这篇文章是对Steve El-Hage在我们的新播客“深度”中出现的关键信息进行了轻度编辑的总结。如果你还没听过我们的节目，一定要去看看在这里．
早期的下降从创始人的梦想是什么开始。在发布后的第一周，该公司(当时名为Massdrop)就实现了1.2万美元的收入，第二周继续实现了2.5万美元的收入，第三周实现了5万美元的收入——所有这些都是由联合创始人兼首席执行官担任的史蒂夫El-Hage把它)一个“janky网站。”新的商业伙伴是甚至登上了《纽约时报》的显著位置他是早期的创始团队之一，住在一个所谓的“黑客宿舍”里。(当他们开始筹款时，他们升级到了帕洛阿尔托的一所家具很少的房子，我们的乔希·科佩尔曼(Josh Kopelman)也来过，坐在一个纸板箱上解释第一轮怎么能支持呢．)
El-Hage和他的联合创始人纳尔逊吴通过利用发烧友社区发掘出了一些特别的东西，这些社区为其电子产品的折扣团购过程而疯狂。这个想法的核心在早期产生了巨大的吸引力，这使他们能够迅速会见潜在的投资者并筹集到风险投资。
但在积累了一系列有希望的胜利之后，这家初创公司迅速跌落悬崖，收入降至零——我们并不是在夸张地说这句话。“我们将其归结为，‘我们一直忙于筹款，注意力被分散了。我们下周见。之后的一周，我们又一次是零。第三周，我们什么都没做。我们连续八周什么都没有做，我们不知道为什么El-Hage说。“最糟糕的是，我们比以前更努力地工作，但我们就是无法让任何人购买任何东西。在我们关门后，我们基本上不得不去找这群投资者，说，‘我们保证没有欺骗你们。’”
快进8年，你会发现Drop已经实现了数据驱动设计和社区验证的特殊炼金术创造人们真正想要的产品。“现在我们可以同时生产和推出200多款高质量产品。我们98%的产品都成功推出，并预售了他们的初始生产运行，”El-Hage说。“现在公司大约有100人。我们的年收入达到了1亿美元。一切都是有机的，我们是盈利的，现在已经有一段时间产生了正的EBITDA。”
这样的轶事证明，El-Hage可能是硅谷最不受重视的创始人故事之一。正如他所说，他不得不“以艰难的方式学习一切”。该公司所面临的波折提供了大量的教训，这是那些成功创业公司和富有远见的创始人的精彩故事往往所缺乏的。埃尔-哈格在22岁时从斯坦福大学辍学，第一次创业，当时他和他的联合创始人缺乏资金、科技初创公司的经验，以及可以让坎坷的早期生活顺利得多的硅谷人脉。
如果你在22岁的时候开公司，会有一个问题，那就是你什么都不懂。
从恢复营收，到后来放弃Drop最受欢迎的业务线，再到高管招聘失误，以及需要纠正的严重团队倦怠，埃尔-哈格以一种坚定的意志，埋头苦干，克服了公司建设初期的每一个障碍。在这次独家采访中，他非常坦率地谈到了他在8年的从商生涯中学到的5个重要经验首次担任创始人的首席执行官面临的成长烦恼书中有很多坦率的智慧和有用的建议，可以帮助当前或未来的初创公司创始人建立能够走得更远的公司。
教训1:倾听用户的声音，以恢复停滞不前的收益。
在早期取得成功后，收入大幅下降，为了扭转局面，这些年轻的企业家试图重拾最初帮助他们起飞的魔力。“这是一个淘汰的过程——只是重复那些令人惊叹的前三周。但一切都发生得太快，我们无法真正理解为什么这些早期的成功正在发生El Hage说。
为了开始侦查，他们迎合这些用户他们一开始很兴奋。“我们开始与用户进行越来越多的交谈，分析他们喜欢什么，以及他们为什么感到兴奋。共同的主题是我们倾听他们的声音，并对他们做出回应．我们不是另一家试图向他们兜售垃圾的公司。我们代表着整个社区，这对他们来说真的很重要。”
有了这些见解，该公司在社区方面加倍努力，并开始构建功能，让用户参与产品的上市和采购。尽管他们的行动比前几周慢了一些，但他们的现金流开始恢复。“接下来的一个月，我们的收益达到了1万美元，这比零要好得多，但远低于最初几周的水平。El-Hage说，我们可能又花了6到8个月的时间才回到最初的水平，可能又花了一年的时间才达到指数级的增长点。
但在这个关键阶段，该公司一直密切关注着用户——即使他们想要的东西不那么受欢迎。“我们发现用户对品牌有很多想法应该但这些品牌并不听他们的，”他说。“我们希望建立一个现场讨论系统，作为社区购物体验的一部分。很多顾问和我们周围的人都强烈反对这个想法。为什么我们要让人们公开地讨厌产品，抱怨他们不喜欢的东西?品牌和生产产品的人会说，‘讨厌的人会讨厌——你不能在互联网上听所有人的。’但我们发现这是很有见地的反馈。”
很多设计产品的人都有这样的心态:“我会神奇地想象出一些完美的产品，然后把它作为礼物送给我的用户。”但通常情况是反过来的——现有用户谈论他们希望品牌做什么，但这些反馈并没有融入到产品中。
该公司开始展示与品牌的合作和伙伴关系，想法是一起生产一款产品。El-Hage说:“我们会说，‘我们会把设计、规格和理念带到如何制造出满足社区需求的产品上来，你们负责工程和制造。’”“一开始很难让人们接受这一点，因为这需要他们承认自己可能没有做出最好的东西。这花了一些时间。”
坚持不懈得到了回报。“一旦我们开始真正取得进展，并最终推出我们的第一款产品，它就成为了我们有史以来最畅销的产品。它向我们展示了什么是可能的，”他说。“我们采用了同样的社区设计方法，并将其应用到键盘类别中，效果非常相似。”
教训2:你会搞砸关键的招聘——关键在于你如何正确选择。
为了开始扩大新业务的长途跋涉，El-Hage和团队在没有明确路线图的情况下开始招聘。“我们没有一个深厚的网络，我们可以把它作为第一批团队成员的一部分。我们需要在很短的时间内与很多人见面并交谈。我们必须积极筛选和过滤，”他说。下面，El-Hage分享了招聘早期员工和后期高管以帮助初创公司扩大规模的经验教训。
在头几次重要的招聘中，要超越常规的候选人和普通的面试。
埃尔-哈格和他的联合创始人每天会进行80-90次面试，每次面试只需5到10分钟。他说:“我们只是想弄清楚，他们是否有兴趣在我们所处的环境下工作。”(在最初的两年里，创始团队和早期公司员工都住在帕洛阿尔托的同一所房子里。)
该公司筛选三个关键值他说:“我们的目标是在5到10分钟内大致检查这些问题。”
爱好者:“我们想测试他们对发烧友社区了解多少。社区是什么并不重要。我们雇佣了一个对红虫堆肥很感兴趣的人，但至少他们对此很兴奋，他们能理解这些社区背后的哲学。你能意识到我们有一群对这些东西充满热情和兴趣的非典型用户吗?”
职业道德:“我们想听一个人一生中最努力的工作。在什么情况下他们决定分享并不重要。可能一个学期你有五节课，而你通常只有四节课——我不在乎。但你们关于最困难的工作是什么，以及它与我们的理念有多接近，这对我们来说很重要。”
自主性:“我们非常明确地表示，这不是一份正常的工作。我们需要衡量他们对建造的态度。我们将在股权方面积极进取，我们将给予人们极大的自主权。例如，我们的工程实习生在第一天就将更改发布到主页上。这在很多地方都不常见。”
El-Hage和他的团队发现，这种方法意味着他们不会偶然发现通常的嫌疑人。他说:“我们面试了一些背景非常非典型的人，他们以前没有做过白领工作，但对这些爱好者社区非常了解，并且具有我们正在寻找的职业道德。”“这最终成为了一个巨大的招聘优势——我们不必这么做竞争人人都想雇佣的Facebook工程师．我们能够找出那些被遗漏但与我们的价值体系重叠的人。”
他们还采用了一种策略，让最优秀的候选人加入公司几天，进行试运行。“如果是销售职位，我们会给你打电话，你会花一到三天的时间打电话。我们会密切关注他们在这三天里取得的进展。”
但正如El-Hage很快发现的那样，没有一个过程是完美的。“我们雇佣了很多不适合工作的人，这并不奇怪，但最重要的是我们能够很快解决这个问题。当我们意识到某人不适合我们的时候，我们进行了一次坦诚的交谈，然后分道扬镳。我们招了很多很多人，才有了最初的10到15个人，最终决定了公司的发展方向他说。
在招聘失败的员工中，一个常见的主题是他们在遇到困难时的处理方式。打电话打销售电话是一回事。落后于你的数字是另一回事。
确定高管招聘……第二次。
随着公司规模的不断扩大，El-Hage发现高管招聘完全是另一回事-从寻找优质候选人到建立有效的面试流程，在正确的时间找到正确的人。“第一次，我犯了很多错误。有一条经验法则就是你会搞砸50%的高管招聘。我的肯定比那还高El-Hage说。
“最难的部分是，你要雇佣一个营销或财务或其他部门的人，而你从来没有在这些部门工作过。你会对这个人知道的比你多得多的事实印象深刻——但这其实无关紧要。这与你是否一无所知无关。问题是，和其他人相比，他们有多优秀?它们对你正在创建的公司有多大好处?他说。
作为第一次创业的人，我犯的最大错误之一是招聘高管。我们花了一段时间才意识到，最重要的是，我们需要雇佣那些已经做过我们需要他们做的事情的人——而不是规模不同的类似事情。
但埃尔-哈格没有错过任何机会，将这些失误转化为重大教训。他说:“对我帮助最大的一件事是在过渡期间管理团队，这让我从技能和领导力的角度对团队的需求有了新的认识，然后根据这些东西进行面试。”“以前我只评估整体能力和整体经验。”
举个具体的例子:“我们有一位背景很好的财务主管，我们很幸运地把他请了进来。在他们的任期内，实施了很多流程，而且非常注重控制。但是它的影响很低，我们真的因为控制和最佳实践而放慢了速度。对于一支习惯于快速行动的球队来说，这令人沮丧。”“最终我们分道扬镳，我管理了这个团队8个月。在我接下来的面试过程中，我知道我想要一个能够发展公司的首席财务官，所以这意味着要非常关心FP&A，建立业务模型的能力，并从会计的角度考虑真正的基本指标建模。这绝对是一个首席运营官式的首席财务官职位，我们最终找到了一位具有这方面背景的人。”
专注于检查所有在盒子方面，你可能会雇佣公司最需要的盒子里最弱的人。
“我们现在更专注于针对优势进行招聘。我们会说，‘嘿，这个人在FP&A和运营方面很出色，但不太擅长会计。我们会雇佣他们，因为我们知道我们需要有人来补充他们。这一次的结果要好得多，因为他们在一些对我们很重要的事情上非常、非常擅长，而第一次，我可能因为他们在我认为是高级领导人的核心能力方面做得不好而过分批评了他们。”
为了进一步深入，El-Hage分享了一些策略给招聘主管的建议这从根本上改变了公司的发展轨迹:
明智地选择你的面板:“要仔细考虑面试圈里的人，确保圈里的每个人都有否决权。如果你不在乎别人怎么想，那就别让他们上小组。如果你真的关心他们的想法，确保你赋予他们在这个过程中承担责任的权力。”
倾向于工作会议:“最有帮助的一件事是把面试当成工作会议，就像我们与顾问合作一样。我们会开一个小时的会，花10分钟让他们对公司和我们正在做的事情大肆宣传，然后迅速进入我们面临的最大问题，以及他们将如何解决这些问题。首先，我们要看看他们如何在实际环境中解决问题。其次，这让我愿意采访更多的人，因为我正在众包我们如何实现目标的想法和观点。我把采访和我自己的工作结合起来。”
给自己设定一个数字:”在我在招聘上犯了一个错误之后，我会坚持在遇到30个以上的优秀人才之前，不会再提供另一个工作机会——这是一个很大的数目，而且要找到30个c级别的候选人是一个巨大的痛苦。但这是我对自己的责任——我刚刚搞砸了第一次，我不会再犯了，希望一切都好。第10或12个人，你对好答案和一般答案的模式识别能力越来越强。到第20个人的时候，你可能已经看到了一些你从未想过的答案，让你大吃一惊。”
教训3:当涉及到顾问的时候，要给他们更多的机会和时间。
有了银行的资金，以及对公司聚焦发烧友社区的使命的坚定信念，El-Hage开始应对经营一家成长型公司的挑战，这是他的第一份“真正的工作”。他说:“特别是在我们快速发展的那些年，我们在短短9到10个月内从10人发展到80人，这实际上是从没有一份真正的工作到管理一个各自规模的团队。”作为创始人速成班，埃尔-哈格需要在替补席上加一组专家让他和他的团队成员依靠。
“一开始，我们寻找我们的投资者，寻找那些已经扩大规模的首席执行官。接下来，我们去找那些ceo，询问他们在各个部门认识的最好的人。“你见过的最好的工程副总裁是谁?”谁是最好的人力资源人员?’我向他们要了一份名单，并把我介绍给他们。”
“我们被介绍给的大多数顾问都不是最有名的人——他们中的很多人都不为人知，有更多的时间去钻研。我做了一些简单的筛选，看看谁会或多或少有所帮助，谁愿意投入更多时间，我们的目标是实现每个主要功能三个顾问的目标他说。
Drop组建了20-30人的顾问委员会，但培养一批顶级顾问只是一个开始。在此过程中，埃尔-哈格不得不不断修改如何部署这些顾问充分利用他们在一起的时间．“很多人没有正确安排他们的顾问。大多数情况下，你和他们喝一次咖啡，你告诉他们你在做什么，他们告诉你他们做了什么，然后你可能会再和他们聊一两次——就是这样，”他说。”我平均每周和我的顾问会面20个小时，持续一年——在某些情况下甚至更多他说。
很多顾问真的很想帮忙，如果你让他们帮忙，并且真的有影响力，他们愿意投入越来越多的时间。
为了建立这些稳固的关系，El-Hage采用了一些关键策略:
思考研讨会，而不是闲聊:“最有帮助的一件事是把我们现在正在研究的问题放大，看看他们将如何解决它。我们将有效地将这些作为研讨会和工作会议-让我们看看指标并深入研究正在发生的事情。这不是一个高层次的策略，就像，‘嘿，我们今天有一个小时，我们将用这整个小时来解决这个特定的问题。’我们想深入了解它们。”
创建一个异步声板:“每个角色有两到三个顾问是非常有益的，因为我们可以有效地进行异步会议。我们不会同时请三个顾问，但一个人会告诉我们他会怎么做，然后我会把它交给第二和第三个人。在高保真度的问题上获得多种视角非常重要。”
关闭循环:“要让你的顾问积极主动、乐于助人、提出真正的问题，最关键的一件事可能是关闭这个循环。他们让我们做什么，我们就去尝试，我总是给指导老师发信息说，‘嘿，你建议这样做，我们就去做了，这就是结果。非常感谢。“这已经比大多数人与顾问互动的方式好了50倍，因为他们清楚地表明自己可以对公司产生影响。我认为这改变了他们的承诺，这就是为什么我们能够在第一年花这么多时间和他们在一起。”
教训4:为你自己和你的团队主动管理倦怠。
El-Hage承认他工作时间很长，Drop公司的文化在早期也很强烈。“当我们创建Drop时，我什么都不知道，我觉得如果我想要最大化成功的可能性，我就需要每周工作100个小时。如果作为第一次创业的人，你什么都不懂，每周工作30-40个小时，你就会失去很多机会，也就无法将机会最大化。”“如果你更有经验，或者更早地找到了非常适合市场的产品，那么你可以每周花50个小时来做这件事。但考虑到所有事情都在测试、试验、迭代、试验和迭代之间来回，这对我的要求非常高。”
作为第一次担任创始人和首席执行官的人，他每天都要加班加点地想清楚自己的角色，但他很少会在待办事项清单上抬起头来，看看周围的人。他说:“肯定有那么一刻，公司的其他所有高层领导基本上都筋疲力尽了——所有这些人都有异常高的倦怠门槛。”“我想，‘哇，如果这些人在这方面有困难，如果我想让他们留下来，我们实际上已经达到了极限。”
El-Hage更专注于团队的福祉——包括强迫一些犹豫不决的领导者请假。但达到平衡是一个缓慢的过程。”一旦人们精疲力竭，就很难再恢复过来．我认为他们每个人平均需要9个月的时间才能恢复正常状态。”他是这么做的。
找出团队倦怠的迹象，然后制定行动计划。
随着时间的推移，El-Hage越来越习惯于在事情达到沸点之前发现团队崩溃。“肯定有一些倦怠的早期迹象——尤其是在兴奋的时候。如果有人对事情的发展感到兴奋，他们就会有新的想法，并且积极主动。但你会发现他们进入了一个恶性循环，所有的想法都是坏的。他们在会议上更活泼。有人过了糟糕的一天是一回事，但感觉这是一种不寻常的稳定状态是另一回事，”他说。
发现这些迹象后，下一步就是展开对话。“通常当一个人精疲力竭的时候，他们已经知道了。但重要的是要进行对话，并说，‘我认为你已经筋疲力尽了，这就是原因。’几乎每次他们都会说，‘是的，你是对的，’”他说。“有时可能是因为他们没有在做自己想做的事情，或者事情超出了他们的控制——无论是生活中的一部分还是工作中的一部分。”
即使他错过了早期的迹象，当他的一个团队成员筋疲力尽时，他也会感到惊讶，但El-Hage已经明白，重要的是不要马上认输。“我遇到过一些高管辞职，在谈话中，我问他们是不是因为太累了，他们说是的。我会要求他们提出一个解决倦怠问题的建议，而不是让他们辞职．有时，这涉及到我知道他们热爱的新努力，或者增加一两个致力于做他们讨厌做的事情的娱乐活动，”他说。“但让我们一起努力，制定一个计划，如果最后你还是想戒烟，那就戒烟吧。而且几乎每个人都经历过这种情况，并在之后的几年里一直呆在这里。”
如果你想辞职是因为你想做别的事情，或者这份工作不再适合你，这是一个很好的理由。人们不会永远在你的公司工作。但如果你辞职是因为环境把你逼疯了，作为首席执行官，这是我可以控制和塑造的。
把自己的倦怠作为公司的关键绩效指标。
El-Hage也不得不面对自己的倦怠——尽管这比你想象的要晚。“我在创建Drop的第4年到第5年期间精疲力竭。后一轮疯狂的B轮我们处于高速增长时期，这是一个很好的阶段。在那之前，我一直在不停地工作。我们做了很多决定，从中学到很多东西。至少对我来说，我需要一段时间来暂停和综合，让它渗透进去，”他说。
他度过了多年来的第一个假期，六个月后又休了一次假。“我开始花时间和朋友们在一起，他们的关系有点飘忽不定。我开始更多地锻炼，变得更健康——为了进入一个更可持续的长期阶段，你需要所有这些基本的东西，”El-Hage说。
我需要为自己的倦怠负责，并确保它得到积极的管理，就像公司的KPI一样——并努力为我的团队做同样的事情。
你不能总是抛下一切，跳上飞机，所以El-Hage对他的日常练习进行了微调，以避免过度劳累。”我已经变得更积极主动地不断管理它，而不是让你的倦怠表爆发并崩溃．如果计价器上升了一点，你怎么把它拉下来?对我来说，这让我把时间花在了多样化的事情上。我开始做一些小的兼职项目，这对长期的可持续性有很大的促进作用，也腾出了一些空间，”他说。
公司业绩面临的最大风险之一是创始人倦怠。首席执行官的工作是以某种方式展示和交流我们的承诺、专注和兴奋。如果不一致，就会产生很多涟漪，这可能是危险的。
教训5:发现迫在眉睫的长期问题，做出不受欢迎的决定，坚持你的立场。
多年以后，埃尔-哈格的学习曲线仍然和他22岁时一样陡峭。在Drop最近的旅程中，他面临着一些艰难且不受欢迎的决定，这让人想起了早年的那些波涛汹涌的水域。
“在过去的24个月里，领导团队需要改变我们解决问题的方式达到局部最大值的早期指标．公司做得很好，我们在前一年翻了一番，从5000万美元到1亿美元——从所有标准来看，这都是非常棒的。但在内心深处，创始团队对核心模式存在担忧。这是一个奇怪的问题，当我们的情况可以说是有史以来最好的时候，”他说。
“当时我们公司有两个部分。我们有这种团购模式，人们可以以折扣价购买第三方产品——这部分业务已经扩大到这个庞大的团队和巨大的努力。第二，公司不太突出的部分是我们自己的产品，我们在设计过程中与社区合作。当时我们的大部分收入都来自第三方团购折扣。我们在这方面的留存率非常高。我们所有的kpi都很可靠——NPS、留存率、有机增长，这些指标都很棒。”
但仔细观察引擎盖下，有理由担心。“我们的单位经济因为打折团购真的很糟糕，到那时已经过去了足够的时间，我们应该想出如何改进它——但它并没有改善。利润非常低。我们需要不成比例的招聘来增加收入。我们对第三方产品的长期价值支撑是建立在价格上的，而价格是非常脆弱和短暂的价值支撑。我们的烧钱速度还不错，并没有出现大量亏损，但我们知道，从长远来看，这将是一个问题。”
“与此同时，我们自己设计的这些产品在质量方面非常出色，用户对此非常兴奋。他们的单位经济效益非常惊人，社区参与度远远高于我们平台上的其他任何产品。”但是，尽管有积极的反馈，Drop自己的内部产品从未达到与折扣第三方产品相同的收入。
领导层看到了不期而遇，突然左转，离开了他们最受欢迎的业务线。他说:“我们决定不再以折扣价销售任何第三方产品，因为我们认为这是一个长期生存的挑战。”“我们非常迅速、积极地做出了转变，完全转向我们自己的产品。这真的很难。我们放弃了35个产品类别，专注于消费电子产品，这需要公司里的很多人离职。”
Drop的高管层面临着雪崩般的负面反馈，资产负债表也大幅下滑。”这不是一个受欢迎的决定。我们的用户很不高兴。我们的投资者很不高兴。我们的很多员工都不开心。短期影响是可怕的．我们刚刚解雇了很多优秀的员工，他们为公司做出了很大的贡献。前三到六个月，我们的收入在第一季度缩水了30%，下个季度又缩水了30%。”
但在那时，Drop的历史已经充满了曲折——El-Hage和他的团队对艰难的决定并不陌生。”事实上，这件事发生在很多艰难的事情已经发生之后——比如好几次几乎用光了现金——这让我们坚定地做出决定，并迅速采取行动他说。“尽管一开始的反应是压倒性的负面，但激励我们这样做的根本问题并没有改变。从长远来看，我们仍然认为这是我们需要前进的方向。”
领导团队坚持他们的立场——这得到了回报。“到第6个月，我们的收入开始反弹，到第8个月，我们的收入恢复到以前的水平。我们的毛利很高，如果不是更高的话。到第10个月，我们已经实现盈利，EBITDA为正。”“现在，公司处于有史以来最健康的状态。作为一个组织，我们有更高的关注点。我们有更清晰的前进道路，我们觉得我们可以成长。我不认为我能在四五年前做出这个艰难的决定。但现在这是我们做过的最好的决定之一他说。
许多破产的公司，尤其是消费品公司，知道他们需要做什么。但这很困难，因为你必须在保持漂浮的同时更换船上的面板。
面对两条不完美的道路，在权衡该走哪条路时，埃尔-哈格恳请初创公司创始人相信自己的直觉。
“你实际上有两个选择:你可以尽可能快地积极地做出改变，以达到你认为公司需要的水平，或者你可以等待，看看你的预感是否正确，看看你所担心的所有这些事情最终是否会成为一个大问题．问题是，如果你等待，然后你最终是对的，你可能不再有能力做出改变。你已经浪费了太多时间。
如果我们要倒闭，那不会是因为我没有做我认为我们需要做的事情。或者我没有做我认为正确的事情，因为它太难了，或者其他人可能不喜欢它。
现在，Drop已经站在了另一边，他对那些与自己处于同一条创业船上的人充满了同情——当然，他也知道这不是他作为首席执行官需要做出的最后一个艰难决定。但埃尔-哈格发现，每一个棘手的决定都会带来更多的信心和信念。
“很多时候，当我和那些需要帮助的创始人交谈时，他们都陷入了这种境地，他们什么都试过了，他们疯狂地工作，但就是不管用。他们沮丧，痛苦，无计可施。对于第一次创业的人来说，这尤其困难，因为你自己成功的证据更少，可以依靠的动力也更少。”“你如何处理这些时刻将决定公司是否会运转下去。目标是弄清楚如何重置，重新背景化，并制定一个新的计划。离开这个坑，再去试试吧。”
