简介

随着2022年上半年的到来，我们所有人都在制定闪亮的新年度计划，并致力于我们的新年决心(这一次我们实际上会坚持下去)，感觉就像很久以前一样。但考虑到过去几年的发展情况，道路上坑坑洼洼、导航过程中出现大量错误转弯应该不足为奇。

总而言之，许多人可能会觉得有点卡在空挡——空转着，试图保存油箱里剩下的汽油。自然的冲动是寻找一剂灵感来启动你的引擎，并为你提供下一个进站的动力(抱歉，我真的把这个汽车比喻带回家了)。

从Twitter帖子和LinkedIn帖子，到播客和时事通讯，这里不乏创业职业建议。18新利登录但最近，我们一直专注于为工作中被忽视的部分寻找建议，那些最需要发光的地方，以及你现有的日常或每周习惯可能没有覆盖的发展领域。

为了给你带来一种新的活力和清晰的感觉，我们梳理了大量的评论档案，从我们认识的一些最敏锐的人那里获得战术指导，让你更好地掌握你可能忽视的特定创业技能。

下面的一些建议围绕着你如何与他人互动，从与你的团队恢复1:1的活力，到你如何更有效地委派工作。其他人则把注意力转向内部，提供衡量自己进步和征求反馈的具体建议。

许多建议都涉及我们都知道很重要的主题，但很难分清日常的轻重缓急，比如关注我们的情绪健康或减少偏见。有些是简单的真理，属于说容易做难的阵营;还有一些建议更出人意料，比如你应该花更多而不是更少的时间和表现出色的员工在一起，或者你应该设定“非目标”。

不管这是一个有用的提醒，还是一个全新的习惯，我们希望你能找到一些动力和战术想法，在下半年尝试一下。让我们开始吧。

1.如何更好地把握自己的脉搏。

无论你是在为暑假做准备，还是刚放完暑假回来，现在都是暂停一下，真正评估一下自己在当前职位和职业生涯中所处的位置的最佳时机——这是个人发展的锻炼经常被搁置．

“当我们每天都被会议、信息、电子邮件、文档、同事的要求、报告、优先事项、新的优先事项、票、甲板、备忘录和我们的个人生活所困，以及乘坐初创公司过山车所带来的情绪波动时，很容易屈服于混乱，只见树木不见森林，”他说布里干酪沃尔夫森(以前属于Figma和Stripe，目前属于酷爱工厂-部分是研究项目，部分是企业文化主题的咨询)。

沃尔夫森慷慨地分享她今年早些时候在The Review上的个人模板收藏——她每天、每月、每季度和每年使用的文件，让她更专注，在工作中取得真正的进步，同时也更好地理解和执行自己的职业目标。

我们特别喜欢她每月保存一份个人满意度文档的想法。“我们中的许多人都熟悉C-Sat，即客户满意度的缩写，它是衡量客户对产品或服务满意度的指标。我们中的许多人还会填写一份公司满意度调查(也称为员工语音调查)，这有助于获得广泛的公司满意度评分，并附有关于员工对公司满意度的读数。我想说的是，现在我们都应该养成把这个问题转向自己的习惯，并评估自己的满意度，或每月一次的“自我满意度”。

有很多方法可以测量自己的脉搏，沃尔夫森采用了几种不同的练习方法。“我喜欢改变我的倒影的框架，让它们保持新鲜。无论你选择哪种运动，对我影响最大的是养成了花时间和空间进行自我反思的习惯(即有规律地做其中一项运动)，并回顾过去，以一种有助于指导未来行为的方式识别模式，”她说。

通过有针对性的自我反思，建立一个把所有碎片放在一起的定期练习，可以帮助你磨练关于自己的故事，关于你现在的位置和你想要去的地方。

以下是她的清单:

满意度石蕊测验:一个简单的签到结构，从我最喜欢的规划师，设计(和销售!，作者是Stripe的工程主管大卫•辛格尔顿。这项练习所需要的是你在四个满意度的核心驱动因素上给自己打1-4分:享受工作、完成工作、实现目标、学习。把它们平均起来(如果你觉得更彻底的话，可以使用加权平均)，就能得到一个整体的“自我Sat”。

血液酷爱的内容:描述“我的Sat”的一种方式也可以是你目前的血液酷爱内容。也就是说，我的血管里有多少公司的酷爱饮料?或者，在某个特定的时刻，我对公司的使命、领导、同事、角色和操作规范有多了解?这种单一的评分可能会受到你当前情绪的影响，但追踪它也无妨。(或者，问问自己，当你对某事感到特别兴奋时，你在这个量表上处于什么位置，以此来建立更多的自我意识，并采取更有节制的行动)。

为你的”四个列表这个词是莫莉·格雷厄姆(谷歌，Facebook, Quip, Lambda School, Chan Zuckerberg)创造的，建议你在四个列表上贡献自己的力量;我喜欢做的事情，我擅长的事情，我讨厌做的事情，我不擅长的事情。我喜欢把这些作为运行清单，而不是每个月都制定一个新的清单。记下哪些变化——甚至可以在变更日志中跟踪它们。

能源评估:类似于Molly的四个清单，由Stephanie Zou (Zendesk, Figma)介绍给我这个练习帮助你清楚地表达你所做的事情如何影响你的精力，以及随着时间的推移，你希望更多或更少接触什么。

停止，开始，继续回顾:这个经典的回顾框架要求你考虑你想开始、停止和继续做什么。它通常用于反思协作或跨职能工作，但你没有理由不能为自己使用它!这是一个模板如果你想自己试试。

珍惜/改变回顾:我一直在玩的另一个回顾性框架是变化/珍惜量表。在光谱的一边，我有我想要坚持的东西。从那里，我问自己是否想要或需要培养它(比如，把注意力集中在园艺/浇水上)还是让它顺其自然(比如，不要干预，让事情发生)。另一方面是我想要改变的事情。从那以后，我会问自己，我想要更多还是更少。这是一个模板如果你想试试这个。

2.如何更好地委派工作。

山姆Corcos他曾四次创立公司，现任CEO水平，他承认，作为一家初创公司的首席执行官，他有点沉迷于优化自己的时间。(请深入了解他是如何仔细追踪了两年每15分钟的增量证明)。

他认为大多数创业公司的领导者都忽视了提高效率的秘诀?代表团。“学习如何有效地授权，也许是人们需要培养的最重要的技能，以便过渡到领导角色，然而，许多人不愿意接受它。授权是一种超级力量。这也需要练习他说。

为了做得更好，科科斯建议每个创业公司都要利用一种最未被充分利用的资源:支持人员。“如果利用得当，行政助理可以成为创业团队最重要的工具之一——腾出空间来专注于企业面临的最棘手的挑战。但是，关于如何具体与ea合作的战术信息并不多——通常情况下，这只是领导者应该知道如何做的事情。”

在今年早些时候的评论中，Corcos分享了他如何与各级ea合作的一个窗口，概述了几个具体的技巧，无论你是第一次带ea加入董事会，还是你希望更好地利用已经合作过的ea。下面是他最喜欢的一些战术:

异步。

“这对大多数人来说会感觉不自然，但你应该尝试使用录制的、异步的视频和语音备忘录进行委派。这对你和你的EA来说都是更省时的方式，它允许视频记录在未来需要新人加入任务时用作一种资产。对于一个人来说，观看一段录音要比为每项任务与每个新人进行一次新的同步入职电话要容易得多。”Corcos说。

事实上，Corcos已经与一组外包ea定期合作了一年多，他们从未有过一次同步会议——一切都是异步的。“当谈到在EAs中使用异步视频时，最重要的技巧(也是需要一些人习惯的)是总是一次录制——如果有尴尬的停顿也没关系，或者这更像是一种意识流，”他说。

从一开始定义输出。

让你的EA清楚你在寻找什么类型的格式几乎总是更好的。交付内容应该是电子表格吗?如果是，您期望的列是什么?应该是一次演讲吗?概念医生?

科尔科斯说:“如果你问，‘把鲍勃·史密斯做过的所有播客放在一起’，如果你再花几分钟时间把最初的电子表格放在一起，显示你想要的列，比如URL、标题和播客名称，这将节省每个人的时间。”

尝试部分实现。

如果一个任务需要有意义的时间(例如超过几个小时)，在你花费大量时间之前，让你的EA做一个任务的部分实现几乎总是一个好主意。

“如果你有一项可能需要20个小时才能完成的任务，你几乎应该这样说，‘你能不能花10分钟做这件事，然后把结果发给我，我好仔细检查一下，确保我们的方向是正确的?’”科科斯说。“这将为你节省很多痛苦，因为它可以防止你的EA花费时间在不正确的事情上。”

举个例子，每周Corcos的EA都会为每周的全体成员制作总结幻灯片的初稿。他说道:“这是一项以前每周需要花费2个小时的任务，但现在只需要不到15分钟，因为在我开始工作时EA已经完成了大部分工作。”

3.如何让你的策略更清晰．

如果你像大多数领导者一样，你可能很难在战略上花足够的时间，而不是陷入日常执行的战术杂草中。“没有人愿意花时间全盘考虑战略。花2-4周时间进行这些非常广泛的对话，这种想法与初创公司员工的日常工作方式是相悖的。拉维•梅塔， CEO比例更高Tinder的前首席营销官。

他说:“但如果你花几周时间集中精力完成这项工作，你就可以避免在未来两年里把工作做得半途而废。”这对产品领导者来说尤其重要。”如果没有可靠的产品策略，你的产品就会变成维加斯效应——因为每个团队都有自己孤立的目标，所以会有很多闪光灯争夺用户的注意力。”

梅塔分享了他的全部“产品策略堆栈”剧本但一个经常被忽视的领域对我们来说尤其突出:设定他所说的“非目标”的重要性。

“在制定战略的过程中，最困难的事情之一是，人们对自己希望从公司和产品中看到的东西有自己的期望。当战略文件不够具体时，每个人都会从他们认为最重要的角度出发，对战略是什么有不同的看法。”

“作为战略规划过程的一部分，你要做出选择。把这些具体的选择记录下来是很重要的——不仅仅是我们选择了A，还要明确地强调我们正在不去做B，”他说。

在你的产品战略文件中，一定要包括概述非目标的幻灯片:“这应该包括在产品战略过程中出现的特别有争议的元素或问题。要非常清楚做出了什么决定，以及人们在哪些方面有不同意见但做出了承诺。”拥有一套清晰的选择非常重要，确保组织中的每个人都理解这些选择是什么，并向客户提供清晰和有主见的东西。”

作为产品领导者，我们所做的每一个选择都是我们避免用户做出的选择。如果我们不清楚我们想要我们的产品做什么，我们就把这种不清楚转移给用户。

4.如何在1:1中少说话，成为一名更好的侦探。

在疯狂的会议、必须完成的任务以及不断变换优先级的情况下，每周与直接下属进行1:1对话可能会变得相当死记硬背。状态更新和闲聊比比皆是，很快，这些每周的会议就会变成你管理清单上不那么令人兴奋的项目。

“如果你的1:1只关注任务，你就错过了一个更好地理解和支持你的报告的宝贵机会。更糟糕的是，你可能无意中传递出这样的信息:你只关心待办事项，这可能会让你的团队感到被牺牲和焦虑，”Liz Fosslien说@LizandmollieInstagram账号，“大情感:当事情不顺利时如何保持良好状态，内容与传播主管Humu）.

采用不同的方法也有实际的好处。“我们的胡木研究她说:“研究表明，如果经理努力帮助员工克服工作倦怠，员工对经理的满意度会提高13倍。”

Fosslien共享18lk新利 如果你有兴趣了解更多，请在今年早些时候的《评论》上了解管理者如何帮助他们的团队克服倦怠和不确定性，但我们特别喜欢这个简单的命令:“你的任务是让每个人都有被倾听的感觉，她说。

顺便提一下，它让我们想起了一个相关的经理提示我们今年早些时候从大的安妮塔·侯赛因·乔杜里：这周我问了多少次问题而不是回答了多少次?乔杜里说:“重要的是，做一个内心的检查，衡量我们作为管理者在多大程度上处于解决问题的模式，而不是换位思考地倾听，并提出开放和诚实的问题。”回想一下上次的1:1。你说了多少，你的报告说了多少?

但正如福斯林指出的那样，注重减少讲话时间并不意味着管理者应该完全保持沉默。她说:“通常情况下，你必须做一些调查工作，因为你的报告可能不倾向于暴露他们的困境。”“你必须以一种真实而有意义的方式来签到。假设你的报告中有一个是假的。如果她感到不知所措，她就不会把这种情绪表露出来。她可能不会在一对一的谈话中自己提出这个问题——她也不会主动回答过于宽泛的“我能帮上什么忙?”’的问题。”

通过问这样的问题来深入挖掘一下:

你工作的哪一部分让你夜不能寐?

我该知道什么我不知道的事?

你现在的工作量感觉如何?

我能帮你做点什么吗，帮你分配任务，或者帮你分清轻重缓急?

我能做什么来更好地支持你?“‘一件事’在这里至关重要。这比“我能做些什么吗?”’”

你现在需要什么样的灵活性?“你甚至可以举例子，比如预约医生，需要关掉相机，或者处理家庭问题。”

有什么不清楚或阻碍你的工作吗?

这周个人的胜利是什么?挑战是什么?

5.如何更好地倾听——多关注自己。

“有一个目标来提高你的演讲技巧或成为一个更好的公众演说家是很常见的。你可以参加大量的培训，从文化角度来说，我们普遍认为这些都是需要磨练的重要技能。但倾听是等式的另一部分——而我们并没有太注意它，”他说梅娜Vengoechea．“当你能够真正倾听和倾听别人的想法，而不是只是微调自己的音调时，你会更快地达成一致。”

我们经常认为沟通不畅是我们自己的内容或表达方式的问题——如果我们能调整一下内容或方式，我们的信息就会更有效。但这就形成了一种动态，即我们将对手视为观众，而不是合作者。

Vengoechea在Pinterest、Twitter和LinkedIn等公司担任用户研究员，拥有十多年的经验，她写了一本关于倾听、出版的书。用心倾听:重拾失传的真正联系艺术去年。(在The Review上，她分享了一篇文章优秀的倾听入门读物特别是启动设置，所以我们建议从那里开始。)

我们特别喜欢她的这条建议:“当你思考如何成为一个更好的倾听者时，重要的是要记住，没有一种万能的方法。但有一个工具是有用的确定默认监听模式Vengoechea说。

“当你在谈话中出现时，这是你倾向于使用的自然过滤器。例如，你带着一种中介倾听的心态来，你在某种情况下倾听每个人的角色。或者你可能会有一种确认倾听模式，在这种模式下，你会寻找各种方式来肯定对方。”

“每一种模式都有其起伏。关键是要确定你的风格，然后扪心自问，看看在特定的谈话中是否需要这样的风格——或者你是否需要改变你的风格，”她说。

我们很容易认为倾听仅仅是表现和关注他人，但它也与关注自己密切相关。做一个有效的倾听者就是要建立自我意识，了解你在谈话中如何自然地表现自己。

下面是一些实践的建议:

做一下这个测试对你的默认监听模式做一个更深入的诊断。

说出你的直觉．“你甚至可以对你的直接下属说，‘通常情况下，我的直觉是给你提供建议——这是你想要的吗?有时你可以主动说，‘虽然我是经理，但我不知道正确的回答是什么——什么对你有用?’”

开拓空间．“问‘你想让我听你说，还是和你一起集思广益?“有时他们只是想发泄，这是一种宣泄。作为一名经理，你可能讨厌这种情况，如果这种情况经常发生的话，效率会很低，但偶尔为这种情况创造空间是你职责的一部分。

6.如何更好地支持你可能忽视的团队成员。

莫莉·格雷厄姆经常告诉经理评估他们的日程表，而不仅仅是出于时间管理的目的。“你应该把大部分时间花在那些对公司有重要影响的人身上——这些人是你业绩最好的，有潜力改变公司。我们很容易就会想，‘那个人太坚强了，他们只会照顾自己。’”这位经验丰富的公司创始人说，他曾就职于Lambda School、Quip和Facebook。(她最近开办了一个垂直叠加通讯18新利登录我们强烈推荐订阅。)

马特Wallaert(行为科学主管青蛙)提出了类似的建议。“我的管理方法是与认知偏见作斗争。人类有近代性偏见，这意味着我们倾向于过度关注最近的经历。在管理方面，这意味着我主要关注的是我最后和谁交谈——正如俗话所说，“吱吱叫的轮子有油吃。”’所以我尽量对那些没有联系的人保持警惕。”他说。“这通常是因为他们陷入了困境，可以得到支持，但却没有主动要求。有时候人们很安静，因为他们一直在努力工作，我想和他们一起庆祝。”

对格雷厄姆来说，这不仅仅是庆祝，而是推动这些成就的极限。“我坚信，我的大部分时间和指导精力应该花在那些表现出色的人身上。他们就像火箭飞船，有一天可能最终会掌管公司的部分业务。”“对我来说，作为一名经理，你要让每个人都发挥出最大的优化效果。所以，当你有一个人做得非常好时，问题应该是，‘他们怎样才能做得更好?你怎样才能让他们爆炸式增长呢?’”

Graham所依赖的一个技巧是每隔几个月或在项目结束时“回顾过去，展望未来”。她说:“这些问题都来自一种基于优势的管理哲学，即如果你能找出人们喜欢做的事情和他们擅长的事情之间的一致之处，你就能找到他们最好的一面。”

回顾:

你喜欢那里的什么?什么感觉很好?

你讨厌它什么?什么感觉不好?

你学到的最重要的东西是什么?

你想多做这类工作，还是少做一些?

下次你想做什么不同的事情?

期待:

下一个挑战是什么?

你想要达到的下一步或职业目标是什么?

你想做什么类型的工作，是公司目前的项目还是将来可能出现的项目?

7.如何更好地让别人参与进来。

你可能会一直要求团队中的其他人参与进来，无论是讨论你组合的桥牌的细节，还是在你正在考虑的一个大战略计划中找出漏洞。但是当你行动迅速时，你可能无法有效地展现不同的观点。

“让其他人做出与你相同的判断，以发现意见分歧的地方，这很好——但这只有在判断独立的情况下才有效。为了实现这种独立性，在你了解别人的想法之前，不要让别人知道你的想法，”前扑克玩家、决策专家和畅销书作者说安妮杜克．“在一个团队中，有一个额外的交叉影响元素。人们会试图说服对方。这种情况会蔓延，有时甚至会变得好斗，这不利于决策。”

这就是为什么要确保以异步和独立的方式收集初始反馈。对于重大决策，可以考虑运行这样一个流程:“让每个人按照一定的比例对每个属性打分，比如0到7。这样你就可以看到每个人的意见，并指出意见不一致的地方。”

对于更轻量级的过程或影响更低的决策，可以尝试以下几种策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下他们的意见。或者亲自去，让他们写在一张纸上，这样其他人就可以读到他们的想法。

如果你的团队中有人大声地分享他们自己的观点，那么按照资历的倒序进行。

当你发邮件征求意见时，让每个人都直接给你发邮件，而不是回复所有人。然后汇总结果并分享出去。

对于更多由决策科学支持的轻量级策略，请在这里查看杜克大学创始人的剧本。

8.如何吸引更具体的反馈。

有很多关于如何巧妙地给别人反馈的建议，但关于如何吸引关于我们自己的有用反馈的建议却很少——尤其是在半年一次、令人尴尬的绩效评估窗口之外。

这就是为什么我们喜欢HubSpot的这个自我反思问题莎拉罗索：我上次征求意见是什么时候?

可能不是最近。这是一个错失的机会，因为更有可能的是，你的同事已经对你有了反馈——他们只是没有大声说出来。这种认识是转变的关键Shivani浆果的职业发展。

“他们有过这样的想法，‘莎拉需要停止在会议上说这么多‘嗯’，’或者‘呃!我又要和Mike一起工作了，他从来没有按时给我交付过东西。”或者“我又一次不知道这个人想说什么。”’不幸的是，人们通常不会主动提出这样的反馈，除非他们被迫将其纳入绩效评估。提升．

“事实上，他们会主动避免这样做，因为这会让他们感到不舒服。要突破这种恐惧和不适，你必须积极主动。你必须想尽办法吸引反馈，成为反馈磁铁她说。

然而，仅仅定期地提出一个简单的要求是不够的。“通常当我寻求反馈时，我只听到‘你做得很好’或‘我想不到什么。“这并没有告诉我如何变得更好。为了获得未经过滤的真相，你需要做的不仅仅是邀请人们给你反馈;你需要消除所有的摩擦贝瑞说。

“摩擦的最大来源包括:人们对给你负面反馈的隐性恐惧，不确定如何表达他们的反馈，以及对反馈是否有用的自我意识。”以下是Berry提出的消除这种摩擦的两个建议，以及寻找真正有助于你提高的反馈:

缩小问题范围:

不要问一些模糊的问题，比如“你有什么反馈给我吗?”或者“我怎样才能改进?”一个狭义的问题可以减轻同事们的心理负担，让他们知道你可以如何改进。这也允许他们分享坦率的反馈，因为他们正在告诉你一些你已经确定为潜在问题的事情。

一些例子:

我怎样才能超越期望?

这个可交付成果如何能提高10%呢?

什么会让你“喜欢”而不是“喜欢”它?

我在会议上说了太多“喜欢”吗?

在我们上次的会议上，即使你不同意大家的意见，你愿意分享你的观点吗?

问题的质量决定了你收到的反馈的质量。

要求评价:

当利益相关者不愿意给我诚实的反馈时，我会让他们给我的表现或想法打分(0-5分)。他们很少说“5”。然后我接着问，我还能做些什么来获得5分?这种方法是解除武装，并重申我真的有兴趣提高，这激励他们开始指导我。

例如，我让我的一个下属评价一下，他觉得我对他正在做的任务的帮助有多好。当他把它评为“3”时，我意识到我没有设定明确的期望。接下来，我更明确地描述了成功完成任务的样子。

9.如何主动照顾自己的情绪健康。

“创始人会超越自己，为公司做必要的事情。但当涉及到履行对自己和心理健康的同样承诺时，他们往往止步不前。Emily Anhalt博士博士。“当创业公司倒闭时，我们经常看到没有做好自我工作的后果，无论是由于有毒的工作文化、联合创始人之间的冲突，还是根深蒂固的领导力挑战。”

面对长时间的工作，建立一家新公司的动荡的财务路径，以及做出关键决策的压力，创始人面临着一系列独特的心理健康挑战。作为一名经验丰富的心理学家和我看在美国，安哈尔特的职业生涯是研究企业家，她一次又一次地发现，如果创始人把自己的情绪健康作为优先考虑事项，这将在他们的公司中产生反响，打造出更具弹性、文化更健康、员工更快乐的初创公司。安哈尔特说:“当情感健康的创始人身居高位时，强大的公司就会形成。”

她有意选择了“情感健康”这个词。“即使你没有感觉不舒服，也不意味着你的身体健康。你可能没有锻炼或饮食不健康。预防保健是至关重要的——当你努力锻炼身体时，你会变得更强壮，以后生病的可能性也会更小，”安哈尔特说。

“情感健康也类似。许多人一直等到焦虑使他们衰弱时才开始认真考虑采取行动。保持情绪健康是一种持续的、积极主动的做法，它能增强自我意识，对人际关系产生积极影响，提高领导技能，并预防心理和情绪健康问题。不要把它想象成去看医生，而更像去健身房，”她说。

仅仅因为创始人没有每天恐慌发作，并不意味着他们的情绪健康。

在经济状况乱成一团、充满不确定性的情况下，这一建议比以往任何时候都更具预见性。”不辞辛苦地工作的能力可以让创始人从A点到达B点，但这是不可持续的。现在就开始自我照顾吧安哈尔特说。这里有一个可以开始的练习:

通过安排一小时的焦虑时间来练习正念。

正念这个词有各种不同的含义。对于安哈尔特来说，正念就是在不舒服的情况下变得舒服——她把它比作练习瑜伽，包括抱着你的身体，摆出当时可能会感到不舒服的姿势。

在某些情况下，正念意味着避开创始人预测未来的本能。她说:“为未来做情景规划和思考你的公司六个月后可能会是什么样子，与试图弄清楚如何处理与尚未发生的事情有关的情绪是有区别的。”沿着这些思路，安哈尔特建议安排一个“焦虑时间”——在你的日历上划出一个时段，在这段时间里，你可以随心所欲地焦虑。

安哈尔特说:“这听起来有点老套，但如果你安排了担心的时间，这意味着你可以在一天的剩余时间里更专注于当下，而不是经常被焦虑的潮水所淹没，而焦虑会影响你与他人的互动。”“当你发现自己开始担心时，也许凌晨两点在床上辗转反侧，温柔地对自己说，‘那不是我现在的问题，那是‘下午六点我的问题’。到时我再操心吧。’”

我们经常犯这样的错误，让自己陷入明天的担忧，而不是处理当下的挑战。但我们却在毫无必要地承受未来的痛苦。

封面图片由Getty Images / jayk7提供。