雷琳容她喜欢说，她进入工程管理的道路在某些方面是渐进的，而在另一些方面，每一个转折都充满了挑战。她第一次体验工程经理的生活是2011年在Facebook，当时她所在的团队很小。“有三个人，包括我自己，”容说。“日常生活并没有那么不同。我仍在潜心研究代码，但在学习如何招募和保持1:1之间取得平衡。”
然后，疯狂的骑行开始了。随着她的团队规模越来越大，从3人扩大到30人，甚至更多，容不得不加强自己的力量。她说:“我从审核代码发展到拥有公司指标，在多个办公室组建团队。”2015年，当荣智健离开Facebook时，她已经是一家拥有1万多名员工的上市公司中最年轻的工程总监——这比她刚开始工作时的级别要高好几级，当时她还是一家只有700人的初创公司的应届毕业生。
当荣智健加入Stripe时，她接受了另一种挑战。她说:“我想看看自己是否具备在一个完全不同的环境中成为一名伟大领导者的潜质。”(剧透一下:她说了。)在Stripe从200人扩大到超过1500人的近四年时间里，荣智健建立了产品管理团队，确定了职业发展和招聘框架，运营核心支付业务，并在新加坡组建了公司的全球工程中心。
坐在两家截然不同的初创公司的前排，让她有了明显的收获。”个人的成长伴随着公司的成长．在Facebook，我专注于尽可能多地向随着公司发展而加入的有经验的领导者学习。在条纹,我是那些领导者中的一员，他的任务是找出问题所在，并传授给其他人。”“我必须通过试行新的内部项目、向同事和前经理寻求建议、寻求教练和培训来学习。”
她把这个速成班变成了大量的写作和制作时间Stripe的《Atlas》工程团队扩展指南以及她自己的英语队手册(涵盖了从1:1s到绩效考核的方方面面)。在为爆炸性增长的初创公司工作了10年之后，容离开了Stripe，以便抽出一些急需的时间，继续分享她学到的东西。
她想把注意力集中在一个特别的主题上:工程师的职业发展．她说:“你听到的大多数建议都是关于快速前进，而不是停下来吸收所有你能吸收的东西。”在这次独家采访中，容闳分享了一系列有违直觉的职业经验，都是她经历了惨痛的教训。她还深入探讨了为什么集成电路和管理轨道不是平行的阶梯，而是交织在一起的步骤。最后，她涵盖了更多具体的障碍，可以出现在你的工程职业生涯的每个阶段，以及指导性问题，可以作为一个内脏检查，当你寻求推开他们。
这里既有广泛的经验教训，也有针对不同职业阶段的针对性建议，有很多智慧可供挖掘。无论是在街角窥探未来的年轻工程师，还是试图克服日益棘手的技术和管理障碍的经验丰富的领导者，容智勇都面临着挑战每个工程师都要问自己正确的当他们规划自己的职业生涯时．
在寻找针对自己情况的建议?下面我们将为新工程师、技术领导、领域专家、早期工程经理、经验丰富的经理和工程组织领导提供一些职业建议。点击这里了解她的建议。
构建工程师职业生涯的三个关键经验:
有一些潜在的主题可以贯穿你的整个职业生涯——这三个教训是荣智健在每个阶段的基础:
1.努力成为最有价值，但最不挑剔的人。
我们中的大多数人可能会因为被描述为项目成功的“关键人物”而兴奋不已。但在容的经验中，这对工程师来说是一个危险的领域。举个她在Facebook工作时的例子。荣智健已经巩固了自己在发布权限方面的公司专家地位，但她很快就会发现成为关键人物的缺点。
“我正在为我的第一次马拉松训练，刚刚跑完20英里，却发现我正在被广播播报一个现场事件。我记得我穿着衣服坐在浴缸里，有点神志不清，两手各拿着一大瓶佳得乐，打开笔记本电脑，试图弄清楚发生了什么。”“这是一个高潮，也是一个低谷。我觉得自己很重要，很被需要，但我想做的只是休息，不去打扰别人。我发誓要立即开始尽可能多地把知识传授给我的队友，这样他们就能在没有我的情况下也有解决问题的工具。”
你可能听说过“把自己从工作中管理出去”这句常见的职场格言，但容觉得这句话太简单了．对她来说，这不是让自己过时，而是让自己不那么挑剔。
当你对一个项目至关重要时，你在某件事的成功、失败或存在中扮演着决定性或关键的角色。作为领导者和工程师，我们都在某个时刻处于这个位置。但你不能呆在那里。
“当你有价值的时候，你是非常有用或重要的——但不是一个失败点，”容说。“最好的工程师和经理都擅长增加价值，让身边的人发挥最大的作用，帮助团队看清情况，即使他们不在场。”
2.想成为一名成功的管理者吗?建立情绪平衡。
到目前为止，大多数人都很清楚强迫工程师进入管理层是一个错误．对大多数工程师来说，挑战在于决定这是否是他们想要承担的责任。“虽然过渡到管理层有时发生得很快，但要深入思考，并尽可能做好准备。太多的工程师投身其中，却没有探索出简单的方法，先试一试经理的职位。
“我开始承担更多的团队责任，并作为Facebook训练营的导师培训新员工。我曾领导过一个大型技术项目，对如何平衡工程工作和人的领导有了一定的体会。到项目启动时，我知道我想投入时间成为一名优秀的经理。”
管理不适合胆小的人。虽然成为一名优秀的经理真的很难，但它却令人难以置信地有回报——这也是我选择花很多醒着的时间试图做得更好的事情。
尽管如此，世界上所有的准备工作都不能让你为即将到来的情感挑战做好准备。荣智健表示:“大多数时候，这是我最后指导新上任的经理们完成的任务。”“作为一个IC，你没有看到经理们必须处理的所有起起伏伏的全图，所以很容易陷入认为你已经准备好了的陷阱——然后当你意识到你还没有准备好时，你就会惊慌失措。”
为了帮助未来的经理们更好地了解未来的发展，容在白板上画了一张图表，给他们一个视觉上的隐喻(她在这里更详细地解释了)：
“作为个人贡献者，你的工作通常看起来像当地的爬山运动。对于大多数项目，你会稳步地取得进展，直到停滞不前。你要么已经完成了，可以继续前进，要么就可能出了差错，你的项目被取消了或只是失败了。无论哪种方式，下次你都可以从零开始。”
但工程经理解锁这个图表的负区域．“作为一个IC，我有点完美主义。我非黑即白地思考，在设计系统时，在详尽地列出所有的边缘情况时，”她说。“作为一名经理，我花了很长时间才意识到你不能用那种方式解决问题。人不是最优化的问题——你必须接受有很多解决方案，没有一个真正的好答案。”
另一个观察:进步和感觉不再紧密相关．“作为一个个体贡献者，通常当你在一个项目上做得很好时，你就取得了明显的进步。作为一个工程经理，你可能会在一件事上努力工作一年多，但在短期内却看不到任何进展也许就能在更长期的时间里获得巨大的回报。”
所有这些加在一起会以你无法预测或控制的方式降低你的情绪。“你的情绪会剧烈波动。你的团队规模越大，任何时候发生偏离轨道的可能性就越大。波峰和波谷越来越大，”她说。“第一步是要意识到这很正常．第二步是努力建立更多的平衡，这样你就不会那么容易偏离轨道。”
有经验的管理者之所以伟大，部分原因在于他们能够经受住风暴，并将自己的情绪正常化到接近于零的程度。
容警告说，工程经理也容易患上她所说的“裂脑综合征”。“你戴上面具。对你的队友或同事来说，你会觉得有必要保持平衡、稳定的零度，但在内心深处，你会经历这些剧烈的波动。”“不要犯试图自己处理这件事的错误。我在工作中最亲密的一些朋友和导师是我最脆弱的人，他们帮助我成为了一个更好的领导者。”
3.专注于每一步的成长和学习，而不是尽快爬上阶梯。
尽管很多行业都强调阶梯和层次，但容不再确定这是工程师思考职业的最佳方式。“虽然许多公司在集成电路和工程管理之间开发了‘平行’阶梯——我在Stripe帮助完成了这一任务——但从那以后，我开始认为这些工程角色更像是交叉的:沿着一对连接的且经常相互缠绕的步骤前进的,”她说。
以下是容所认为的步骤:
“我们非常幸运，在工程领域，与许多其他行业不同，管理不是唯一的增长途径。尽管如此,太多的人认为这是一个二选一的选择，一旦你开始了，你就会被锁定在一条道路上。事实上，成为一名成功的技术主管或经理所需要的技能比你想象的要紧密得多。我亲眼看到很多人在他们的职业生涯中，甚至在同一家公司中，在这些角色之间切换。”
“在Stripe和Facebook，我聘用了几名以前是经理的信息技术人员，他们希望能从经理的岗位上解脱出来。他们都有一个共同点，那就是能够解决大问题并完成技术项目——每个人都在他们身上看到了这一点，无论他们当时处于什么阶段。只有当你掌握了成为一个伟大团队的技能时，这种职业灵活性才有可能实现而且技术领袖。”
管理和集成电路职业并不是严格意义上的平行道路——实际上，它们在各个方面都是交叉的。但只有在你早期投入工作的情况下，才有可能在以后的职业生涯中来回切换。过早地推动管理跟踪，您的技术领导可能不够锐利，无法完成它。
根据容的经验，许多工程师都专注于尽可能快地升职，他们会问这样的问题:“我怎样才能成为一名人事经理?”或者“我已经在这里工作一年了，下一步该做什么?”或者“我怎样才能增加团队的人数?”跳过前面的内容。
这些问题都是围绕着想要更快地晋升的愿望展开的。但这可能是一条僵化的道路，限制了你未来的选择和灵活性。”相反，Yung建议工程师们进行认真的自省，深入了解是什么激励着他们，让他们兴奋，然后再进行下一步。
”这是关于问正确的那些让你专注于成长和学习的问题，而不是升迁的问题．我最好的队友是那些不断督促自己发现弱点、系统地从错误中学习并变得更好的人。”
我给年轻工程师最好的职业建议是专注于学习，而不是担心轨迹和职业阶梯。这样，无论你作为IC、领域专家、工程经理甚至PM走哪条路，随着时间的推移，你只会变得更好。
在接下来的章节中，Yung为我们介绍了这些职业生涯的每一个步骤，并提供了针对性的建议，概述了那些太容易犯的常见错误，以及工程师应该问的更有成效的问题。她以自己的经历为例，引导我们从早期工程师过渡到管理层，再到工程师所能担任的最复杂、最高级的职位。
给早期工程师和集成电路工程师的建议:如何让自己走上正确的道路
许多刚毕业的学生(或者那些后来进入软件工程的学生)都非常渴望、干劲、渴望——以及不耐烦。但容说，如果没有引导到正确的方向，这种不耐烦可能会产生意想不到的后果。
根据她的经验，以下三个步骤可能会让早期工程师偏离轨道:
跳过工程基础，过早地转向其他角色:“我曾见过一些人过早地失去了对工程工作的关注，他们寄希望于成为经理或转到产品管理等其他职位。无论你最终想从事什么工作，在职业生涯的早期打好基础都是至关重要的。”“不要在一开始就匆匆跳过基础知识。没有什么能真正替代你在键盘上花的时间。”
太快离开一个团队或公司:“作为一名招聘经理，我对那些说‘我在X公司工作了一年多，我已经学会了我能学到的一切，所以是时候离开了’之类的话的求职者持怀疑态度。’”她说。”有时候，最有趣的挑战只有在几年后才会对你产生影响——你可能会忽略了留在当前职位带来的大量学习机会．最好的工程师是那些花时间深入理解一个系统或产品，并能将他们的经验应用到新问题上的人。”
追逐最新潮流:“我得到了很多‘我怎样才能更多地了解(插入很酷的技术)?的问题。”Yung说。“技术在不断发展，虽然了解最新的框架和最佳实践很重要，但以发展基本技能为代价学习这些是一种糟糕的权衡。在Facebook和Stripe，你都可以用你觉得最舒服的语言进行面试，因为他们相信，如果你是一名优秀的工程师，你的技能会帮助你在需要的时候学会一些东西。”“你也不需要过分关注新的和闪亮的东西，因为旧的东西可以重新变成新的。举个例子来说吧，当Android平台刚出现时，没有人真正知道如何成为一名优秀的Android开发者。’产品团队实际上是从基础设施Java开发人员那里招募来的。”事实证明，与Facebook网页应用中使用的单线程异步请求模式相比，并行和多线程应用的经验更适用于Android。”
框架来来去去，但核心编程基础——通过边缘情况的思考、调试、学习新语言的能力——经得起时间的考验。
可以问以下问题:
不要规划未来的功能支点，一年后跳槽，或者在当前的框架上花太多时间，Yung建议关注以下两个战略性的、指导性的问题:
我怎样才能使每一次代码更改都是伟大的?她说:“这看起来可能是超级战术，但每一次提交都是软件工程的一个构建块，如果你对每一次代码评审都建立信心，你就会行动得更快，并接受更大的挑战。”相反地，如果每个拉请求都是一件苦差事，你继续犯常见的错误，你就很难在团队中建立信誉。我给刚毕业的工程师的一个最常见的实用建议是，在提交给别人之前，总是要检查自己的代码。抓住自己的错误，然后迅速学会不再犯。”
我怎样才能在某方面和团队中的[此人]做得一样好?”导师有各种各样的人他们总是在你身边——找出他们最擅长什么，试着吸收他们的超能力，”容说。举个她刚毕业那年的例子:“我有两个队友比我经验丰富得多。亚当他有制图背景，在会议上很安静，但写出了令人惊叹的代码和评论。他总是能发现我设计中的缺陷。马克来自一个专注于产品和商业的背景。他在设计上花的时间较少，但却是一个速度极快的程序员，并且会仔细思考每一个边界情况。我想要像亚当一样擅长设计和代码评审，像马克一样擅长产品评审，所以我发誓要让前者评审尽可能多的代码，让后者评审所有面向用户的更改。”
无论你未来的道路如何，你都要汲取所有的技术优势，为自己打下坚实的基础。
在掌握了几年的基础知识之后，工程师们就可以继续前进，获得诸如高级工程师或技术主管之类的头衔。但正如她之前提到的那样，在她的经历中，工程师往往会急于晋升到下一个级别，或转行到管理层。
相反，你可以通过以下四个以增长为重点的问题来确保你所钻的技术领先井足够深，以支持未来的行动:
我是否深刻理解我所工作的系统，以及它们如何被打破或改进?“这不仅仅是了解你所拥有的系统或产品的来龙去脉，”容说。“假设你正在建设一些新的基础设施，用于在某个国家推出你的产品。您不仅需要考虑现在的可维护性，还需要考虑接下来要做什么。如果我们需要在10个新国家发行游戏呢?一百个国家吗?破坏什么?你现在的设计会有什么变化?强迫自己思考各种各样的情景，不仅能帮助你加深对此时此地的理解，还能帮助你在战略上把握未来。”
我怎么知道我们在做正确的事情?“作为一名技术主管，不仅仅是看问题，用设计良好、可扩展和经过充分测试的解决方案解决问题。我所知道的一些最好的技术领导也可以告诉你为什么他们在做什么很重要，为什么这么做很重要现在,”杨说。“这并不意味着你总是能做对的，一些最优秀的人会在走上错误的道路时停止自己。”
我怎样才能培养更好的领导能力?无论你将来是否想成为一名经理，都有很多方法来建立团队和人际交往能力，这对你的工程生涯有帮助。Yung说:“开始更全面地管理项目，不仅要考虑技术方面的挑战，还要考虑人员方面的问题——了解谁在做什么，为什么要做，以及人们如何合作。”“通过指导实习生和新团队成员，帮助缺乏经验的工程师成长。跨职能工作，把你的项目经理和合作伙伴视为你的队友。如果你以后确实想成为一名经理，这将帮助你更强烈地意识到自己是否喜欢这种转变。”
领域专家，仔细检查以确保你没有被困住。
一些工程师很享受成为深领域专家的机会，特别是通过留在公司或技术系统的某个部分。但随着时间的流逝，你要确保自己还在成长和学习。“如果你停止学习，你会变得自满，并依靠自己深厚的背景来解决问题，因为你以前见过这种方法，所以你‘只知道’是正确的。你不仅停止了成长，更糟糕的是，你可能已经停止了构建最佳解决方案,”杨说。
当你在你的工程职业生涯中取得进展时，你会成为某一特定领域的专家，感觉好像你是“唯一”可以处理它。这也许是对的，但如果你已经精疲力竭了，那就真的不值得了——而且你可能在低估你的队友。
如果你发现自己在工程职业生涯的这个阶段，问以下问题，以确保你的专业知识没有阻碍你或你的队友:
我如何不断学习，保持挑战?留意自己成长停滞的迹象，并督促自己从其他人、团队或系统中寻找新的灵感来源。Yung说:“在Facebook从事隐私保护工作多年后，我知道如何在现有的基础设施上做精确的手术，但对于如何让事情变得更好，我没有任何大的新想法。”“回过头来看，这是一个危险信号。我觉得自己很重要，我的专业知识被需要，这种感觉掩盖了这种差距。直到我们与另一个致力于完全不同方法的团队合并，我才觉得自己又开始学习了。这导致了一次伟大的复兴和我们整个体系的彻底再造。”
当我在一个新的领域重新开始时，我如何继续展示自己的价值?成长的另一个障碍是，你害怕做不同的事情永远无法达到同样的影响水平。“的确，过渡需要时间，但如果你已经成为某一领域的专家，你很可能有能力再做一次而且下次你就可以用你带来的技能更快地深入。”对于经验丰富的新员工来说，有一条经验法则是，他们在上一个职位上每工作一年，就需要一个月的缓慢入职时间;一旦被放大，它们的影响就会迅速加速。
我怎样才能把知识传授给我周围的人，并为子孙后代制定战略?想想如何将知识以更深层次的复杂性和更高层次的效率传递给更多的人。“如果你发现自己每次只向一个人解释某件事，那就找一种更好的方式来解释。开发文档、培训项目或可重用组件和基础设施，以大规模传递知识。”“Stripe拥有强大的信息共享和发现文化，任何人都可以在共享的电子邮件和文档中搜索。但是，即使在这样一个信息丰富的环境中，那些对系统有深入了解的工程师通常也不如那些能够以一种可用的和易于理解的方式交流的工程师有影响力。”
给工程师的建议:如何更好地支持你的团队
第一次工程经理们面临着陡峭的学习曲线在为团队树立良好的技术榜样方面，他们承受着额外的压力。最糟糕的是，您无法以一种像编写代码那样令人满意的具体或客观的方式来衡量新的人员职责。一个容易犯的错误是，试图通过坚持编码时间来解决这个问题，即使这意味着在你作为经理的“白天工作”结束后在晚上进行。
相反，容建议接受这种转变。“感觉工作效率不高，又过于注重技术工作，会给人带来难以置信的压力。这可能会让你怀疑，过渡到管理层是否是一个错误。这些情绪可能会持续一段时间，但是按照它们行事是错误的．如果可以的话，至少坚持6个月到一年，然后回顾一下自己的感受。”
作为一名新上任的工程经理，不要担心你自己的贡献，可以问以下问题:
我的团队有多健康?我们的工作质量和影响力如何?作为一名新经理，很容易被具体的挑战弄得脱轨，或者被重大胜利所鼓舞。不要忽视团队的整体产出和健康状况。“即使你写了最好的绩效评估，每周坚持1分1秒的时间，参加每一个新经理培训课程，如果你的团队没有表现出成效，你的影响力也会低于应有的水平，”Yung说。但也有逼迫的风险太辛苦为了结果而牺牲质量和团队健康。“你可以做所有正确的事情，提高指标，但你的随叫随到的轮换是火，导致工程师筋疲力尽，切换团队。关键是要对团队的各个方面进行投资，并保持平衡即使一些改变在短期内可能会适得其反，如放慢路线图以投资开发人员效率和团队幸福感，但随着时间的推移，它们会增加你的影响力。”
没有我，我的团队能有多好?“一位老经理曾经告诉我，他可以大致衡量自己的经验水平，看他能离开多长时间，而他的团队不会偏离轨道太远，”容说。“一开始是几天，后来可能是一周。最终，他可以把假期延长到一个月，然后再休几个月陪产假。现在，他渴望能够离开整整一年。我怀疑大多数公司不会让你真的离开那么久，但这是一个有用的试金石，你可以自己尝试一下。管理者的成长不仅仅是传授知识，还包括建立正确的团队和填补空白。也许你有一个团队，如果给他们正确的任务，他们可以比你预期的更快地完成任务，并要求更多。但如果他们仍然依赖你告诉他们下一步是什么，并分解下一个项目，那么如果你想去度假，你就需要有人介入。”
有经验的经理，不要默认增加更多的工程师。
在获得了管理者的经验之后，人们的关注点开始转变。您已经掌握了交付项目的艺术，但在某些时候，您可能会遇到收益递减的情况。根据荣格的经验，许多经理人都掉入了一个陷阱，那就是过分依赖团队扩张。她表示:“人们很容易走上单调的工作岗位，只考虑增长和员工数量。”“但是，虽然增加更多的人可能会给你一种进步的错觉，但它可能掩盖了真正的问题，使它们更难解决。”
增加员工数量并不总是解决问题的办法。它常常造成的问题比解决的问题更多。
除了增加员工数量，问以下问题可以让你的团队发挥更大的作用:
为什么我的团队会存在，为什么我们所做的工作很重要?“谈论你的长期目标和目标，而不是只谈论你现在手头上的项目。帮助你的团队想得更远，邀请他们为你的目标提出不同的建议，或者讨论这些建议是否正确。”如果你不能解释为什么你的目标和项目很重要，也许你在做错误的事情。征求反馈意见，不要害怕改变它们。”
我如何帮助我的队友在不同的经验级别和场景中成长?优秀的工程经理能够管理不同经验水平的工程师。缺乏经验的经理的一个明显迹象是，他们非常适合刚毕业的学生，但他们的团队中很少有最高级的工程师——通常是因为双方都不愿意管理他们或被他们管理。容的建议吗?与其试图解决问题，不如直面它。她说:“我的第一批团队成员中有一个比我多工作了12年——我很害怕，但决定试着从经验中学习。”“在我们的第一次1:1中，我分享了我认为可以帮助他的领域(例如产品领域知识、公司背景)，并在其他方面向他寻求帮助(例如管理高级工程师、扩展复杂系统)。在接下来的几年里，我们建立了牢固的工作关系，彼此学到了很多东西。”
给领导机构的建议:如何在未知领域进行管理
Yung说:“与最初从个人贡献者到工程经理的过渡类似，过渡到管理多个团队或组织感觉像是一份全新的工作。”“随着增长需求与团队经理数量的增加相结合，陷入人员数量陷阱就变得更加容易。除此之外，一旦你开始管理经理，到处都能发现新的经理是很诱人的．有时候，你会更倾向于选择那些不情愿的人，那些难以置信的技术领导者，他们并不是真的想管理。”
当然，也存在“战争时期”，即所有人都需要投入到甲板上，战场转换可能是必要的。但容提醒说，要小心。“在Stripe的早期，我把三名工程师调到了管理层，因为我们需要即时的支持，而且我们还在扩充招聘渠道。其中两个人逐渐喜欢上了这个角色;三分之一的人意识到他们在编码和担任技术领导的时候最快乐，于是就改了过来。”“关键是密切合作，培养新的经理——确保他们进入公司时睁大眼睛，有学习的机会，但也要给他们转换的空间。”如果让不适合的人担任管理职务，你不仅有可能解雇一些最有效率的团队成员，还会妨碍你找到更好的人。”
太多的领导者说服不愿意成为或留任管理者的人，把他们拉入工作。这在关键时刻可能是必要的，但让不情愿的管理者在某个岗位上呆太久是一个代价高昂的错误。
组织领导人应该问这些问题来提高他们的效率:
是什么让你的团队团结在一起?你为什么要支持他们?在高增长的公司，重组是经常发生的，也是可以预料的。在水平、垂直、特定领域或特定用户/产品的矩阵团队结构之间存在着长期的切换——这意味着组织领导通常会以一组完全不同的团队为麾下。如果做错了，这可能会给人一种鞭打的感觉，新组织感觉是随意组合在一起，缺乏更广泛的目标。“在Stripe，我曾一度带领团队使用特定的英语和产品技能构建应用程序，比如前端开发、ML和理解SaaS业务模型。一开始，它确实让人感觉像是一堆与Stripe核心业务相去甚远的应用程序。”“但经过工作和迭代，我们把这个使命与两件事联系在了一起:第一，通过构建强大的功能来增强核心支付平台，这些功能可能不是每个用户都需要，但对那些需要的用户来说是至关重要的;第二，成为一种新商业模式的管家，随着时间的推移，它可以复合，成为有意义的公司驱动力。这有助于描绘一个更连贯的愿景，使人们能够向自己和其他团队解释他们正在做什么。”
你的团队是否足够健康?他们是正确的团队吗?如果你不能自信地回答为什么你的团队能在一起，或者你是否在做正确的事情，不要害怕采取行动。“考虑更大的跨团队改进。也许一个团队根本就不应该存在。也许其他团队没有足够的人来完成他们最重要的项目。向你的经理、同事和其他跨职能合作伙伴寻求帮助，以评估你的团队，并做出改变。”“我喜欢从以下几个方面进行评估:人(我在团队中是否拥有合适的技能和领导?团队是否参与其中，员工是否获得了他们所需的发展和成长机会?)项目和目标(我们现在做的是最具影响力的事情吗?人们是否理解它们是什么以及我们为什么要致力于它们?进步(我们是否以正确的速度前进，并以高杠杆的方式投资时间?从短期和长期来看，什么能最快地加快我们的速度?”
我是否以正确的方式与团队相处?正如了解堆栈和技术工作可以帮助你成为一名优秀的一线经理一样，了解你的经理和他们的团队的日常运作方式可以帮助你成长为一名组织领导者。尽你所能支持每个团队，不要回避收集第一手的知识。以客座观察员的身份参加团队会议，跳过1:1的级别，并在整个过程中进行透明的沟通。”但不要让收集信息的过程太过深入。“你很容易陷入这样一个尴尬的境地:你在帮助调试局部团队的问题，而不是做出有利于整个组织的改变。你也可能会有介入并指导下属团队的冲动。但现在，“问而不说”的方法比以往任何时候都更重要。看看你的团队领导告诉你他们需要什么。通过提供他们没有的外部环境，在更广泛和更高的层面上做出贡献，最大化你的价值。”
组织领导力是支持、倾听和指导，而不是主动指导。你每一层的同事都比你更了解他们的日常挑战，所以你的干预是低投资回报率的。
把它们联系在一起
如果容必须把所有这些建议提炼成一份简单的清单，供工程师们在职业发展方面参考，她会这样说:
努力成为最有价值，但最不挑剔的人。想想你可能离开团队多长时间，他们会偏离目标多远。尽你所能缩小差距。
专注于每一步的成长和学习，而不是尽快爬上阶梯。不要太快换工作，也不要急于追赶最新的潮流。
最好的工程师可以在经理和IC角色之间来回切换。要确保你的技术基础和基本技能足够扎实。
在成为一名经理之前做好功课，并尽最大努力为即将到来的情绪起伏做好准备。
如果你是一个新经理，关注你的团队的健康和影响，而不是你个人交付了多少代码。
在你要求增加人员之前，深入研究你的团队存在的原因，以及如何帮助每个工程师升级。
当你领导一个大型组织时，不要只见树木不见森林。深入了解情况，但把你的贡献集中在最重要的地方。
摄影的邦尼雷米尔斯．图表由Raylene Yung提供。
