些行动是必要的。问题是，在这种情况下，出现最坏结果的可能性随着时间的推移而增加，当你确定需要采取行动时，可能已经太晚了，”科佩尔曼说。“在这种情况下，破产的风险会随着时间的推移而增加。每一天你不降低你的燃烧率，就会减少你在最坏的情况发生时度过难关的机会。”
人们通常更喜欢推迟痛苦的选择，对自己的融资机会过于乐观，等待太长时间才确定这些选择是必要的。
“通常情况下，当创始人选择暂时什么都不做时，他们认为自己还没有做出决定。但事实的确如此。这是遗漏的偏见在工作。改变事情感觉像是一个决定，而坚持下去就不是。但它们都是决定，需要被视为决定。因为如果你什么都不做，你基本上就是在说环境没有为你改变。虽然这可能是一些公司的情况——例如，一个计划在明年花时间写代码的早期初创公司——但我很难相信大多数初创公司没有看到某种变化，”他说。
”我现在敦促创始人做出如此积极的反应，因为我从以前的经济收缩经验中吸取了教训．那些真正了解可能结果的范围，并为最坏的结果制定方案的公司和创始人——同时希望最坏的结果不要成为现实——是那些幸存下来的公司。而那些等待太久的人则很挣扎，”科佩尔曼说。
什么都不做是一种决定。这和积极选择保持在同一条道路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。
吉娜Bianchini对此表示赞同。(她是公司的现任CEO和创始人强大的网络从2004年到2010年担任宁她与马克•安德森(Marc Andreessen)共同创立了这家公司)。“最近和我交谈过的许多创始人都说，‘只要几周，我们就能等它过去’，或者‘我只是需要搬家了。我们会在对外销售过程中表现出更多的同理心，事情就会好转。’对所有人都适用的可能性可能很低，”她说。“我理解那种把一切都放在一起的冲动。人们很害怕，事情也不确定。另外，我们还能记住三周前的“正常”，所以也有延迟。但如果你拖得太久才采取行动，再乐观的态度或战术上的调整也救不了你——其他一切可能都只是重新安排泰坦尼克号上的躺椅。”
3.加快节奏。
的公司决策的速度一直是至关重要的．快速变化的环境加上我们拖延问题或过于乐观的倾向，按理说“等等看”的立场可能不是最好的方法。
”重新制定计划。立即。一刻钟之内不行。几周后不会说,“西蒙•现任高级副总裁兼通讯总经理为什么Twilio．(早在2008年，他还是总统的首席执行官Flurry分析)。换句话说，你不应该按照90天前的节奏工作，但是从季度计划到每周计划是很困难的。“我们正处在一个充满难以置信的不确定性的时代。一年内可能发生的变化在一周内就发生了。宏观的变化正在迅速发生，但微观层面的变化——签约、变动等等——可能仍是缓慢的First Round的乔什·科佩尔曼说。
以下是为什么这对创始人来说尤其具有挑战性的原因:“大多数首席执行官也很难考虑宏观情况。他们如此专注于他们的公司、他们的员工和他们的客户的微观镜头——这已经足够在你的认知盘上了。这不是他们习惯锻炼的肌肉，”First Round的比尔·特伦查德说。“但最好的创始人会立即进行重置。他们会说，‘哦，天哪，我真的要考虑大局，我通常不这么做。我怎么才能在这方面变聪明?我该和谁说话?我的计划是什么?’然后他们做所有的情景规划工作，选择他们认为最有可能的结果，然后开始实施，采取果断行动。”
第3部分:场景规划的具体细节——我们的5步框架和模板
但是，你究竟如何准备对不断变化的环境做出果断的反应呢?至少，掌握好公司的现金状况和发展趋势是至关重要的。借用我们在红杉的朋友，我们建议从一个简单的矩阵开始。我们建议确保至少24个月的跑道(绿色单元格)，并在这篇指南中对如何到达那里提出建议。
如果您已经完成了这方面的工作，并希望进行更深入的研究，下面我们为更高级的场景规划概述了我们推荐的5步框架。
为什么需要场景规划框架:
“现在，作为一个领导者，你的工作是想象你的公司需要如何改变。对这个国家、经济和你的公司来说，未来的不同情况是什么?你的公司是如何在那段时间生存和发展的?你需要一个如何计划的框架，”科佩尔曼说。“关键是将你的观察和假设转化为可能的情况，然后概述你将如何调整当前的、covid - 19之前的运营计划，以应对这些情况。”
最好是制定一个计划，让你在各种各样的恢复情况下都有最大的生存机会。为最坏情况的恢复做好计划，但要为最好情况的恢复做好准备。
他强调，这种情景规划练习是对你的选择进行全面思考。”当创始人有一种条件反射的冲动，马上砍掉40%时，这是可怕的．也许这就是正确答案。也可能是10%的削减。又或者，切肉根本就不是正确的做法。让我们先了解可能出现的不同情况的影响，”科佩尔曼说。“一个好的计划可能会这样说，‘让我们等30天，如果下面的事情发生，我们就做X，如果下面的事情发生，我们就做Y。’”
在我们与所有创始人举行多次工作会议时，First Round的合伙人一直依赖这些原则。但我们想要更深入地分享这些资源，而不仅仅是高接触、1:1的方式，所以我们努力将其浓缩为一个可重复的过程，供所有人使用。
如果你好奇这种方法在实践中是如何工作的，我们在concept的朋友帮助我们建立了这个场景响应计划器模板-其中包括一个虚构的公司餐饮服务的例子。复制我们的模板，开始为您自己的公司计划工作。
第一步:确定关键的不确定性。
要开始这一过程，请确定2019冠状病毒病为未来一年带来的6-10个关键不确定性，以便为您的规划提供信息。
公共卫生部门能否有效迅速控制病毒传播?经济政策干预能防止小企业普遍倒闭吗?保持社交距离的政策会对顾客的购买行为产生持久的影响吗?每个人的清单都不一样。专注于你认为对你公司的前景和战略有最深远影响的东西，并确保包括一系列的因素，从宏观经济和流行病学的不确定性到与你的市场、客户和其他利益相关者有关的因素。
步骤2:将它们放入场景中。
使用不确定性列表中结果的组合，创建三种(或更多)场景:最好的情况，最坏的情况，以及折中的情况。仔细考虑如何组合每个场景，以便每个场景都包含结果的合理组合，并捕获有用的业务案例。你可能会基于我们之前讨论过的字母形状的潜在经济复苏来这么做。Patrick O ' shaughnessy提供了另一种有用的基于三重的隐喻:暴风雪、冬季或冰河时代。
为了让每个场景都生动起来，我们建议给每个场景起一个名字和叙述，这样它们就不会那么抽象，而是更适合公司的具体情况。对于我们虚构的企业餐饮服务，我们选择:
不返回(最坏情况):员工要到2021年才能完全回到办公室，餐馆关门现象普遍存在，企业餐饮需求大幅下降。
软回弹(中箱):员工要到2020年秋季才会完全返回办公室，餐馆关门数量很大，但得到了控制，企业餐饮需求存在，但有所减少。
旧标准(最佳情况):工人将于2020年夏季返回办公室，防止了大范围的餐馆关闭，对企业餐饮的需求基本不受影响。
请查看这些虚构场景中更详细的假设我们的概念模板．
第三步:精心准备每一个问题的回答。
如果你的情景描述了世界可能的走向，你的回答回答了一个问题:“现在怎么办?”无论未来如何，有一件事是明确的——它将有利于那些行动迅速的公司。
通过为每个人生成响应，可以在更细粒度的级别上驱动特定的决策和行动来实现这一点。使用类似下表的东西来思考您的整个业务游戏计划将如何随着场景的变化而变化。根据收入目标、产品方向、员工数量，以及你将看到的跑道和烧钱率，将你将要采取的步骤进行分解。
第四步:寻找触发点。
我们相信德怀特·艾森豪威尔将军是正确的，他指出，是规划的过程——而不是实际的计划本身——是不可或缺的。也就是说，我们发现当您监视具体的内部和宏触发器(这些触发器将帮助您决定选择哪条路径)时，这些场景计划更加有用(而且不那么抽象)。以下是一些可以考虑的指标示例:
宏观方面:临时避难所政策的扩展或更改、失业趋势、小企业倒闭率等等。
内部:客户流失稳定或下降，获得(或干涸)入站销售线索，等等。
您可以通过为每个场景添加特定的触发点来增强您的场景响应。(例如，餐馆的关闭情况超过预期，失业开始稳定，进口销售的回升都可能属于最佳情况或“回归正常情况”。)
第五步:回顾、修改和重复。
每隔两到四周，存档旧的不确定性、场景和响应，并将构建器模板复制/粘贴到一个新版本中。利用这些重写的机会，认真思考发生了什么变化，你的场景是否仍然现实，并相应地改变你的行动方针。
“如果今天是4月9日，那么你今天创建的是1.0版本，然后在5月9日创建1.1版本，突出你的假设和世界发生了哪些变化。然后在6月，你创建1.2，以此类推，”First Round的乔希·科佩尔曼建议道。
这一点很重要:一旦人们决定了一种模式，就会有根深蒂固的风险．试着在这个规划过程中，列出世界上可能发生的事情的清单，以及告诉你正在发生V型、U型或L型复苏的信号清单，”他说。把这些写下来，然后警惕地寻找这些信号。不要被自己最初的假设所困。当世界开始向你发出信号时，这将使你更加敏捷和灵活，这在存在很多不确定性的情况下尤为重要。”
把你的假设写在一个活生生的文档里，迫使你认识到什么在变化。
First Round的比尔•特伦查德对此表示赞同。“和我一起工作的一位创始人正在为中等情况的衰退做准备，但要对冲风险。因为他在银行有一笔资金，所以他多留了一名销售人员，以防万一他错了，生意很快就回来了，这样他就不会失去上岗和坡道的时间。这位创始人几乎每周都会向董事会提交最新情况，包括他的观察情况、他在做什么，以及他如何改变计划，现在我们已经有了三到四周的数据。”
关于场景规划的其他资源:
Dan Hockenmaier的帖子如何应对COVID-19
红杉资本的2019冠状病毒病矩阵模板
哈佛商业评论2009年文章:在经济低迷期抓住优势
波士顿咨询集团的幻灯片COVID-19动态和影响
霍华德标志:致橡树客户的备忘录
第四部分:关于扩展跑道的更广泛的想法
在各种情况下，如果你的计划结果要求找到扩展跑道的方法，这里有一些方法可以考虑。我们将从一些关于什么是最重要的优先级的一般想法和不同的观点开始。然后在接下来的章节中，我们将深入探讨削减成本(暂停招聘、削减开支、裁员)和引入更多资本(客户融资、融资、风险债务)的具体细节。
我们与首轮公司分享的建议是:
把你的现金当作一份保险单。保险是为意外事件准备的——你希望你永远不用它。换句话说，你希望你的房子不要被烧毁，但你买了火灾保险以防万一。同样，如果经济复苏比你预期的要快，那也不会导致持有大量现金的决定是错误的。不要担心自己反应过度，因为你希望自己不需要额外的跑道。不确定性越大，你就越需要那些你希望自己不需要的保险。
如果可以的话，给自己加上24个月的跑道。上次经济衰退持续了18个月，考虑到政府关门的规模，为2008年或更糟糕的情况做准备可能是有道理的。如果你最近筹集了更多的资金，试着存36个月的钱，给自己更多的灵活性。
首席执行官的主要工作之一是管理生存威胁。目前最大的生存威胁是资金耗尽。
如果你从这些方面考虑你的跑道，那么你的预测可能需要更加保守。考虑到未来的未知之海，这一点尤其如此。你可能会发现某些曾经有效的杠杆被颠倒了，比如一个特定的销售动作不再有效。还有一个值得在这里谨慎行事的原因吗?端到端的融资过程已经变得更加困难——因此也更长了。
更根本的是，您需要重构所有的假设。”当你作为创始人筹集资金时，这些钱是有作用的．你要用它来制造产品，证明技术，或者弄清楚如何进入市场，”First Round的乔希•科佩尔曼说。
“这是我对所有与我共事的创始人的要求:你在完成一项工作所需的时间和跑道上下了赌注，但现在，如果你认为2020年是失落的一年呢?这对事情有什么影响?如果你正在计划销售、实施、部署或增长，如果你认为2020年已经结束，你的前景会是怎样的?你的公司是什么样的?你有足够的时间去做你想做的工作吗?”
经济衰退时期的创始人在秀场上的建议:
以下是几位在前几次经济衰退中亲身感受过跑道缩短痛苦的创始人给出的简短建议:
尽早拿到现金，让它持续下去。“现在的1美元比两年后的1美元更有价值，”亚历克斯•兰佩尔(现任A16Z GP, TrialPay的前首席执行官/联合创始人)表示。“对早期付款给予折扣。生存就是一切。让钱持续，持续，持续。有了TrialPay，我们在接下来的三年里都没有进行融资。如果有必要，我们会这么做吗非常很难，尤其是考虑到在这些大幅波动之后，估值往往会重新设定(即‘重估’)。”
通过不需要资本来获得资本。“前几天我和一些创始人会面，我问他们现金流的正面情况。他们没有。掌控自己的命运比以往任何时候都更重要，”吉娜•比安奇尼(来自Mighty Networks and Ning)表示。他说:“你知道，投资者现在关心的是现金流是否为正，而两个月前他们可不这么想。谁能筹到最多的钱?那些现金流已经为正的人，或者有办法获得现金流的人。看看概念筹集了5000万美元上周。尤其是在经济低迷时期，人们想把钱给不需要钱的公司．”
考虑对未来的影响，而不仅仅是度过今天。“采取你认为你无论如何都应该采取的措施，即使我们恢复很快。利用这个机会采取这些行动，让公司在任何情况下都变得更强大。肯高盛，前首席财务官雅虎而且Fortinet．Seth Sternberg(谁在建造Meebo)给出了类似的建议:“要让这些转向持久。想想在这样的时刻，你能做什么独特的事，能产生超越当下的持久影响。先做这些事。只在现在有帮助的东西不如在我们恢复正常后能帮助你生意的东西好．”
不要拿走桌子上的任何东西。斯滕伯格还说:“在这种时候，你可以重新审视所有的假设。这是一张免费的通行证，可以做一些通常是禁忌的事情，或者是公司失败的迹象。所以，重新审视你所做的一切。定价。的薪水。团队结构。如果你没有削减任何东西，你可能没有充分地重新检查。”
记住这种感觉．他说:“我在上次经济衰退中建立TechForward的经验教训一直伴随着我。杰德·范·多伦．“最近，我在一家公司担任首席执行官AllTrails2015年，该公司的营收很低，每月烧钱率高达六位数。我们不是专注于筹集资金，而是专注于提高产品质量、相关的跟踪数据和优化销售漏斗。在6个月内，公司的现金流转为正流，我们能够在没有额外资本的情况下有机增长，在2018年出售了7500万美元以上的私募股权，而当时只有14名员工。也许是因为2008年的事件让我养成了严格的财务纪律，我现在更喜欢经营和投资于更精简、更依赖产品拉动增长的公司，即使在其他人可能转向美元拉动增长的经济环境中也是如此。”
延伸你的跑道——但要确保它通向某处．“我支持合理的预算削减。保存现金是一件很棒的事情。但目标不能仅仅是‘再燃烧X个月’。奥伦米歇尔的首席执行官兼联合创始人Mashery在大萧条时期(后来被英特尔和TIBCO收购)。“如果你现在大幅削减开支，你可能会到达一个地方，在那里你可以挤出几个月的燃烧。但目的是什么?另一方面，你会原地踏步，试图在至少几个月的时间里恢复元气。考虑各种情况，但等待扣动扳机是有道理的。你可以很快地削减开支，但撤销削减、重新开始产品开发或进入市场需要更长的时间。”
跑道上的额外资源:
空军基地面板概述驾驭不确定性:拓展你的跑道
18新利登录第一轮评论文章:这位创始人是如何将“慢烧率”变成“大退出”的
Auren Hoffman的帖子:你的创业公司不仅能在经济衰退中生存下来，还能变得更强大
来自Gumroad创始人兼首席执行官Sahil Lavingia的推特帖子实现盈利
第五部分:如何减少消耗——降低成本的策略
如果你决心要大幅降低你的烧钱率，我们收集了两种常见的方法:削减开支和减少员工人数。
1.削减开支:
尽量减轻房租的负担。
除了团队的薪酬，租金可能是你预算中最重要的项目之一。虽然你的律师应该先审阅你的合同，但你可能需要考虑以下策略:
减轻租金:大多数房东制定了租约，在包含不可抗力条款的情况下，仍然要求在紧急情况下支付租金。获得租金减免的最佳方法是在你的房东收到大量要求之前直接与他们协商。许多公司愿意重组租约，以提供短期救济。尝试协商一个临时或永久的折扣，你的租赁率，或获得一个折扣的形式的信贷。(举个例子，你可以提出在未来三个月里继续支付房租，作为交换，你可以在租期结束时免费追加两个月的房租。)在所谓的“混合与延长”协议中，一些房东同意在一段时间内不支付租金或降低租金，放弃的租金会加回来，摊在剩余的租金中。在许多情况下，这些交易涉及租约的延长。
裁员:这尤其适用于在模块化空间(WeWork, Knotel等)的公司，可以整合他们需要的空间。在接下来的12到18个月里，我们中的许多人可能会在家工作，至少部分时间是在家工作，因为正在进行的隔离。你真的需要那个办公空间吗?你能通过共享空间，兼职空间，WeWork会员?18新利致敬
通过运行这个思想实验来清理。
First Round合伙人比尔•特伦查德表示:“肯•戈德曼最近表示，这是一个很好的清理机会。“由于我们还没有进入勒紧裤腰带的时代，许多公司可能已经变得有点草率，积累了一些他们并不绝对需要的开支。现在是清理的时候了。我知道的一家创业公司削减了25%的开支，却没有裁员一个人。这意味着你要采取行动，比如取消一堆没人用过的特权。这是很好的第一步，能让公司更精简、更刻薄。”
这里有一个适合所有创始人的思维实验:想象一下18个月后。你们公司的现金用完了。你最希望没花钱买的五件事是什么?
First Round社区现任ceo推荐的削减开支的策略:
以下是来自First Round社区的一些其他战术理念:
要非常小心市场营销支出，特别是在企业方面。广告成本可能会更低，但你不知道在这种新环境下，渠道会如何转换。
取消信用卡，发行新卡，这样你就可以迅速零支出。这将终止所有的经常性收费，并迫使该公司明确地重新订阅所有基本服务。(缺点是可能会失去与卡绑定的重要基础设施，所以一定要先清理一下。)
让你的团队寻找储蓄，把公司储蓄的一部分作为奖金给他们。如果你一行一行地列出你的每一项支出，你会省下一大笔钱。以一种违反直觉的方式，这一切都加起来了。
尝试降低软件订阅的绝对成本，并取消不重要的席位或许可证。
重新考虑你的雇佣服务，比如公关公司。
2.认真看看员工人数:
一旦创始人已经超越了削减开支和潜在租金的范畴，员工数量就是下一个需要密切关注的问题。当然，这不是关于电子表格中的行项目。我们最大的一条建议是，记住这些决定将对团队中的人员产生深远的影响。在直接陷入裁员之前，探索所有的选择。
在我们继续之前:如果你曾经受到过裁员的影响，看看这些我们在这里整理了资源．几家First round支持的初创公司仍在招聘，我们的人才团队随时待命，准备帮助您在我们社区的公司面前脱颖而出。如果你在一家仍在积极招聘的公司工作，并想与最近有机会的候选人取得联系，我们也已经收集了一些有用的资源给你的。
从暂停招聘开始。
其他创始人目前是怎么想的:许多初创公司已经开始这样做了。两周前，我们调查的35%的创始人称他们冻结了招聘。截至4月9日，这一比例已升至47%。
如果你有一个积极的招聘计划，特别是在销售和市场营销方面，考虑暂停或减少如果你还没有这样做。除非你所在的公司能从当前形势中受益，否则公司和个人将会减少购买。你很可能拥有所有你需要的团队来完成今年的减少收入计划。
考虑减少薪酬。
其他创始人目前是怎么想的:早在3月24日，接受调查的创始人中只有16%表示他们已经减薪。截至4月9日，这一比例已升至23%。
如果你还没有这样做，可以考虑降低高管薪酬，以此向你的团队表明，每个人都感受到了痛苦。当你的资产负债表变得更强的时候，你也许能够偿还它。你也可以考虑在减少现金支出的同时增加股本。减少401k匹配，放弃今年剩余时间的奖金也是一种选择。
然而，我们认识的一位CEO反驳了这个想法:“我不认为降薪是正确的道路。不管他们说什么，人们总是感觉不好，他们总是希望恢复正常，让自己变得完整，这是可以理解的。不要承诺它一定会回来，那只会留在他们的脑海里，你就会被困住。”
仔细考虑减少力量的问题。
当裁员的消息公布时，这将是任何初创公司历史上最艰难的一天。对你精心挑选和雇佣的杰出人才说再见是非常困难的，他们帮助你把公司带到今天的位置——当然，对那些受到影响的人来说，这是难以想象的痛苦。同样重要的是要认识到，考虑到未来的就业前景不确定，在2020年4月今天解雇团队成员与任何其他情况下的裁员都是不同的。
正如First Round的比尔•特伦查德所指出的，在这个话题上回答尖锐的问题也是一个挑战。“‘我的工作安全吗?你要解雇我吗?不幸的是，没有人能保证绝对不会。这在任何情况下都是不成立的，无论是顺境还是逆境。但你必须知道如何传达这个信息。你可以说，‘我们不期望那样。这是我们看到的数据。我们是这样看待它的。如果有任何变化，我会第一时间通知你。 We're going to do everything we can not to make it a surprise for anybody,’” he says. “It’s like this tiger is lurking behind you — folks want to know that they’re not going to get jumped from behind.”
如果你决定裁员，尽量确保你不需要再做一轮。如果可能的话，你只需要下一口井就可以了，因为每次下一口井都会削弱士气。此外，考虑到休假也是一种选择。雇员休假是一种强制性的无薪停职。它可能包括也可能不包括健康福利的延续——如果你想继续，你需要确保你的计划条款允许这样做。被强制休假的雇员通常有权申请失业，他们被禁止代表雇主做任何工作。因此，被强制休假的员工通常会被撤销使用工作账户和设备的权限，以防止善意的员工违反法律，触发支付义务。
创始人:在进行大规模裁员或休假之前，你最好和你的就业顾问谈一谈，因为这涉及到很多问题。
其他创始人目前正在考虑裁员:
两周前，7%的受访创始人表示，他们已经削减了员工数量。截至4月9日，这一比例已升至19%。
经济衰退时期创始人对裁员的建议:
测量两次，切割一次。“首先，认真考虑你是否想要削减开支。如果你所处的市场还不明朗，我认为解决办法不是立即解雇整个团队。”Mighty Networks首席执行官吉娜•比安奇尼表示。在你裁员之前，至少花几天时间看看营收，然后再开始关注员工人数。我们还能怎么营销它呢?我们认识谁?然后看看我们如何重建或重新配置我们的团队，这样我们就不会烧那么多钱了。她说。“毕竟，如果你所处的市场没有加速发展，你就会是要切了，切深了。我这么说并不是不关心。如果一个团队的创始人不诚实地告诉你公司在市场上所处的位置，这实际上是一种漠不关心的行为。身处一个一夜之间消失的市场并不可耻。这是双向的，这不是私人恩怨是工作。但作为创始人，我们经常会觉得，‘我招募了这个人，我是他们的领导，但我让他们失望了。’如果你所在的市场一夜之间发生了变化，你就不用担心了。”
考虑你的舞台，带上你的每一点情商。马特·桑切斯，谁创建了VideoEgg(现在媒体说他认为，在这种环境下，裁员在很多情况下都是必要的。“对于没有营收的公司，或者刚刚实现产品/市场匹配的公司，快速深入削减成本是绝对正确的做法，尽管迈出这一步很可怕。对于有可观收入的公司，削减到保守预测的运营速度。”“在做决定的时候，尽你所能保持理性和基于事实的态度，但也要把你的每一点情商都发挥到你的领导力中来，并带着同情心去执行。”
避免全面削减开支。在做决定的时候在哪里前Flurry Analytics首席执行官西蒙•哈拉夫建议，CEO们不应该平均裁员。”记住，当您重新启动计算机时，它通常不会重新启动到相同的状态．不要觉得你必须对英语、运营、销售和市场营销部门进行同样的削减。”
当你专注于产品时，保持销售蜡烛的燃烧。这是如何Jud Valeski2008年经济衰退时，他就看到了Gnip他说:“我们对产品非常投入。这种对产品的关注导致我们意识到，要开发和支持我们真正想要开发的产品，我们人手过多，所以我们解雇了大约三分之一的团队成员。”“我们在销售部门安排了专人，以便随时掌握企业的反应和调整情况。”
你可能会变得更强大——而且会有一个新的纹身。“2008年雷曼破产后，我们立即解雇了公司三分之一的员工，大约有60人。一开始很困难，但剩下的团队非常棒，令我震惊的是，我们能够用更少的人完成更多的工作。大卫·赫什的创始CEO假的．“2009年是公司业绩最好的一年——我们在把现金投入业务的同时做到了这一点。就在裁员后，我告诉公司，如果我们在第四季度实现800万美元的目标，我就会纹一个数字8的纹身。我们击中了它。我现在还留着它。我喜欢它所代表的意义——尽管我可能会建议降低赌注，邀请大家去唱卡拉ok或做其他事情。”
关于裁员的额外资源:
18新利登录第一轮评论文章来自Sam Shank:从烧了数百万美元到在7个月内实现盈利——今晚酒店是如何做到的
18新利登录第一轮回顾专访Beth Steinberg:如何在裁员中领导和团结公司
视频来自第一轮CEO峰会档案:如何裁员的禁忌话题
安德森·霍洛维茨的博客计划和管理裁员
亚历克斯·米勒的推特帖子与一步一步的指导进行远程裁员。
法令的首席执行官发表了坦率的讲话他在一次全体会议上发表讲话，详细介绍了公司的裁员情况。
第六部分:如何获得更多的资金——给油箱加更多油的小窍门
这里有三种通过加法而不是减法来延长跑道的策略。(注:我们按照从最佳到最差的顺序对它们进行了排名。)
1.为客户带来更多收入:
我们与First Round公司分享的建议是:
当涉及到与潜在客户和现有客户的互动时，每一步都可能感觉是错误的。带宽和预算都是有限的，所以您不想成为负担，但您也希望在调整预测时增强销售渠道的确定性。
现在是最关键的时刻，不能失去客户．考虑进行一次完整的客户审查，以了解客户基础的健康状况。对于很多企业公司来说，客户的反应是五花八门的。一些人希望深化合作关系，而另一些人则冻结一切。根据潜在的流失风险对每个客户进行分类，每周查看这个仪表板。
专注于从最具粘性的客户那里获得预付款．特别是如果你是一个SaaS企业，要求预付合同并提供折扣。督促销售团队争取12个月或以上的预付款，并为此奖励他们奖金。这是你最便宜的融资方式。
尽可能多地向你的客户学习．它们可能只关注自己的生存，所以了解这是如何影响它们的是关键。尽可能地修改你的定位。“从你的销售对象开始。了解他们的心理和对生存的恐惧。最好的公司能够围绕他们的买家真正关心的东西进行重新定位，也就是非常非常快的投资回报率和迅速地从账面上扣除成本，”First Round合伙人比尔•特伦查德说。
经济衰退时期创始人对营收的建议:
推销“买而不造”的信息．正如Gnip前总裁Jud Valeski早些时候暗示的那样，他把2008年的销售危机视为专注于产品的机会。他说:“我们要做我们需要做的产品，而不是因为市场前景告诉我们该做什么，该做什么而分心。”“当我们经过几个月的埋头建设后，我们向市场传达的信息当然包括我们的产品如何帮助他们省钱。我们的许多客户解雇了自己的工程师，但他们的业务需求仍然需要我们提供的功能。所以，一旦他们决定制作什么，我们便能够轻松地以“购买”的方式提供给他们。我们的宣传深深植根于‘现在是你们购买这些东西的好时机，而不是承担制造这些东西的人力成本。’”
把你的思维模式从“美元主导增长”转变为“产品主导增长”TechForward和AllTrails的前首席执行官杰德·范多伦说。“在牛市中，我们作为创始人的关注点往往是增长高于其他一切。经济低迷迫使你接受更艰巨的挑战，即通过产品创新、优化流程和有机的客户获取渠道，建立更高效的企业。”“虽然通过产品和渠道的改进实现财务上的增长通常比在广告上砸钱要慢，但由于资本效率的提高，在任何给定的营收数字下，企业的价值都会更高。”
购买更有价值的商品而不是更低的价格。“现在不是一切照旧的时候。如果你以8封邮件的顺序发送出站邮件，没有人会在意。现在没人想和你的特别提款权打30分钟电话。他们之前已经有了无视你的借口，现在他们真的有借口了，”吉娜·比安奇尼(来自Mighty Networks and Ning)说。许多初创公司可能专注于通过免费增值模式或折扣吸引新客户，但她不同意这种方法。“这在当时可能感觉很好，但它可能会更快地加速初创公司的死亡。你可能认为通过免费试用，你锁定了之后的价值，但对于那些习惯免费获得东西的人来说，转化率可能会比你预期的低得多。”相反，考虑对你现有的网络进行创造性的销售和营销。“你如何重组你的套餐，以高价给那些已经和你有关系的人以极高的价值?举个例子:如果你是一家发廊，你能把理发改成年订阅模式，并附加额外的产品吗?现在是时候去找任何被你套牢的人，和他们达成一笔他们无法拒绝的交易。你想要的是预付现金，如果你能在以后的支付方式上有创造性，你可能会达成一项对所有人都有利的交易(在你大规模裁员之前)。如果你来自一个‘我很感激我们的关系’的地方。我们如何为你创造更多价值?会有一小部分客户不仅会和你在一起，还会资助你。不是所有人都这样做，但至少在你开始降价之前花点时间在这方面。”
用“震慑”的方法交付价值，让客户越过终点线。
First Round社区现任ceo推荐的营收策略:
为每个客户主管找出两到三笔可以以更大折扣成交的交易。
提供更灵活的条件，从较晚的开始日期到按季度付款，再到特定时间段的退出选项。保持关系是至关重要的，即使是在一个较低的水平上。
考虑创建不同层次的客户服务:三年预付合同、三年每年付款、一年每年付款，等等。
分享你公司的业务连续性计划，以及你如何降低潜在客户和续订客户的风险。
重新验证您约定的所有基本元素，从客户的优先级到您的解决方案的影响，再到买家是谁——所有这些都可能发生变化。
看看是否有与你建立了良好关系的客户，你可以向他们寻求建议，如何处理危机或重组你的产品供应。这可能会增加你们关系的强度——也会增加他们留在你身边的几率。
收入方面的额外资源:
COVID-19期间的广告表现来自Social Fulcrum的分析
哈佛商业评论建议冠状病毒危机期间的品牌营销。
TeamFit联合创始人史蒂文•福斯概述道在不确定的时期定价．
卡梅洛特幻灯片:2019冠状病毒病-美国媒体影响初探
2.募捐
在这种明显不那么泡沫的环境下，许多创始人都在质疑，未来几个月他们的后续融资之路会有多艰难，并相应地调整预期。
在我们的内部调查中，我们发现早在3月24日，我们调查的风险投资支持的创始人中，只有12%的人预计在下一轮融资中筹得的钱低于之前的计划。到4月9日，这一数字翻了一番，达到25%。
我们与First Round公司分享的关于融资的建议:
如果你决定在这种情况下融资，请记住，融资过程可能需要更长时间。计划6个月的时间，而不是像最近几年一些初创公司那样的短时间。如果你有能力以与上一轮融资相同的条件进行融资，那就考虑一下这个选项(假设这轮融资是最近进行的，你的表现没有明显优于上一轮)。在最后一轮的价格(适当的)在外管局提高和关闭资金迅速。 同样，考虑回头看看那些错过的人。如果有风投想参与上一轮投资，但你无法安排他们参与，那就主动联系他们。你也可以考虑从后期基金中追加资金。虽然估值总是很重要，但可比的公开估值可能会下降25%以上——因此，一轮持平的融资可能是一轮上涨25%的新融资。
抛开这些考虑不谈，乔什·科佩尔曼与所有合作过的创始人分享了这样一个事实:当你听到风投公司说他们仍在“营业”并在开支票时，要持怀疑态度．寻求融资，但不要把你的生意押在一轮融资上。2008年，地球上所有的风投都这么说。但如果你看的数据在美国，它讲述了一个完全不同的故事。从2008年第一季度到2009年第一季度，风险投资总额下降了50%以上。
2008年，A轮融资公司平均每发行2850万美元的债券，就能融资400万美元。2009年的平均估值为350万美元，比前一年的一半低了1400万美元。A轮融资的总金额减少了30%。因此，当你与投资者交谈时，不妨考虑一下这一背景。在日常生活中，他们不只是做出是否投资你的公司的二元决定。第三个决定是，‘我是否等待来决定吗?’我认为，我们应该预料到，许多投资者将拭目以待。”
除了资金来源枯竭之外，门槛也在不断提高。“我的经验是，在经济低迷时期，标准会发生变化。我用a来解释“给我看看”和“相信我”的对比科佩尔曼说。“在繁荣时期，这是‘相信我。一位创始人说，‘这是我预期要做的，我们将在单位经济不佳的情况下推出，但未来情况会变好’，投资者仍然会开支票——因为他们愿意相信创始人有能力做到这一点。在经济衰退期间，你会看到更多的投资者坐在“给我看看”的一边。创始人需要能够说，‘这是我所做的，这是我的单位经济。’”
经济衰退时期创始人对融资的建议:
许多经济衰退时期的创始人认为，融资努力不太可能成功，因此不值得花时间。SAY媒体的马特·桑切斯对此有强烈的观点:“不要在经济危机面前浪费时间试图筹集资金。紧迫感、时间压力和不确定性都对你不利。”
Ning和Mighty Networks的创始人吉娜·比安奇尼对此表示赞同。“如果你以为自己会在未来几个月里筹到钱，那你就错了．你不可能通过开100次会来达到目标。目前，投资者是一群人。他们可能会帮你开会，但他们会浪费你的时间。他们都会追逐正在加速的市场。你现有的投资者也可能会改变对你的要求。你可能一直试图在一个数十亿美元的生意上做大，因为这是他们告诉你的，但现在他们会说他们想要利润和现金流。这就是为什么作为创始人，你必须根据自己的价值观和信仰来做决定，这很可怕。所以很多风投都说，最好的企业是在衰退中建立起来的。这是事实——但他们没有告诉你的是，当你身处其中时，你的感觉从来都不是那样的。”
不过，并不是所有人都这么认为。“在雷曼兄弟以2亿美元的价格‘出售’两天后，我们进行了一轮融资，”荣耀和Meebo的赛斯•斯特恩伯格(Seth Sternberg)表示。“我太天真了，不知道这是不可能完成的。如果你坚持不懈，并且愿意听到很多‘不’，疯狂的事情还是会发生的。”
如果你能够接近终点线，尽你所能去完成它。“就在雷曼兄弟破产之前，我有一份签了名的投资意向书，”亚历克斯•兰佩尔(现任A16Z普通律师，TrialPay的前首席执行官/联合创始人)说。他说:“我记得在交易结束前与合伙人进行了一次激烈的谈判，他说，‘为什么我们不看看道琼斯指数明天会跌多少，然后再讨论呢?我赶紧闭上了嘴。不要在交易上耍嘴皮子，把交易完成就行了．”
Mashery的奥伦•米歇尔斯(Oren Michels)也提出了类似的建议。他表示:“如果你在经济景气时让自我要求高估值，那么在经济不景气时，你将很难获得融资。””我经历过两次这样的衰退——我在9/11事件前5天成立了第一家初创公司——我看到过高的估值扼杀了很多公司．我认识的一位首席执行官最近收到了一份投资意向书，(在他们现有投资者的支持下)实际上与他们进行了谈判，获得了投资前的估值减少比风投公司的报价低20%这是健康的长期思考，我真的很尊重他。”
关于筹款的额外资源:
考夫曼研究员的博客帖子:这就是在经济低迷时期筹集资金的难度
PitchBook2020年第一季度分析说明评估了新冠肺炎疫情后风投公司的未来
宿舍基金远程VC Pitch检查表
3.考虑风险债务选择。
一般来说，大多数人建议尽可能通过股本融资，而不是举债。将债务视为资产会带来潜在的意想不到的负面后果，尤其是在经济低迷时期或你是一个产品前期/适合市场的公司．如果你决定降低风险债务，阅读你的重大不利事件条款(MAC)并理解它。
以下是Oren Michels(来自Mashery)在此分享的内容:如果你的现金流不是正的，风险贷款通常不是一个很好的延长跑道的方式，所以不要指望很快就会有．一般来说，你必须在你需要钱之前很久就把钱取下来，那时你就可以用借来的钱来支付利息——然后你就可以从经济危机中脱身，每月支付大量的本金和利息。如果事情没有像你希望的那样迅速恢复，如果你不得不偿还债务，你就很难削减到现金流正的预算，”Michels说。
就像任何其他桥梁一样，风险贷款应该是通往某个特定地方的桥梁，否则你可能会把公司的钥匙交给银行。
第七部分:支持你的团队，带领团队度过危机
在本节中，我们将分享一些建议，帮助你克服不确定性，照顾好你的团队，并在转向远程工作时保持联系:
在不确定中引导的:
“这是每个人都将受到考验的时刻。作为一个创业公司的领导者，你将重新创造一切。如果你还在招人，你需要想办法通过视频会议进行面试。如果你是在裁员，你会努力想办法在Zoom面前做到同理心。你是如何融入文化的?你如何处理所有这些不确定性?你如何管理一个有激励薪酬计划的销售团队?这需要大量的重塑，”First Round的乔希·科佩尔曼说。
清晰地表达公司对员工所面临的挑战。人们讨厌被忽悠尤其是在困难时期。”平衡透明度和希望是创始人的工作科佩尔曼说。“一方面，对你的团队保持现实和透明很重要。你不想保守秘密。创始人必须保持自己的信誉，尤其是在危机时期。你可以从犯了很多错误中恢复过来，但你无法从信誉的丧失中恢复过来．你不会想说一切都会好起来的，如果事实并非如此。作为创始人，可以说，“我不知道”，或者说，“这是我所担心的。”但你也必须认识到，你的工作是在保持希望的同时。你一定要告诉他们，即使海面波涛汹涌，目的地也是值得的。如果你在危机中不能两者兼顾，那就是领导力的失败，”他继续说。
“因此，如果你所处的市场受到了影响，你必须说，‘今年我们提供的产品不会有太多需求。这就是透明度。但希望之光可能是，‘但我实际上认为，当我们从这场危机中崛起为一家全国性企业时，我们的品牌实力可以复苏，而我们的许多规模较小的地区性竞争对手则不能。’”
残酷的事实是:你将以你无法想象的方式接受考验。现在是时候站出来，在保持透明的同时仍然提供希望之光。
霍华德·卡森伯格——他在911事件期间从美国运通公司晋升OnDeck在大衰退(Great Recession)期间，这两家公司都依赖于类似的原则。“我看到的陈纳德9/11事件后，他的领导力真的让我感动，它一直是我在这个时代如何思考领导力的指导力量，”他说。肯总是重复他作为一个领导者的工作是定义现实，给人希望．定义现实意味着解释情况，即使这非常残酷。但与此同时，通过规划远景给人希望。你要去哪里?有什么战略和战术可以帮助你克服这些挑战?分享你为什么对这个计划感到兴奋，不要提供虚假的希望。然后给他们衡量你成功的标准。”
斯科特·韦斯是领先的钢铁端口在互联网泡沫破裂和2008年期间。以下是他分享的关于领导者如何应对这一时刻的经验:“要非常引人注目，积极参与，做好自己的事情。在危机中，每个人都在寻找领导者。你需要确保自己是第一个上班的人，最后一个离开的人，做出艰难的决定，并把额外的时间花在安抚紧张情绪和激励员工上。”这位安德森•霍洛维茨(Andreessen Horowitz)前合伙人说。“这是一个决定成败的时刻——首席执行官需要现身。不要害怕督促团队，但要补偿他们，每个晚上和周末都陪在他们身边。这不是用更少的钱做更多的事;这关乎公司的生存。在IronPort，我们会在6-12个月的促销活动中提供库存奖励，这是基于我们的运输代码目标。”
First Round社区现任CEO推荐的领导策略:
帮助你与团队建立信任的一种方法是允许他们自己挖掘未知的事物、不利的方面和有利的方面。作为一个团队，做事前分析和逆向分析。通过这种方式，团队已经产生了消极和积极的情况，并可以自己与不确定性达成协议。你可以告诉他们你不知道，情况可能会很糟。但是通过让他们自己解决问题来展示给他们是一个很好的方法。它也会增加团队的凝聚力，同时增加信任。此外，从它得到的数据将有助于提前了解如何处理不确定性。
额外的资源:
《哈佛商业评论》的文章问道你在领导危机吗?还是管理响应?
18新利登录第一轮评论的文章:危机管理——来自帮助拯救eBay的人
来自Mixpanel前CEO Suhail Doshi的推特帖子创业公司如何在经济衰退中生存
来自Electric Capital创始人阿维查尔·加格的推特帖子，分享了他在2008年的创业经验
Stewart Butterfield的Twitter的线程将Slack全球2000多名员工完全远程转移的幕后过程
照顾你的团队:
经历困难会让团队团结起来。人类的能力和团队的适应力是非常了不起的。但不要忽视它的代价。考虑所有大大小小的方式，你可以显示你有多在乎。别忘了庆祝你的团队，并表现出你对他们的重视。
最后，不要改变你的条纹，Simon Khalaf(现为Twilio，前Flurry Analytics首席执行官)说道。”维护公司文化。不要因为世界在变化而改变自己．创业公司的成功是因为他们想要改变世界，也将改变世界，而不是因为世界改变了他们。”
First Round社区现任ceo推荐的策略:
在Zoom会议中，让每个团队成员一个一个地在房间里走动，分享他们个人的最新进展。
一位首席执行官指出，由于居家隔离的指导方针和有限的假期选择，团队中没有人休假。提醒你的团队仍然有假期，鼓励他们好好利用，即使只是在家里放松放松几天。
First Round的一位创始人分享说，他的公司在Upwork上雇佣了一名自由撰稿人来采访团队成员，写他们每个人的生活故事，每周与整个公司分享一次。
另一位CEO分享了他们是如何安慰销售团队的，销售团队显然很不安，因为他们的销售配额岌岌可危:“我已经改变了我们的配额实现计划(从50%的配额实现开始)，取消了最低限额。所以，不管销售人员的完成率是多少，他们都会得到报酬，即使只有10%的完成率，他们仍然会得到10%的配额。这可能很重要，也可能不重要，但至少让他们知道我们是站在他们一边的，”创始人说。
额外的资源:
脉搏检查你的团队做得如何与几个问题CultureAmp的COVID-19调查
哈佛商业评论文章:你的同事现在需要的是同情
LifeLab学习的员工领导弹性剧本:如何在你的组织中管理焦虑
HRwired创建引导悲伤和失去的指南
哈佛商业评论文章:你所感受到的不适就是悲伤
在向远程工作转变的过程中保持联系:
在突然转向100%远程办公的情况下，首席执行官们正在寻找创造性的方法来保持团队的联系，加强员工关系。沟通是实现这一使命的关键。
“在危机时刻，你能做的最好的事情之一就是沟通。这是第二次世界大战时期的每周炉边聊天。在一个紧张和害怕的团队中，保持定期的沟通节奏是非常必要的，最优秀的首席执行官都非常关注提高团队内部的沟通频率。”“员工需要比以往更多的指标和更多的信息。在一个不确定的环境下，许多员工都无法获得足够的过去无聊的更新。”
如何让你的团队与经济衰退时期的创始人保持联系:
尽可能多的交流SAY Media联合创始人兼首席执行官马特·桑切斯说。“每个人都很焦虑，人们感觉越孤立，他们的情感就越封闭。即使是坏消息也能帮助人们认清现实，并将他们与公司需要的任何解决方案联系起来。”“在之前的危机中，我们每周都举行公开论坛，接受匿名提问，现在我们又在这样做了。”
完全改变你的节奏。吉娜·比安奇尼说，你们交流的内容和频率应该与一个月前完全不同。”我现在参加了所有的站立会议，尽管我没必要参加．那是我和团队沟通的时间。在Mighty Networks，我们很幸运地处在一个加速发展的市场中，但请记住，你的员工可能并不这么认为。提醒他们，即使我们相对幸运，我们也会经历痛苦和失败。明确此刻你正在做的事情是很重要的。对我们来说，我关注的是虚拟连接比以往任何时候都更重要。社区允许人们一起做他们自己不能做的事情。”
是现实的。“我的经验是，人们不太愿意被‘改变世界的愿景’所说服，他们更希望相信领导层能把事情引向正确的方向。战争改变了人们的期望，所以要对目标保持现实，同时通过大量的互动保持人们的态度，”Jive的创始CEO大卫·赫什说。
超越通常的怀疑对象。“我总是建议我的团队成员往下走两层。不要只查看你的即时报告，也要一对一查看他们的即时报告，”曾在OnDeck和美国运通任职的霍华德·卡曾伯格说。“问问他们到目前为止远程工作的情况如何。向他们强调，有怀疑或焦虑是可以的，通过分享自己的疑虑或焦虑来表现出一些脆弱。”
First Round社区现任ceo推荐的沟通策略:
开始每周给CEO写信，分享你对上周发生的事情的看法。
One First Round的首席执行官已经开始进行每日收入预测，试图通过分享每一点数据来实现“疯狂的透明”。这位创始人表示:“它带来了文化上的巨大变化——人们受到每一次收入下降的强烈激励。”
提高你的单口相声和全手舞的节奏。First Round的一些创始人已经开始每天开会，仔细研究所有的数字，或者深入研究一些细目:资产负债表上的现金、证券化和资本市场。
在会议之前，发送谷歌调查，收集每个人都有但没人想大声问出来的匿名问题。
记录和练习所有的内部沟通。你的话比任何时候都重要。让团队专注于你要爬的山和前面的挑战。
额外的资源:
远程工作:
18新利登录第一轮评论文章:远程工作的大型团队如何茁壮成长?这位主管有你需要的现场指南
全球最大的全远程公司GitLab，出版了《远程剧本》
HRwired制作了一个导航分布式工作的指南
LifeLabs Learning编译给员工、经理和人事主管的远程工作建议
可知创造了一个关于在家工作(大流行期间)的新课程
Front联合创始人兼首席执行官Mathilde Collin在Medium Post中写道:我们在Front执行了25件事，以保持良好的文化，同时保持远程
朱莉卓的时事通讯18新利登录远程管理
内部通讯和政策:
LifeLabs学习人力资源和人力资源运营部门应对COVID-19的想法、政策和模板
哈佛商业评论文章:在冠状病毒危机中沟通
18新利登录第一轮检讨:保持联系是你的创业公司生存的关键-以下是如何确定内部通信
第八部分:以高潮结尾-上行和下一波
今天的环境甚至可以破坏最完善的自我护理实践和心理健康习惯。这里有一些关于如何寻找那些似乎很难找到的亮点的想法。
第一轮团队的建议:
要想发现自己的潜力，重塑自己的思维模式，问问自己:在这场混乱中已经出现了哪些意想不到的机会?到处寻找他们:市场，你的客户，你的团队，你的个人生活。
提醒自己，虽然我们可能会看到比以往任何时候都更多的不确定性，但许多伟大的公司是在不确定的时期建立起来的。First Round的比尔•特伦查德表示:“2008年，我刚刚开始非常活跃地从事种子投资。“有两家公司从那个时期脱颖而出。一个是Uber，另一个是Lending Club。这两家公司的创始人都看到了经济的结构性变化。最好的创始人会看到世界的走向。这并不是说要做出万无一失的预测，它通常只是指抓住大趋势的浪潮，比如疲软的劳动力市场或银行倒闭后对另类金融产品的渴求。每次经济中有一个这样的炸弹爆炸，似乎每十年发生一次，它就会改变局面。”
至于在这次危机之后事情会如何改变，特伦查德分享了一些猜测:“展望未来，我认为政府将在未来十年中比过去十年在我们的生活中发挥更大的作用。了解政府是如何作为客户的——它是如何运作的以及它的需求是什么——可能是一个值得挖掘的地方。我们还再次出现了兼职工人的大规模流失。花点时间好好想想这些变化会带来什么变化，你如何才能在这方面变得聪明，以及可能会出现哪些机会。”
这些干扰也导致那些愿意接受公司建设新挑战的人的形象发生了重大变化。“风险温度计在变化，”乔希·科佩尔曼说。“随着经济繁荣的每一年，人们都愿意承担更多的风险——硬币的两面都是如此。因此，在经历了10-12年的繁荣之后，风险投资者在2019年愿意为大量风险投资。因此，通常厌恶风险的人更容易成为创始人，因为他们有很好的机会获得资金。但在衰退中，风险承受能力会迅速转变。”
”现在，只有最真诚的创始人才有可能创建公司，而“游客”或“爱好者”将会回家。现在要创办一家公司，你必须对自己和这个想法充满热情，因为你知道这将会非常困难。这就好比说，“我要开10英里的车”和“我要在南极洲徒步10英里”的区别。’你所处的环境会影响你的旅行难度和成功的几率，也会影响你的个人素质。”
当谈到谁将开创下一波伟大的公司时，你会看到更多的是北极探险者，而不是乘车者。
经济衰退时期创始人的建议:
最后，让我们听听那些经受住了经济衰退的创始人的一些鼓舞人心的话。
曾供职于Jive的大卫•赫什(David Hersh)表示:“我在经济衰退期间经历过最大的爆发。”“如果你精干、自律、有目标，当所有其他公司都在蹲下或关闭时，你可以用一小群人完成一项任务，取得惊人的成就。”
TechForward和AllTrails的前首席执行官杰德·范多伦(Jade Van Doren)说，具体来说，关注二次和第三次影响是有帮助的。他说:“经济低迷通常会带来意想不到的机会，而这些机会与冲击的主要影响无关。例如，2008年的TechForward，房地产泡沫的破裂创造了一个金融环境，消费电子零售商不能再‘照常营业’，必须更开放地接受新想法，这让我们受益，”他说。“同样，我们今天的状况带来的一些最有趣的长期影响可能远远超出了医疗保健领域。第二个影响可能是我们许多人目前正在经历的强制远程工作环境。第三个影响可能是创造了前所未有的机会，建立了促进世界各地联系的在线社区。”
别忘了进攻。”现在大概75%的战术是防守，但是25%的战术应该是如何进攻OnDeck前首席财务官霍华德·卡曾伯格说。“2008年，我们在OnDeck与商家预支现金行业竞争，一群黑幕运营商通过经纪人渠道获得线索。当危机来临时，80%的供应商都离开了。所以我们介入进来，试着好好对待经纪人，给他们优厚的报酬，以确保双方的关系。当经济好转时，我们突然成为第一个寻求交易的人。”
招聘是一个机会空间。“如果可以的话，留意那些机会主义的招聘。在互联网时代，我组建了一个了不起的团队。”First Round的比尔•特伦查德说。”劳埃德Tabb而且吉姆Everingham在互联网时代，这些都是我难以置信的抢断。经济衰退带来的一个巨大好处是，那里有很多优秀的人才。在过去的几年里，传统的观点认为你不能再像那样把团队团结起来了，人才竞争太激烈了。但我认为它将再次成为可能。”
Mighty Works创始人吉娜·比安奇尼对此表示赞同。“你能改变你的商业模式来支持更多的人吗?”如果可以的话，这是一个为团队成员提高标准的好时机。你可以以三周前无法做到的方式招聘员工。”安德森•霍洛维茨(Andreessen Horowitz)前合伙人、IronPort首席执行官斯科特•维斯(Scott Weiss)有一个贴切的比喻:“这可以成为团队升级的动力。想象一下，你是NFL一支成功球队的老板，但突然有6支球队破产了。”“你的首发阵容即将改变。”
Mark Bartels (StumbleUpon的前首席财务官，Invoice2Go的现任首席财务官)建议将这种心态延伸到招聘之外:“公司可能会减少营销支出，降低关键词和搜索词的出价。买方并购机会可能会出现。估值将会下降，届时将有机会收购竞争对手并进行整合，”他表示。
最后，要乐观。如果说我学到了什么，那就是你只记得每一次衰退的第一天。第二天，你回去工作。这场大流行病并没有满足世界将在这场战斗中带来的充分创业心态。现在，你只看到数字越来越糟，却看不到即将出现的创新。你仍然可以在艰难时期成长。即使在经济衰退时期，人们也会进行创新。帮助他们，在他们最需要我们的时候出现在他们身边。”
额外的资源:
Mattermark文章:2007-2008年的金融危机出乎意料地善待了科技初创企业
Paul Graham在2008年的博客中写道:为什么要在经济不景气的时候创业
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