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每位创始人都需要关注的公司建设基石——HubSpot的达米什·沙阿的建议

Dharmesh沙信守对妻子的承诺HubSpot的也许永远不会有结果。他说:“我卖掉了几家初创公司,加入了麻省理工学院斯隆管理学院的研究生项目,以确定自己的下一步行动。”在10年的长时间工作和创业牺牲之后,他向妻子保证,他已经结束了自己的创始人之旅。然后,就在他进入麻省理工学院的几个月后,他遇到了布莱恩·哈里根

虽然没有明确的公司理念,但沙阿和哈利根在对初创企业、科技和小企业的热情上找到了很多共同点。沙阿说:“在形成这个想法之前,我们作为联合创始人走到了一起,我说服了我的妻子,我还有一个创业机会。”

最后的击球变成了球员们梦寐以求的大满贯。15年过去了,这家公司已经倒闭了10亿美元的年收入和10万付费客户.两人在火箭飞船的成长过程中一直团结在一起,沙阿担任首席技术官,哈利根担任首席执行官(直到最近辞职在2021年)。

对于一个对“创业”充满热情的重复创始人来说,你可能想不到,正如沙阿所说的,他在HubSpot工作了15年,拥有5000名员工,现在过得更好。“最初的几年可能会很有趣——你非常敏捷,执行力也很快。但有一些话是值得说的,那就是扩大规模,坐在成年人的桌子上。你有足够的资金、人力和人才来反对一个想法,而这是一个只有10人的创业公司无法做到的。”

在这次独家采访中,Shah回顾了创建HubSpot的15年历程,强调了创始人所面临的5个公司建设基石,并分享了他的建议——从选择联合创始人、构建自己的角色、引入早期团队,到在公司发展过程中获得反馈,以及打造一种可扩展的文化。就让我们一探究竟吧。

基石1:选择你的联合创始人——保持战略,确保你的初创公司走得更远。

当涉及到选择一个联合创始人,沙阿指出了一个看似明显的错误——但他看到创始团队一次又一次地犯这个错误。他说:“人们会评估这个想法,他们可能会一起去喝啤酒,但你必须真正考虑自己是否喜欢和这个人在一起。”

在麻省理工学院的时候,HubSpot未来的联合创始人非常有条理地评估他们的联合创始人是否合适。沙阿说:“在我们相遇之后,布莱恩和我知道我们可能有一天会一起开一家公司,所以我们研究生项目的每一个班级,我们都有意把自己放在同一个团队中。”“为了更进一步,我们确保每个项目都能与这家名为HubSpot的初创公司联系起来。当时它不是一家公司,它只是一个不断变化的想法。我们的目标是模拟一次和这个人工作8小时是什么样子的。”

在我们的个人关系中,你经常会约会很长时间,然后才会做出一生的承诺。但当谈到联合创始人时,人们并不会刻意去了解潜在的合作伙伴。

虽然学术环境是了解潜在联合创始人的有用工具,但沙阿概述了一些其他途径。他说:“参加一个在线课程,或者找一个短期项目一起做——一些能帮助你们理解彼此动机的小项目。”

寻找维恩图,而不是两个重叠的圆。

另一个常见tripwire吗?寻找你的联合创始人克隆。“我们被那些和我们最相似的人所吸引,但关键是你们拥有不同的技能。Brian的背景是销售和市场营销,而我是在产品和工程组织中长大的,”Shah说。也就是说,共同的价值观和工作模式是关键。

对学习的热情:直到今天,我们都会在凌晨1点或2点发邮件给对方推荐新书(我们都是夜猫子——我不确定如果不这样做,我们的关系是否会发展得更好)。我们知道对方的书单上有什么,我们讨论我们看过的谈话。这也延伸到了我们早期的员工身上,他们同样以学术为导向,”沙阿说。

健康辩论的力量:“在早期,我们可以从管理团队中挑选任何人,然后说,‘我们要解决这个问题,讨论辩论的这一方,’即使他们不一定同意某一方的观点。这种共同学习和相互推动的过程,即使我们意见相左,也有助于保持富有成效的关系。”沙阿说。HubSpot公司历史上最早引发争论的十字路口之一是确定目标市场。“我们的第一个产品是一套营销应用程序,我们可以专注于专业的营销人员,我们称之为营销玛丽,或者我们可以专注于企业主和企业家,我们称之为所有者奥利。争论的双方都有权衡——有更多的所有者奥利,但营销玛丽更了解产品,对HubSpot提供的产品有更迫切的需求。”同样的争论现在变成了每个哈佛商学院毕业生都必须进行案例研究

写下来:沙阿认为,这些深夜的邮件指向了另一个关键行为,它消除了他们联合创始人关系中的纠结。“我从来不接电话——我可能一年要接三四个电话。甚至在Slack出现之前,我们所有的沟通都是通过电子邮件异步进行的。布莱恩和我都喜欢通过写作来处理信息,”他说。一个额外的好处?“我们有15年的思考价值,你可以翻阅HubSpot的历史编年史。如果你让一个新人来处理一个长期的业务挑战,你可以从邮件中提取一些片段,让他们跟上进度。”

不回答这些问题就不要开公司。

就在他们开始认真考虑合作成立一家公司的时候,沙阿和哈利根坐下来进行了更深入的讨论。沙阿说:“有多少联合创始人没有讨论过一些基本问题,这让我感到难以置信。”简单地说:双方都想从创业公司得到什么?

“布莱恩和我在职业生涯中都取得了某种程度的成功。在此之前,我也有一些创业公司,它们都是成功的——我做HubSpot的唯一原因是,我还没有完全成功。布莱恩的处境与此类似,”沙阿说。“我们早期做出的决定之一是,我们试图建造一些可持续的东西,让我们的子孙后代为之骄傲。”这听起来很简单,但这一次谈话让许多未来的决定变得更加清晰。

每当我们走到岔路口时,我们就会回想起这样一个问题:哪条路能最大限度地让我们建立起理想中的大公司?

也就是说,走保守路线的人更少。Shah列举了几个例子。“当我们是从筹集资金在美国,我们不担心稀释——我们担心的是,这是否会提高我们建立一个世代公司的几率。我们想要公平的交易,但我们不会因为谈判可能的最佳条款而分心——我们专注于打造一个伟大的董事会。我们没有被收购要约分散注意力。我们并不不愿意上市。”

在开始之前,他建议联合创始人讨论一些必须讨论的问题(为了更深入,我们建议将这些问题收藏起来回顾粉丝最喜欢的文章与50个问题问一个潜在的联合创始人).

你认为成功是什么?

如果一年后有人出价1亿美元收购这家公司,会发生什么?

如果三年后,我们中的一个人觉得自己脱离了工作,不想再成为公司的一员,该怎么办?

如果我们根本不同意某件事怎么办?

“这些问题都非常关键,但很多人都采取‘船到桥头自然直’的态度。’最好在面试过程中尽早把这些问题摆到桌面上。”沙阿说。“如果你在一开始就不喜欢这样的对话,那就是一个很大的危险信号。”

沙阿还提醒人们,在确定联合创始人时,不要太过沉迷于推销技巧。“所有的合作关系都涉及到销售的某些元素,但它可能会变得过于单方面。如果你对这个想法充满热情,并且碰巧遇到了一位才华横溢的工程师,那么这种爱就必须得到回报。”“他们不必如此作为尽管你对这个想法或任务充满激情,但它必须大于零。否则,这段关系不会长久。”

基石2:认清自己的角色——扬长避短。

在这对联合创始人步调一致、价值观一致、又在麻省理工学院完成了一些项目的情况下,HubSpot下一步要做的是弄清楚两人在管理团队中的位置。“在早期的创始人会议上,我们讨论的其中一件事就是谁将成为CEO。事实证明这真的很容易,因为布莱恩以前没有做过CEO,他非常想做,而我在之前的两家初创公司担任过CEO,我做得很糟糕。”沙阿说。

听起来很简单——哈利根将担任首席执行官,沙阿担任首席技术官。但沙阿随后又更进一步,做出了初创公司联合创始人罕见的举动。“我意识到我不想要任何直接的下属。我之前的初创公司作为创始人/首席执行官运营了10多年,我发现自己真的不擅长用经典的、教科书式的方式进行管理。”

从餐巾背面的数学计算可以清楚地看出,他的直觉是正确的。“我是一个相当聪明的人。如果我在接下来的3-5年在一些指导和培训的情况下工作在美国,我大概可以胜任管理工作。但我不想花五年时间和一堆卡路里被动地接受——这也不会给公司带来巨大的好处,”他说。

所以,在公司还只有两位联合创始人的时候,公司决定让沙阿作为个人贡献者,100%专注于业务,而不是承担工程组织的责任。时至今日,HubSpot的数千名员工中没有一个向沙阿汇报工作。”我很早就决定专注于我的优点,而不是试图通过管理来减轻我的缺点。如果HubSpot没有打那个电话,我想我在这家公司待不了多久。”

有了联合创始人的头衔,沙阿意识到,在他的组织没有数百名员工的情况下,他处于一个保持影响力的独特位置。“创始人在公司内部有一种特殊的称号,仅仅是因为他们是创始人。不管他们是否负有管理责任,他们的意见都很有分量。”

随着两位创始人继续打造HubSpot,他们将这一经验应用到了整个公司。“有些人是伟大的管理者——他们应该管理。有些人很擅长组建团队——他们应该这么做。有些人擅长开发伟大的产品。

不要仅仅因为传统观念认为你的价值取决于在组织结构图上有多少人向你汇报,就强迫员工进入管理层。

基石3:雇佣早期团队——不要完全否定mba,但也不要过度轮换。

HubSpot是在麻省理工斯隆学院(MIT Sloan)认识并成立的,接下来的六名员工都是我的校友,这或许并不奇怪。沙阿说:“这让公司变得过于同质化,如果我再来一次,我不会这样做。”

话虽如此,他指出了HubSpot早期团队的几个关键交集。他说:“我们上了很多相同的课,学了相同的商业案例,读了相同的书,我们有了共同的词汇,并把这种学术取向带到了HubSpot的大厅里。”

他还想打破MBA招聘的一些误区。“创业圈里流传着一个笑话,你成功的概率会随着早期团队中mba的数量呈指数下降。我显然不认同这种哲学。”沙阿说。“我们可以讨论什么时候应该让这些人加入公司,但我不赞成那种认为mba对早期初创公司没有用处就直接置之不理的观点。”

原因是:“mba非常善于分析——他们希望深入研究问题,理解问题的运作机制,并清晰表达他们的解决方案或分析。然后,他们必须将这些想法转换成其他人能够理解的连贯格式——这对初创公司非常有用。”沙阿说。

无论是分析定价、进入市场还是在技术平台上的权衡,团队中有一个出色的分析人员会带来必要的技能。“有些技术极客想要深入研究技术领域。还有一种是商业极客,他们就像技术极客一样,对自己的手艺非常投入。优秀的mba学生拥有一种工程师的思维方式,这种思维方式可以应用到企业的其他方面。”

大多数成功的大公司,甚至在科技领域,都不是因为一些独特的IP而成功的。这通常可以追溯到商业模式和进入市场。你如何获得客户?如何推动以产品为导向的增长?这不是几行代码。

他对早期招聘的最后一条建议是什么?避免“新闻稿招聘”。”“我们不想要一个在X公司工作了7年非常成功的人,仅仅因为他们以前做过某个特定的职位。我们寻找的是有做事倾向的人,有测试理论的倾向,或有进入房间讨论问题的倾向,”沙阿说。

Dharmesh Shah的照片
Dharmesh Shah, HubSpot联合创始人兼首席技术官

基石4:作为一个创始人,把自己的年度评估做好。

随着公司的发展,提升你的领导力,你必须用一个稳定的反馈.但作为一个没有老板的联合创始人,你必须寻找其他途径,而不是18IUCK新利官网 .人们不会直接走到创始人面前,毫不掩饰地说出他们的想法,你需要的是董事会或高管更替之外的信号,来告诉你你做得如何。这就是为什么从HubSpot成立之初,哈利根和沙阿就互相撰写对方的年度评论。

这个过程是这样的:“做评估的人会挑选15-20个他们认为能给事情发展提供更多色彩和背景的人。然后合成是评论作者的责任所有他们听到的反馈,加上他们自己的反馈,然后写10-15页的评论,”沙阿说。

作为一名产品和工程师,Shah将其视为一份错误报告。”我真的会问人们”,我在写布莱恩的产品评论。哪些功能在起作用?你想要修复哪些功能,让我们对其严重性进行排序’,”他说。他的第一条建议是什么?试着保持谈话的开放性。“不要说:‘我想收集关于Brian如何与工程团队互动的反馈。有时候,人们会在自己的工作之外得到有用的反馈。”沙阿说。

在给出反馈包之后,下一步是给收件人以书面形式回复的空间:

以下是我从反馈中听到的

以下是我在接下来的一年里要解决的问题。

以下是我没有解决的问题。

最后那部分回应可能是意料之外的,但它是拼图的关键部分。“疫情前,我经常收到bug,人们说他们在办公室见我的次数不够多。我的回答一直是,这是设计好的。我理解面对面交流的价值,但修复这个bug的成本对我来说是非常高的,这意味着HubSpot的成本也非常高。作为一个超级内向的人,这两个小时的面对面时间会让我一整天都精力充沛,”他说。“如果你选择不解决某个bug,解释原因是很重要的。”

这里有一个他确实处理过的bug的例子:“我听说人们并不真正知道我在做什么,或者我关心什么。这并不是因为我隐瞒了什么,而是因为我不想让自己脑子里的任何随机想法分散团队的注意力。”

为了以一种符合他内向性格的方式解决这个问题,他开始了一系列名为“达米什的思考”的内部博客文章。”“我报道各种我不愿公开谈论的事情。人们可以选择阅读一篇关于我对web3的看法或我们为什么为公司做出某个决定的博客文章,”他说。

为了让自己对年度评估负责,沙阿和哈利根与HubSpot的所有员工分享了反馈和他们打算的解决方案,以及时间表。

基石#5:将文化编纂成法典——将其视为产品。

正如沙阿所言,HubSpot的员工认为文化是他们创造的产品,这样员工就可以做出正确的决策,帮助公司发展。说到文化作为一种产品,沙阿是首席产品官。那么,一个自称超级内向的人是如何领导文化的呢?

“许多年前,布莱恩是一个CEO小组的一员,这个小组每季度聚会一次,讨论CEO的问题。其中一个话题是关于文化的。Brian告诉团队,HubSpot仍处于产品开发的早期阶段,并试图弄清楚如何扩大规模——文化将不得不在之后进行,”Shah说。“正如布莱恩所说,CEO团队的其他成员对他的批评相当严厉——文化是第一位的。如果你搞砸了这一点,其他一切都不重要了。”

“当他把这种反馈传达给我时,我说,‘好吧,布莱恩,这是一些非常聪明的人的非常好的见解。’布莱恩接下来对我说的是:‘那你为什么不去想办法呢?他说,在公司所有从事文化工作的人当中,你要挑选一个最优秀的人至少最不爱社交,最不喜欢和人打交道?”国王说。

但本着做一个优秀的联合创始人的精神,沙阿承担起了勾勒HubSpot早期文化的任务。就像任何称职的技术领导者一样,沙阿将其视为一项工程实践。“第一步是认识到这一点我们现在有一种文化.我们作为一个公司来做决定。所以我想弄清楚HubSpot的文化到底是什么样的。”

如何像工程练习一样诊断文化。

让Shah花点时间思考一下:“项目的V1是,如果我可以写一个函数,从数学上近似HubSpot任何给定人员的成功概率,系数会是多少?这个函数的参数是什么?”他说。首先,沙阿对现有员工进行了一项NPS调查:在0-10分的范围内,你推荐HubSpot工作的可能性有多大?你为什么给那个分数?沙阿总结了这些发现,并在一副他称之为“文化代码,这个名字至今仍然存在。

甚至那些最初不赞成文化练习的人也接受了。“人们开始说,‘这实际上非常有用,因为它有助于我们招聘人才。如果它告诉我们应该如何操作和做决定,它可能会更有用,”沙阿说。虽然最初的《文化守则》幻灯片只有16张,但最终增加到了64张,最终达到了128张——也就是现在的水平。他说:“现在我每增加一张幻灯片,就会删除一张。”

也许毫不奇怪,沙阿痴迷于此著名的Netflix文化平台在HubSpot建立自己的公司时“我能凭记忆举出许多部分。如果你有时间阅读关于公司文化的+100幻灯片,那就阅读Netflix的幻灯片。如果你有时间读两套,那就读两遍Netflix的那套。这并不是要模仿那种特定的文化价值观。而是要欣赏他们的清晰表达Netflix的文化运作方式,”他说。

事实证明,这位自称超级内向、没有直接下属的人,竟然是领导文化的最佳人选。

我看待文化就像科学家研究蚱蜢一样。我有很大的动力去做出正确的决定,但我在这场比赛中没有马——没有我想要保护的球队。鉴于我的角色的独特性,我对文化和事物如何运作有着更客观的看法。

对于那些想要开始工作的人(不需要起草128张幻灯片),他建议从这个问题开始:我们认为自己想要和什么样的人一起工作?这些不可能是所有人都会同意的陈词滥调。比如,我们想雇佣聪明的人。智力不能成为一种核心文化价值,因为没有人会说他们想雇用愚蠢的人。你必须选择不是所有人都会选择的东西,比如我们的透明度价值。”“我们的价值观之一是谦逊。不是每个人都会选这个,因为人们通常会把它和缺乏自信联系在一起。”

有了文化文档的V1, V2正在为如何做出决策制定一组简单的启发式方法。“我不是律师,但这几乎就像判例法说的那样,我们遇到了这个特殊的问题或这个决定,我们的文化文件没有提及。当时我们不知道没有框架,所以我们就想出了这个。当这类问题出现时,这就是我们解决这一系列问题的方式。”沙阿说。

如何在公司发展的过程中保持DNA。

如果文化像一个产品,产品就不是静态的——至少不是成功的产品。他说:“我不认为我们在早年形成了一种文化,我们的工作就是维护它。你想要保持基本原则,但要不断迭代。市场的需求发生了变化,客户的需求——在这种情况下,就是我们的员工——也发生了变化。

例如,HubSpot一开始并没有正式的头衔。“我们认为头衔反映了等级制度,我们希望它更多地是一种精英管理。我们最终不得不收回,因为客户反对了,”Shah说。

该公司提出了三个选择:继续没有头衔,引入经典的头衔,如经理、总监、副总裁等,或人们可以自己创造的头衔,如“设计坏蛋”。“最终我们选择了选项二,因为员工的反馈是希望HubSpot以外的生活。在我们的职业生涯中,这是人们寻找的进步的标志。当你告诉你的家人你从总监晋升为副总裁时,他们也会这么理解。这对外界来说是有意义的,即使在HubSpot意义不大。”

但其他早期的文化实践在5000名员工之后一直保留了下来。“我们的第一个办公室有四张桌子,尽管当时只有布莱恩和我。两张桌子靠窗,两张远离窗。布莱恩和我都坐在靠窗的桌子上,”沙阿说。“当我们雇佣第一位工程师时,我们现在必须在座位上做出决定。我们决定做一个迷你彩票从帽子中抽取名字。谁的名字最先被抽到谁就可以选择他们想要的桌子,以此类推。然后,在招聘下一个人时,我们会再次抽签。”

随着公司搬离越来越大的办公空间,摇号系统依然完好无损。他说:“这种方法很有效,因为人们可以认识公司里不同的人,如果你有一张超级糟糕的办公桌,在下一次招聘前你就只能拥有这张糟糕的办公桌了。”最终,一旦招聘速度大幅加快,他们就改为每季度换一次办公桌,并确保有更安静的区域,这样工程师就不会坐在一个不断打电话的销售人员旁边。

“我记得董事会说,‘这很可爱,但你知道这个系统不会规模化吗?你不能每三个月换一次座位。’但我们在100名员工的时候就这么做了,直到今天我们还在这么做,只是做了一些小调整。”

如何从一开始就在透明度中烘焙,而不是在后面撒上。

HubSpot文化结构的另一条主线从早期延伸到今天是致力于提高透明度这一点是沙阿和哈利根在创立之初就提出的。沙阿说:“大多数人认为透明度的风险很高——即使他们还处于早期阶段。”

但HubSpot在早期采取了一种完全透明的方式。他表示:“我们公布了银行余额、烧钱率、上一轮融资的估值、执行价格——所有这些。”尽管许多创始人认为,透明化往好了说是适得其反,往坏了说是有风险,但沙阿认为这在两个方面是被误导的:

风险并没有他们想象的那么高:“一旦你有了这种透明的文化,你往往会以不同的方式招聘。在招聘过程中,我们会特别问自己,我们是否相信这个人会对数据保密,并且只招聘我们认为值得这样透明的人。”

透明度的价值高于风险:“透明度让公司里更多的人有机会做出更好的决定。人们可能会说,‘嗯,工程团队其实不需要知道AWS的费用,’但实际上,了解利润率是多少、它如何影响股价等等,对他们是有帮助的。我们相信人们能够获取帮助他们完成工作、更好地服务客户的信息。”

虽然沙阿不建议创始人从128张幻灯片的文化演示开始,但他恳请人们这么做把事情写下来.“即使只是写在餐巾上,如果你没有把你的文化写下来,也没有人真正知道它是什么。这不是你通过耳濡目渍就能得到的信息——你必须把它说清楚。这将是你在最初几年做的最难也是最好的锻炼之一,”沙阿说。

“是的,这需要投资。是的,在争论这些问题时确实会消耗大量热量。但这种时间和精力的投资是高杠杆。企业文化的作用不仅是帮助你吸引极具天赋的人才,还要让这些极具天赋的人才做出杰出的工作。如果让我重新来过,我会更早开始学习文化。”

这篇文章是略加编辑的摘要Dharmesh Shah出现在我们的播客上“深度”。如果你还没听我们的节目,一定要在这里查看。

封面图片由盖蒂图片/埃兹拉·贝利。