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你可能忽视的关键创业技能——以及如何将它们集中起来

2022年的上半年就在我们的后视镜里,感觉就像很久以前,我们所有人都在制定新的年度计划,致力于我们的新年计划(这一次我们真的要坚持)。但考虑到过去几年的发展情况,道路上坑坑洼洼、导航过程中出现大量错误转弯也就不足为奇了。

总而言之,许多人可能会觉得有点卡在空挡——空转着,试图保存油箱里剩下的任何汽油。自然的冲动是寻找一剂灵感来启动你的引擎,并为你提供下一个进站的动力(抱歉,我真的把这个汽车的比喻说得太深刻了)。

从推特和领英帖子,到播客和时事通讯,创业职业建议从来不缺。18新利登录但最近,我们一直专注于寻找一些建议,这些建议可以深入到工作中被忽视的部分,那些最需要发光的地方,以及那些可能没有被你现有的日常或每周习惯覆盖的发展领域。

为了给你带来新的活力和清晰的感觉,我们梳理了大量的评论档案,从我们认识的一些最敏锐的人那里获得战术指导,如何在你可能忽略的特定创业技能上做得更好。

下面的一些建议围绕着你如何与他人互动,从与你的团队保持1:1的活力,到如何更有效地委派工作。其他人则把注意力转向内部,给出衡量自己进步和征求反馈的具体建议。

很多建议都涉及到我们都知道很重要的主题,但每天都很难分清轻重缓急,比如关注我们的情绪健康或减少偏见。有些是简单的真理,属于说起来容易做起来难的阵营;另一些人则给出了更出乎意料的建议,比如你应该花更多而不是更少的时间和表现出色的员工在一起,或者你应该设定“非目标”。

无论是一个有用的提醒,还是一个全新的习惯,我们希望你能找到一剂动力和战术想法,在今年下半年尝试一下。就让我们一探究竟吧。

1.如何更好地把握自己的脉搏。

布里·沃尔夫森的照片
布里·沃尔夫森(Brie Wolfson)曾供职于Stripe & Figma,目前正通过The Kool-Aid Factory与创始人合作。

无论你是在为暑假做准备,还是刚刚从暑假回来,现在都是停下来,真正评估一下你在当前角色和职业生涯中所处的位置的最佳时机——这是个人发展的锻炼经常被放在次要位置

他说:“当我们每天被会议、信息、电子邮件、文件、同事的询问、报告、优先事项、新的优先事项、门票、卡片、备忘录和我们的个人生活等日常现实所困时,再加上乘坐创业过山车带来的情绪波动,很容易陷入混乱,只见树木不见森林。布里干酪沃尔夫森(前身为Figma和Stripe,目前为饮料工厂-部分研究项目,部分咨询公司文化)。

沃尔夫森慷慨分享她的个人模板收藏在今年早些时候的评论——她每天、每月、每季度和每年都会使用这些文件,以便在工作中更加专注,取得真正的进展,同时更好地理解和实现自己的职业目标。

我们特别喜欢她每月记录个人满意度的想法。我们中的许多人都熟悉C-Sat,即顾客满意度的缩写,它是衡量顾客对产品或服务满意程度的指标。我们中的许多人都填写过公司满意度调查(也被称为员工语音调查),这有助于获得一个广泛的公司满意度评分,同时也有助于了解员工对公司的满意度。我认为,是时候让我们养成把这个问题放在自己身上的习惯了,每个月都要评估一下自己的满意度,或者说“自我满意度”(Me-sat)。

测量自己脉搏的方法有很多种,沃尔夫森介绍了几种不同的锻炼方法。“我喜欢切换反思的框架,让它们保持新鲜。无论你选择哪种锻炼方式,对我影响最大的就是养成花时间和空间进行自我反省的习惯(也就是说,有规律地做其中一项锻炼),并以一种有助于指导未来行为的方式回顾自己的行为模式,”她说。

通过有针对性的自我反思,建立一种将所有信息整合到一起的定期练习,可以帮助你更好地讲述自己的故事,了解自己的现状和目标。

这是她的列表:

满意的试金石:一个简单的结构的签到,从我最喜欢的计划,设计(和销售!)大卫·辛格尔顿,Stripe的工程主管。所有这些练习都需要你在四个核心的满意度驱动因素上给自己打1-4分:享受、完成工作、取得进展的目标、学习。把它们平均起来(如果你觉得特别彻底,可以用加权平均),得出一个整体的“我的Sat”。

血冲剂在内容:描述“我的Sat”的一种方式也可以是你当前的血液Kool-Aid内容。也就是说,我的血管里流淌着多少公司的酷爱饮料?或者,在给定的时刻,我对公司的使命、领导、同事、角色和操作规范了解多少?这个单项得分可能会受到你当前情绪的影响,但追踪它也无妨。(或者,当你对某件事感到特别兴奋时,问问自己在这个量表上处于什么位置,以此建立更多的自我意识,并采取更有节制的行动)。

贡献于你的"四个列表:这是莫莉·格雷厄姆(Molly Graham,谷歌,Facebook, Quip, Lambda School,陈·扎克伯格)创造的,并建议你为四个清单贡献;我喜欢做的事,我擅长的事,我讨厌做的事,我不擅长的事。我喜欢把这些作为运行清单,而不是每个月都做一个新的清单。注意哪些变化——甚至可以在变更日志中跟踪它们。

能源评估:类似Molly的四张清单,由Stephanie Zou (Zendesk, Figma)介绍给我这个练习帮助你清楚地表达你的工作是如何影响你的精力的,以及随着时间的推移,你希望更多或更少接触什么。

停止,开始,继续回顾这个经典的回顾框架要求你考虑你想开始、停止和继续做什么。它通常用于反思协作或跨职能工作,但你没有理由不能把它用在自己身上!这是一个模板如果你想自己试试的话。

珍惜/改变回顾展:我一直在使用的另一个回顾框架是“改变/珍惜量表”。在光谱的一边,我有我想要保留的东西。从那时起,我问自己,我是想要或需要培养它(比如,把注意力集中在园艺/浇水上)还是让它顺其自然(比如,不要干预,让事情发生)。另一边是我想要改变的东西。从那时起,我会问自己是想要更多还是更少。这是一个模板如果你想试试这个。

一个频谱的珍惜变化,与养育和让流动在一个轴,和多或少在右边的轴。
珍惜/更改回顾模板的示例。

2.如何更好地授权。

山姆Corcos的四次创始人和现任首席执行官水平他承认,作为一家初创公司的CEO,他有点痴迷于优化自己的时间。(请深入了解他是如何两年时间里,仔细追踪每15分钟的增量证明)。

他认为大多数创业公司的领导者都忽视了生产率的提高?代表团。“学习如何有效地委派工作,可能是人们过渡到领导角色所需要培养的最重要的技能,然而,许多人不愿意接受它。授权是一种超级大国。这也需要练习,”他说。

为了做得更好,Corcos建议利用每一家初创公司可利用的最未充分利用的资源之一:支持人员。“如果运用得当,高管助理可以成为创业团队最重要的工具之一——为专注于业务面临的最棘手的挑战腾出空间。但关于如何与ceo合作的具体策略信息并不多——通常情况下,这只是领导者应该知道的事情。”

在今年早些时候的《The Review》中,Corcos分享了他是如何在关卡中与ea合作的,并列出了一些具体的建议,无论你是第一次与ea合作,还是希望更好地利用已经合作过的ea。以下是他最喜欢的一些战术:

异步。

这对大多数人来说是不自然的,但你应该尝试使用录制的、异步视频和语音备忘录。这对你和你的艺电来说是更有效率的方式,它允许视频记录在未来需要新人参与任务时作为一种资产使用。让一个人看一段录像要比给每个新员工打一个同步的新入职电话容易得多,”Corcos说。

事实上,Corcos已经与一群外包的EAs定期合作了一年多,他们从未有过一次同步会议——一切都是异步的。当涉及到与EAs使用异步视频时,最重要的提示(也是需要一些时间去适应的)便是总是一次录制——如果有尴尬的停顿也没关系,或者这更像是一种意识流。”

从一开始定义输出。

最好是让你的艺电清楚你想要的格式类型。交付成果应该是一个电子表格吗?如果是,您期望的列是什么?应该是一个演示吗?一个概念医生吗?

“如果你问,‘把鲍勃·史密斯做过的所有播客列在一起’,如果你多花几分钟整理初始电子表格,显示你想要的列——比如URL、标题和播客名称,就会节省所有人的时间。”

试部分实现。

如果一个任务需要有意义的时间(例如超过几个小时),那么在你花费大量时间之前,让你的艺电完成任务的部分实现总是一个好主意。

“如果你有一项可能需要花费20个小时才能完成的任务,你几乎应该这样说,‘你能不能花10分钟来完成它,然后把结果发给我,让我再检查一下,以确保我们的方向是正确的?“Corcos说。这将为你省去许多痛苦,因为它能够防止你的艺电花费时间在一些不正确的内容上。”

举个例子,Corcos的EA每周都会为每周的全体会议整理总结幻灯片的初稿。他说道:“这一任务过去需要每周花费2个小时,但现在只需要不到15分钟,因为在我开始工作时EA已经完成了大部分工作。”

3.如何让你的策略更清晰

拉维·梅塔的黑白照片
Ravi Mehta, Scale Higher的首席执行官,Tinder的前首席信息官

如果你和大多数领导者一样,你可能很难花足够的时间在战略上,而不是被拉进日常执行的战术杂草中。“没有人愿意花时间全盘考虑战略。你花2-4周的时间进行这种广泛的对话,这种想法与初创公司员工的日常工作方式背道而驰。拉维•梅塔的首席执行官比例更高Tinder的前首席信息官

他说:“但如果你花几周的时间集中做这项工作,你就可以避免在接下来的两年里把工作做得半途而废。”这对产品领导者来说尤为重要。”如果没有一个坚实的产品战略,你的产品就会像拉斯维加斯一样——因为每个团队都有自己独立的目标,所以会有很多闪光灯争夺用户的注意力。

梅塔分享了他的全部“产品策略栈”剧本但有一个经常被忽视的领域特别吸引了我们:设定他所说的“非目标”的重要性。

“在制定战略的过程中,最困难的事情之一是,人们对自己希望从公司和产品中看到什么有自己的期望。当战略文件不够具体的时候,每个人都对战略是什么有不同的看法,他们认为什么是最重要的。”

“作为战略规划过程的一部分,你要做出选择。把这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择做A,还要明确地强调我们正在做打算做B,”他说。

在你的产品战略文件中,一定要包括概述非目标的幻灯片:“这应该包括在产品战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定,以及人们在哪些方面存在分歧但承诺了承诺。”拥有一套清晰的选择,确保组织中的每个人都明白这些选择是什么,并向客户提供清晰和有主见的东西,这真的很重要。”

作为产品领导者,我们所做的每一个选择都是为了避免用户做出这样的选择。如果我们不清楚我们想要我们的产品做什么,我们就把这种不清楚转嫁给用户。

4.如何在1分1秒内少说话,成为更好的侦探。

在疯狂的会议、必须完成的任务和不断变化的优先级中,与直接下属的每周1:1时间安排会变得相当呆板。状态更新和闲聊随处可见,很快,这些每周的会议就会变成管理清单上不那么令人兴奋的项目。

“如果你的1分1秒只关注任务,你就错过了更好地理解和支持你的报告的宝贵机会。更糟糕的是,你可能无意中传递出这样的信息:你只关心紧迫的待办事项,这会让你的团队感到消耗性和焦虑,”Liz Fosslien(《快乐》背后的插画家)说@LizandmollieInstagram账号,作者大情感:当事情不太好时如何好起来,以及内容与传播主管Humu).

采取不同的方法也有真正的好处。“我们的研究Humu她说:“研究显示,如果管理者努力帮助员工克服倦怠,那么员工对管理者的满意度就会提高13倍。”

Fosslien共享18lk新利 关于管理者如何帮助他们的团队克服倦怠和不确定性,如果你有兴趣了解更多,我们特别喜欢这个简单的命令:“你的工作是让每个人都感觉到被倾听,”她说。

作为一个侧边栏,它让我们想起了一个相关的提示管理人员今年早些时候我们听到了安妮塔·侯赛因·瓦哈卜这周我问了多少次问题,回答了多少次?乔杜里说:“重要的是要做一次内心的检查,衡量一下我们作为管理者,在多大程度上处于解决问题的模式,而不是同情地倾听,并提出公开和诚实的问题。”回想一下上次的1:1。你说了多少,你的报告说了多少?

但正如福斯林指出的那样,这种减少发言时间的做法并不意味着经理们应该完全保持沉默。她说:“通常情况下,你必须做一些调查工作,因为你的报告可能不倾向于显示他们正在努力工作。”“你必须以一种真实而有意义的方式签到。假设你的报告中有人情绪失控。如果她感到不知所措,她不会把这种情绪表露出来。她很可能不会在一对一的谈话中提出这个问题——她也不会主动提出过于宽泛的“我能帮什么忙吗?”’的问题。”

一幅卡通,上面写着“我很好”,所有未表达的情感都被划掉了

再深入一点,可以问这样的问题:

你工作的哪一部分让你夜不能寐?

我应该知道什么我不知道的事?

你现在的工作量感觉如何?

我能帮你做点什么吗,帮你委派任务,或者帮你优先处理事情?

我要怎么做才能更好地支持你?“‘一件事’在这里很关键。它比一般的“我能做些什么吗?”’”

你现在需要什么样的灵活性?“你甚至可以举出例子,比如预约医生、需要关掉相机或处理家庭问题。”

是否有什么不清楚或阻碍了你的工作?

这周你的个人胜利是什么?你的挑战是什么?

5.如何更好地倾听——多关注自己。

“有一个提高演讲技巧或成为一名更好的公共演说家的目标是很常见的。你可以参加的培训有很多,我们在文化上普遍认为这些都是需要磨练的重要技能。但倾听是等式的另一部分——而我们并不太注意它。梅娜Vengoechea.“当你能够真正倾听别人的想法,而不是只调整自己的想法时,你将更快地获得更好的一致。”

我们经常认为沟通不当是我们自己的内容或传递方式的问题——如果我们能调整内容或方式,我们的信息会更有效。但这延续了一种动态,即我们将对方视为观众,而不是合作者。

Ximena Vengoechea的照片
Ximena Vengoechea,用户研究员,作者和插画家。

Vengoechea在Pinterest、Twitter和领英(LinkedIn)等公司做了十多年的用户研究员,根据这些经验,他写了一本关于倾听、出版的书。”认真倾听:重拾失去的真正联系的艺术“去年。(在The Review上,她分享了一个优秀的倾听入门特别是对于启动设置,所以我们建议从那里开始。)

我们特别喜欢她的这条建议:“当你在思考如何成为一个更好的倾听者时,重要的是要记住没有一种放之四海而皆宜的方法。但有一种工具是有用的识别默认监听模式”,Vengoechea说。

“当你在谈话中出现时,这是你倾向于使用的自然过滤器。例如,你带着一种中介倾听的心态进来,你在倾听每个人在特定情况下的作用。或者你可能有一种验证倾听模式,在这种模式下,你在寻找肯定他人的方法,”她说。

图表详细描述了常见的倾听模式:解释者、标识者、护士、中介者、打断者、白日梦者、验证者、问题解决者、扩散者、移情者、面试者

“每一种模式都有其起伏。关键是确定自己的风格,然后检查自己是否需要在特定的对话中这样做——或者你是否需要改变你的风格,”她说。

人们很容易认为倾听只是表现出来并关注他人,但它也与关注自己密切相关。做一个有效的倾听者就是要建立自我意识,知道自己在谈话中是如何自然地出现的。

下面是一些将其付诸实践的建议:

下面的测试对默认监听模式进行更深入的诊断。

喊叫你的肠道.“你甚至可以对你的直接下属说,‘通常情况下,我的直觉是为你提供建议——这是你想要的吗?有时候,你可以说,‘虽然我是经理,但我不一定知道正确的回答——什么对你有用?’”

开放空间.“问‘你想让我听你说,或者和你一起头脑风暴解决方案吗?“有时他们只是想发泄一下,这是一种宣泄。作为一名经理,你可能会讨厌这种情况,如果这种情况发生得太频繁,可能会影响效率,但偶尔为这种情况创造空间是你职责的一部分。

6.如何更好地支持你可能忽略的团队成员。

莫莉·格雷厄姆经常告诉经理评估他们的日程表,而不是纯粹为了时间管理的目的。“你应该把大部分时间花在对公司有影响的人身上,也就是那些表现最好、有潜力改变公司的人。我们很容易就会想,‘那个人很坚强,他们只会照顾自己。我会专注于团队的其他成员。’”这位经验丰富的公司创始人说,他曾在Lambda School、Quip和Facebook任职。(她最近开了一家垂直叠加通讯18新利登录我们强烈建议订阅。)

马特Wallaert(清华大学行为科学系主任青蛙)给出了类似的建议。“我的管理方法是与认知偏见作斗争。人类有近因偏见,这意味着我们倾向于偏重最近的经历。在管理领域,这意味着我主要关注的是最后与我交谈的人,正如俗话所说,“吱吱叫的轮子上有油”。’所以我努力对那些我没有联系过的人保持警惕。”“这通常是因为他们深陷困境,需要支持,但却没有要求。有时候人们会很安静,因为他们很开心——我想和他们一起庆祝。”

对格雷厄姆来说,这不仅仅是庆祝,而是挑战这些成就的极限。“我坚信,我的大部分时间和指导精力实际上应该放在那些表现出色的人身上。他们就像火箭一样,有一天可能会掌管公司的部分业务。”“对我来说,作为一名经理,你要让每个人发挥出最大的优化版。所以当你有一个做得非常好的人,问题应该是,“他们怎样才能做得更好?”你怎样才能让他们的成长爆发?’”

Graham使用的一个技巧是每隔几个月或在项目结束时“回顾,展望”。她说:“我经常会问这些问题,它们来自一种基于优势的管理哲学——这种哲学的理念是,如果你能找出人们喜欢做的事情和他们擅长的事情之间的联系,你就能找到他们的最佳版本。”

回顾:

你喜欢那里的什么?什么感觉很好?

你讨厌它哪一点?什么感觉不好?

你学到的最重要的东西是什么?

你想多做这类工作还是少做?

下次你想做什么不同的事?

期待:

下一个挑战是什么?

下一步你想达到的职业目标是什么?

你想做什么类型的工作,是公司目前的项目还是未来可能出现的项目?

7.如何更好地让别人参与进来。

安妮·杜克照片
安妮·杜克,退休扑克玩家,畅销书作者,第一回合决策科学特别合伙人

你可能会要求团队中的其他成员一直参与进来,无论是讨论你组合的一副牌的细节,还是在你一直在考虑的一个大战略计划中找出漏洞。但是,当你行动迅速时,你可能无法有效地展现不同的观点。

“让其他人做出和你相同的判断,从而发现意见分歧的地方,这是很好的,但这只有在判断独立的情况下才有效。要实现这种独立性,在你知道别人在想什么之前,不要让别人知道你在想什么,”前扑克玩家、决策专家和畅销书作者说安妮杜克“在一个群体中,会增加交叉影响的元素。人们会试图说服对方。这将会传染,有时甚至会变得好斗,这不利于决策。”

这就是为什么要确保收集的初始反馈是异步和独立的。对于重大决策,可以考虑运行这样的流程:“让每个人在一定的范围内给每个属性打分,比如0到7。这样你就能了解每个人的观点,并找出意见不一致的地方。”

对于更轻量级的过程或影响更小的决策,可以尝试以下几种策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下他们的意见。或者如果是亲自来,让他们把自己的想法写在一张纸上传给别人,这样其他人就可以看到他们的想法了。

如果你的团队成员大声分享他们自己的观点,按照他们的资历排序。

当你发邮件请求对某个想法的反馈时,让每个人直接给你发邮件,而不是回复所有人。然后将结果汇总并分享出去。

要了解更多由决策科学支持的轻量级战术,请点击这里查看杜克的创始人攻略。

8.如何吸引更具体的反馈。

有很多关于如何巧妙地给别人反馈的建议,但关于如何吸引对自己有用的反馈的建议却很少——尤其是在半年度、尴尬的绩效评估窗口之外。

这就是为什么我们喜欢HubSpot的这个自我反思问题莎拉罗索我上次征求意见是什么时候?

可能不是最近。这是一个错失的机会,因为更有可能的是,你的同事已经对你有了反馈——他们只是没有大声说出来。这种认识是转变的关键Shivani浆果的职业发展。

“他们有过这样的想法,‘萨拉不该在会议上说这么多‘嗯’,’或者‘啊!又来了,和迈克一起工作,他从来没有按时把东西交给我,”或者“又一次,我不知道这个人想说什么。’不幸的是,人们通常不会主动提出这样的反馈,除非他们被迫把它写进业绩评估中。提升

“事实上,他们积极避免给,因为这会让他们不舒服。要打破这种类型的恐惧和不适,你必须积极主动。你必须想尽办法吸引反馈,成为反馈磁铁,”她说。

然而,仅仅定期地提出一个简单的要求是不够的。“通常当我寻求反馈时,我只会听到‘你做得很好’或‘我想不出什么。“这并没有告诉我如何变得更好。为了获得未经过滤的真相,你需要做的不仅仅是邀请人们给你反馈;你需要消除所有的摩擦,”贝里说。

“最大的摩擦来源包括:人们对给你负面反馈的无言的恐惧,不确定如何表达他们的反馈,以及对自己的反馈是否有用的自我意识。”以下是Berry提出的两个建议,可以帮助你消除这种摩擦,并获得真正能帮助你提高的反馈:

缩小问题:

不要问一些模糊的问题,比如“你有什么可以给我的反馈吗?”或者“我该如何改进?”问一些具体的问题来挖掘真正有建设性的反馈。一个狭隘的问题可以为你的同事减少精神负担,让他们知道你可以如何改进。这也允许他们分享坦诚的反馈,因为他们正在告诉你一些你已经确定为潜在问题的事情。

一些例子:

我怎样才能超越预期?

如何才能将交付成果提高10% ?

什么会让你“喜欢”它而不是“喜欢”它?

我在会议上说“喜欢”是不是太多了?

在上次会议中,即使你不同意小组的意见,你也愿意分享你的观点吗?

你问题的质量决定了你收到的反馈的质量。

要求评价:

当利益相关者不愿意给我诚实的反馈时,我会让他们给我的表现或想法打分,分值为0-5。他们很少说“5”。然后我接着问,我可以做些什么来让它变成5?这种方法让人放松,并重申了我真的有兴趣提高,这激励他们开始指导我。

例如,我让我的一个下属评估他对我为他所从事的任务所做的安排的感觉如何。当他给我打了“3”分时,我意识到我没有设定明确的预期。接下来,我更明确地描述了成功完成任务的样子。

9.如何主动照顾自己的情绪健康。

艾米丽·安哈尔特博士的照片
我是艾米丽·安哈尔特医生,鸟叔。D和Coa的联合创始人

“创始人会超越自己,为公司做必要的事情。但在履行对自己和心理健康的同样承诺时,他们往往止步不前。艾米丽安哈尔特博士博士。“我们经常看到,创业公司倒闭时,如果没有做好自我工作,后果会很严重,可能是由于有毒的工作文化、联合创始人的冲突,也可能是根深蒂固的领导力挑战。”

面对长时间的工作、建立新公司的动荡财务状况,以及做出关键决策的压力,创始人面临着一系列独特的心理健康挑战。作为一名经验丰富的心理学家和我看安哈尔特的职业是研究企业家,她一次又一次地发现,如果创始人把他们的情绪健康放在首位,这将在他们的公司中产生反响,打造更有弹性的初创公司,拥有更健康的文化和更快乐的员工。安哈尔特说:“当情绪健康的创始人坐在顶层时,强大的公司才会成型。”

她有意选择了“情感健康”这个词。“即使你没有生病,也不意味着你的身体健康状况良好。你可能没有锻炼或饮食健康。预防性保健是至关重要的——当你致力于你的身体健康时,你会变得更强壮,你以后不太可能生病,”Anhalt说。

“情感健康也是类似的。许多人等到他们的焦虑越来越严重,才开始认真考虑采取行动。保持情绪健康是一种持续的、积极的实践,可以增强自我意识,对人际关系产生积极影响,提高领导技能,防止精神和情绪健康的斗争。不要把它想成是去看医生,而更像去健身房,”她说。

仅仅因为创始人没有每天恐慌发作,并不意味着他们的情绪健康。

在混乱的经济状况和成堆的不确定性中,这一建议比以往任何时候都更有先见之明。”不厌其累地工作的能力可以让创业者从A点到达B点,但这是不可持续的。现在就开始自我护理吧”,安哈尔特说。这里有一个练习可以帮助你开始:

通过安排一个小时来焦虑来练习正念。

正念这个词有各种不同的含义。对安哈尔特来说,正念就是在不舒服的情况下变得舒服——她把它比作瑜伽练习,包括保持你的身体,并在此刻可能感到不舒服的姿势。

在某些情况下,正念意味着要避开预测未来的创始人本能。她说:“为未来做情景规划和思考六个月后你的公司会是什么样子,与试图弄清楚如何处理与尚未发生的事情有关的情绪是不同的。”根据这些原则,安哈尔特建议安排一个“担心时间”——在你的日历上划出一个你想怎么担心就怎么担心的时间段。

安哈尔特说:“这听起来有点老套,但如果你安排了时间来担心,这意味着你能在一天剩下的时间里更专注于当下,而不是总是被焦虑的潮水淹没,从而影响你与他人的互动。”“当你发现自己开始担心时,比如凌晨2点在床上辗转反侧,温柔地对自己说,‘现在那不是我的问题,那是‘下午6点我’的问题。我到时候再担心。’”

我们经常犯这样的错误,让自己陷入明天的担忧,而不是处理当下的挑战。但我们正在承受未来的痛苦,毫无必要。

封面图片由Getty Images / jayk7提供。