简介

有Dharmesh沙履行了对妻子的承诺HubSpot的可能永远不会有结果。他说:“我卖掉了几家创业公司，参加了麻省理工学院斯隆管理学院的研究生项目，以确定我的下一步行动。”在经历了10年的漫长工作和创业牺牲后，他向妻子保证，他已经结束了自己的创业之路。然后，就在他在麻省理工学院工作的几个月后，他遇到了布莱恩·哈里根．

沙阿和哈利根对创业公司、科技公司和小型企业的热情有很多共同点，但他们并没有明确的公司理念。沙阿说:“在形成这个想法之前，我们作为联合创始人走到了一起，我说服了我的妻子，我还有一家初创公司。”

最后一次击球变成了球员们梦寐以求的大满贯。15年过去了，这家公司已经倒闭了年收入10亿美元，拥有10万付费客户．这两个人在火箭飞船的成长过程中一直团结在一起，沙阿担任首席技术官，哈利根担任首席执行官(直到最近辞职在2021年)。

对于一个对“开始新事物”如此热情的重复创始人来说，你可能不会想到，正如沙阿所说，他现在在HubSpot工作了15年，拥有5000名员工，过得更好。“最初的几年可能会很有趣——你非常灵活，可以快速执行。但是，扩大规模并坐在成年人的桌子上也有一些值得称道的地方。你有足够的资金、人力和人才来支持你的想法，这是一家10人创业公司无法做到的。”

在这次独家采访中，Shah回顾了创建HubSpot的15年历程，强调了创始人面临的五大公司建设基石，并分享了他的建议——从选择联合创始人、构建你的角色和加入早期团队，到随着公司发展获得反馈，以及打造一种可扩展的文化。让我们开始吧。

基石#1:选择你的联合创始人——保持战略性，以确保你的创业公司能够走得更远。

当谈到选择联合创始人，沙阿指出了一个看似明显的错误——但他看到创始团队一次又一次地犯这个错误。他说:“人们会评估这个想法，他们可能会一起去喝杯啤酒，但你必须真正考虑自己是否喜欢和这个人在一起。”

在麻省理工学院(MIT)时，HubSpot未来的联合创始人在评估自己是否适合联合创始人方面非常有条理。沙阿说:“我们认识之后，布莱恩和我都知道，我们可能有一天想一起开一家公司，所以我们研究生项目的每个班都有项目，我们都有意地把自己放在同一个团队里。”“为了更进一步，我们确保每个项目都能与这家我们称之为HubSpot的初创公司联系起来。当时它还不是一家公司——它只是一个不断变化的想法。我们的目标是模拟和这个人一起工作8个小时的感觉。”

在我们的人际关系中，在你做出终身承诺之前，你经常会约会很长时间。但当谈到联合创始人时，人们就不会刻意去了解潜在的合作伙伴了。

虽然学术环境是了解潜在联合创始人的一个有用工具，但沙阿概述了一些其他途径。他说:“参加一个在线课程，或者找一个短期项目一起做——一些小事情，可以帮助你们了解彼此的动力。”

找一个维恩图，而不是两个重叠的圆。

另一种常见的绊网?寻找你的联合创始人克隆。“我们会被与我们最相似的人吸引，但关键是你拥有不同的技能。Brian的背景是销售和营销，而我是在产品和工程部门长大的。”Shah说。也就是说，共同的价值观和工作模式是关键。

学习热情:“直到今天，我们会在凌晨1点或2点给对方发电子邮件，推荐一本新书(我们都是夜猫子——我不确定如果不是这样，我们的关系是否会发展得很好)。我们知道彼此的阅读清单上有什么，我们讨论我们观看的演讲。这也延伸到了我们早期的员工身上，他们同样以学术为导向，”沙阿说。

健康辩论的力量:“在早期，我们可以从管理团队中挑选任何人，然后说，‘我们要解决这个问题，就辩论的这一方进行辩论，’即使他们不一定同意某一方的观点。这种共同学习和相互推动的过程，即使我们意见不一致，也有助于保持富有成效的关系。”Shah说。在HubSpot的公司历史上，最早引发争论的十字路口之一是确定目标市场。“我们的第一个产品是一个营销应用程序套件，我们可以专注于专业的营销人员，我们称之为营销玛丽，或者我们可以专注于企业主和企业家，我们称之为业主奥利。争论双方都有权衡——有更多的所有者奥利，但营销玛丽更了解产品，对HubSpot所提供的产品有更强烈的需求。”同样的辩论现在是每位哈佛商学院毕业生都必须学习案例．

写下来:沙阿认为，这些深夜的电子邮件指出了另一个关键行为，可以消除他们共同创始人之间的关系。“我从来不接电话，一年大概有三四个电话。甚至在Slack出现之前，我们所有的交流都是通过电子邮件异步进行的。布莱恩和我都喜欢通过写作处理信息，”他说。额外的好处?“我们有15年的思考，你可以翻阅HubSpot的历史年报。如果你让新人接受一个长期存在的业务挑战，你可以抽出一些电子邮件片段，让他们跟上进度。”

不回答这些问题就不要创业。

当他们开始认真考虑合作成立公司时，沙阿和哈利根坐下来进行了更深入的讨论。沙阿说:“有多少联合创始人没有讨论过一些基本问题，这让我感到难以置信。简单地说:双方都想从初创公司中得到什么?

“布莱恩和我在职业生涯中都取得了一些成功。在创业之前，我也有创业公司，但我做HubSpot的唯一原因是我还没有完全成功。布莱恩的处境与此类似，”沙阿说。“我们早期做出的决定之一是，我们试图建造一些可持续的东西，让我们未来的孩子和孙辈都引以为豪。”这听起来很简单，但这一次谈话让未来的许多决定变得更加清晰。

每当我们遇到一个岔路口，我们就会回到这个问题上:哪条路能最大限度地让我们建立起我们想象中的大型、重要的公司?

也就是说，保守的那条路走得更少。沙阿列举了几个例子。“当我们外出筹集资金在美国，我们并不担心股权会被稀释——我们担心的是，这是否会提高我们建立一家世代公司的几率。我们想要公平的交易，但我们没有因为谈判可能的最佳条款而分心——我们专注于建立一个伟大的董事会。我们没有因为收购要约而分心。我们并不不愿意上市。”

首先，他提出了几个必须讨论的问题，让联合创始人讨论清楚(要想更深入地了解，我们建议把这些问题收藏起来回顾粉丝最喜欢的文章，向潜在的联合创始人提出50个问题）.

你眼中的成功是什么样的?

如果一年后有人出价1亿美元收购这家公司，会发生什么?

如果三年后，我们中的一个人感觉脱离了工作，不想再成为公司的一员，会发生什么?

如果我们根本不同意某件事会发生什么?

“这些问题非常关键，但很多人采取的是‘船到桥头自然直’的方法。’最好尽早把这些问题摆到桌面上。”沙阿说。“如果你在一开始就不愿意进行这些对话，那就是最大的危险信号。”

沙阿还警告人们，不要在确定联合创始人时太过沉迷于推销技巧。“所有的联合创始人关系都包含一些销售元素，但这可能会过于片面。如果你对这个想法充满热情，又碰巧遇到了一位出色的工程师，这种爱必须得到回报，”他说。“他们不必如此作为尽管你对这个想法或任务充满激情，但它必须不止于零。否则，这段关系不会长久。”

基石#2:明确你的角色——依靠你的优势而不是弱化你的弱点。

随着这两位联合创始人步调一致、价值观一致，以及他们在麻省理工学院的一些项目，HubSpot发展道路上的下一步是找出两人在管理团队中的位置。“在早期的创始人会议上，我们讨论的一件事是谁将成为首席执行官。事实证明，这真的很容易，因为布莱恩以前没有担任过CEO，他非常想做这件事，而我之前在两家初创公司担任过CEO，但我做得很糟糕。”沙阿说。

听起来很简单——哈利根担任首席执行官，沙阿担任首席技术官。但沙阿随后更进了一步，做出了一个创业公司联合创始人罕见的举动。“我意识到我不想要任何直接的报告。我在之前的初创公司担任了10多年的创始人兼首席执行官，我发现自己非常不擅长经典的、教科书式的管理方式。”

略加计算就能清楚地看出他的直觉是正确的。“我是一个相当聪明的人。如果我花3-5年的时间通过一些指导和培训我可能会在管理方面做得不错。但我不想花5年时间摄入大量卡路里，被动地接受现状——这对公司也不会有太大好处。”

所以在早期，当公司只有两位联合创始人时，公司决定沙阿将作为个人贡献者，100%专注于业务，而不是承担工程组织。时至今日，HubSpot的数千名员工中，没有人向沙阿汇报工作。”我很早就决定关注我的优点，而不是试图通过管理来减轻我的缺点。如果HubSpot没有打那个电话，我想我在这家公司待不了多久。”

凭借联合创始人的头衔，沙阿意识到自己处于一个独特的位置，可以在没有数百名员工的情况下保持影响力。“创始人在公司内部有一种特殊的称谓，仅仅是因为他们是创始人。不管他们是否负有管理责任，他们的意见都很有分量。”

随着两位创始人继续打造HubSpot，他们将这一经验应用到了整个公司。“有些人是伟大的管理者——他们应该去管理。有些人很擅长组建团队——他们应该这样做。有些人擅长开发伟大的产品。

不要仅仅因为传统观点认为你的价值取决于组织结构图上有多少人向你汇报工作，就强迫人们进入管理层，以便在公司取得进步。

基石3:雇佣早期团队——不要完全放弃mba学位，但也不要过度轮换。

HubSpot是在麻省理工斯隆管理学院(MIT Sloan)结识并成立的，接下来的六名员工都是校友，这或许并不奇怪。沙阿说:“这让公司变得过于同质化，如果我再做一次，我就不会这么做了。”

话虽如此，他指出了几个关键的交叉点，使早期的HubSpot团队团结在一起。他说:“我们上过许多相同的课程，学过相同的商业案例，读过相同的书籍，我们拥有共同的词汇，并将这种学术导向带入了HubSpot。”

他还希望打破一些MBA招聘神话。“创业圈里流传着一个笑话，你成功的概率会随着早期团队中mba的人数呈指数级下降。我显然不认同这种哲学。”“我们可以讨论什么时候应该让这些人加入公司，但我不赞成这样的观点，即你应该直接抛弃mba，认为他们对早期初创公司没有用处。”

原因如下:“mba学生非常善于分析——他们希望深入研究问题，了解它们的工作机制，并清楚地表达自己的解决方案或分析。然后，他们必须将这些想法转换成其他人都能理解的连贯格式——这对初创公司非常有用。”

无论是分析定价、上市还是技术平台上的权衡，团队中有一个分析能力强的人可以为你带来必要的技能。“有些技术极客想要深入研究技术领域。还有一些商业极客，他们就像技术极客一样，对自己的手艺全身心投入。优秀的mba拥有工程师的心态，这种心态适用于企业的其他方面。”

大多数成功的大公司，甚至在科技领域，都是因为一些独特的IP而失败的。这通常可以追溯到商业模式和进入市场。你如何获得客户?如何推动以产品为主导的增长?这些不是代码行。

他对早期招聘的最后一条建议是什么?避免“新闻稿招聘”。“我们不希望有人在X公司工作了7年，而且非常成功，只是因为他们以前做过特定的工作。”我们寻找那些有做事倾向的人，他们倾向于检验理论，或者走进房间讨论一个问题，”沙阿说。

基石4:作为一个创始人，扩大自己的规模——制定自己的年度评估。

来与公司一起提升你的领导力，你必须武装自己稳定的反馈流．但作为一个没有老板的联合创始人，你必须寻找其他途径，而不是18IUCK新利官网 ．人们不会直接走到创始人面前，坦率地说出自己的想法，你需要一些信号，而不是来自董事会或高管更替的阻力，来告诉你自己的进展如何。这就是为什么在HubSpot成立之初，哈利根和沙阿就会为彼此撰写年度评估。

这个过程是这样的:“做评估的人会挑选15到20个人，他们认为这些人会为事情的发展提供更多的色彩和背景。综合评价是评论作者的责任所有他们听到的反馈，加上他们自己的反馈，然后写一篇10-15页的评论。”

作为一名产品和工程人员，Shah将其视为一份bug报告。”我会问别人”,我在写布莱恩的产品评论。哪些功能是有效的?您想修复哪些功能，让我们对严重程度进行排名’”他说。他的第一条建议是什么?试着保持开放式对话。“不要说:‘我想收集关于Brian如何与工程团队互动的反馈。有时候人们在他们的直接角色之外也能得到有用的反馈。”

在给出反馈包之后，下一步是给收件人以书面形式回复的空间:

以下是我从反馈中听到的

以下是我明年要处理的问题。

以下是我没有解决的问题。

最后一部分的回答可能是意料之外的，但它是谜题的关键部分。“在大流行之前，我经常收到一些错误，人们说他们在办公室里没有看到足够多的我。我的回答一直是，这是设计好的。我理解面对面交流的价值，但从情感上来说，修复这个特定漏洞的成本非常高，这意味着HubSpot的成本也非常高。作为一个超级内向的人，这两个小时的独处时间会耗尽我一天中剩下的精力。”“如果你选择不解决某个特定的bug，解释原因是很重要的。”

举个例子，他确实解决了一个问题:“我听说人们并不真正知道我在做什么，也不知道我关心什么。这并不是因为我隐瞒了什么，而是因为我不想让我脑子里的任何随机想法分散团队的注意力，”Shah说。

为了以符合他内向性格的方式解决这个问题，他开始了一系列名为“Dharmesh’s Ponderings”的内部博客文章。”“我报道了各种我不会公开谈论的事情。人们可以选择阅读一篇关于我对web3的看法的博客文章，或者为什么我们为公司做出了一个特殊的决定。

为了对自己的年度评估负责，沙阿和哈利根与HubSpot的所有员工分享反馈和他们打算的解决方案，以及时间表。

基石5:将企业文化编纂成法典——像对待产品一样对待企业文化。

正如沙阿所说，HubSpot的人认为，文化是他们创造的产品，这样员工就可以做出正确的决定，帮助公司发展。当谈到文化产品时，Shah是首席产品官。那么，一个自称超级内向的人是如何继续领导文化的呢?

“很多年前，布莱恩是一个CEO小组的成员，该小组每季度聚会一次，讨论CEO的问题。其中一个话题是关于文化的。布莱恩告诉大家，HubSpot仍处于产品开发的早期阶段，还在试图弄清楚如何扩大规模——企业文化将会在之后出现。”正如布莱恩所说，首席执行官团队的其他成员对他的批评相当严厉——文化是第一位的。如果你把它搞砸了，其他一切都不重要了。”

“当他向我传达反馈时，我说，‘好吧，布莱恩，这是一些非常聪明的人的好见解。’布莱恩对我说的下一句话是:‘那你为什么不去想办法呢?他说，在公司所有负责企业文化的人当中，你要选出最优秀的那个至少最不爱社交，最不喜欢和人在一起?’”沙阿说。

但本着成为一名优秀联合创始人的精神，沙阿承担了勾勒HubSpot早期文化的任务。像任何称职的技术领导者一样，沙阿把它当作一场工程演习。“第一步是认识到这一点我们现在有一种文化．我们作为一个公司来做决定。所以我想弄清楚HubSpot的文化到底是什么样的。”

如何像工程练习一样诊断文化。

让Shah花点时间思考一下:“这个项目的V1是，如果我能写一个函数，从数学上近似任何给定HubSpot人成功的概率，系数会是多少?这个函数的参数是什么?他说。首先，Shah对现有员工进行了NPS调查:在0-10分的范围内，你推荐HubSpot作为工作场所的可能性有多大?你为什么给这个分数?沙阿总结了这些发现，并在一个他称之为“文化代码这个名字一直沿用至今。

甚至那些最初不支持文化练习的人也开始接受。“人们开始说，‘这实际上非常有用，因为它有助于我们招聘人才。如果它能告诉我们应该如何运作和做决定，它会更有用，”沙阿说。最初的《文化准则》幻灯片只有16张，最终扩展到64张，最终达到128张——也就是今天的情况。他说:“现在我每增加一张幻灯片，就会拿出一张。”

也许不出意料，沙阿痴迷于著名的Netflix文化平台当时他正在HubSpot建立自己的公司。“我可以从记忆中引用很多部分。如果你有时间阅读关于公司文化的+100张幻灯片，那就读读Netflix的幻灯片吧。如果你有时间读两副牌，把Netflix的那副读两遍。这不是要模仿那种特定的文化价值观。而是欣赏他们的清晰表达了Netflix文化的运作方式他说。

事实证明，这位自称极端内向、没有直接下属的人，是领导文化的最佳人选。

我看待文化就像科学家研究蚱蜢一样。我有很多动力来做出正确的决定，但我在比赛中没有马匹，没有我试图保护的团队。鉴于我的角色的独特性，我对文化和事物如何运作有了更客观的看法。

对于那些想要开始的人(不需要起草128张幻灯片)，他建议以这样的提示开始:我们认为自己想要与什么样的人合作?这些不可能是每个人都会同意的陈词滥调。比如，我们想雇佣聪明的人。智力不可能成为核心文化价值，因为没有人会说他们想雇佣愚蠢的人。你必须选择不是所有人都会选择的东西，比如我们的透明度价值。”“谦逊是我们的价值观之一。不是每个人都会选择这个，因为人们通常会把它与缺乏自信联系在一起。”

在文化文档的V1就位之后，V2正在为您如何做出决策找出一组简单的启发式方法。“我不是律师，但这几乎就像判例法一样，我们遇到了这个特定的问题或这个决定，我们的文化文件没有解决。当时我们不知道没有框架，所以我们想出了这个。当这类问题出现时，这就是我们解决这一系列问题的方式。”

如何在公司成长的过程中保持DNA。

如果把文化比作产品，那么产品就不是一成不变的——至少成功的产品不是。他说:“我不认为我们拥有早年形成的文化，我们的工作是保护它。你想要保持基础，但要在基础上进行迭代。市场的需求在变化，客户的需求——在这种情况下，是我们员工的需求——也在变化。”

举个例子，HubSpot一开始没有正式头衔。“我们认为头衔反映了等级制度，我们希望它更多地是一种精英统治。我们最终不得不撤回，因为顾客们反对了。”

该公司提出了三个选择:继续没有头衔，引入经典的头衔，如经理、总监、副总裁等，或者人们可以自己创造的头衔，如Design Badass。“最终我们选择了第二种选择，因为员工的反馈是展望HubSpot之外的生活。在我们的职业生涯中，这是人们寻找进步的标志。当你告诉你的家人你从总监晋升为副总裁时，他们就会理解这一点。这对外界来说是有意义的，即使对HubSpot来说意义不大。”

但其他早期的文化习俗在5000名员工之后保留了下来。“我们的第一个办公室有四张桌子，尽管当时只有布莱恩和我。两张桌子靠窗，两张桌子离窗远。布莱恩和我都用了靠窗的桌子，”沙阿说。“当我们雇用第一个工程师时，我们现在必须决定座位。我们决定用帽子来抽奖。谁先被抽到名字，谁就可以选择自己想要的桌子，如此循环往复。然后，在招聘下一个员工时，我们会再次抽签。”

随着公司搬出越来越大的办公空间，抽签系统保持不变。他说:“这种方法很有效，因为人们可以认识公司里不同的人，如果你有一张超级烂的桌子，你只能在下一次招聘前使用它。”最终，随着招聘速度的急剧加快，他们开始每季度更换一次办公桌，并确保拥有更安静的区域，这样工程师就不会一直坐在销售人员旁边打电话了。

“我记得董事会说，‘这很可爱，但你意识到这个系统无法规模化吗?你不能每三个月就给每个人换一次座位。’但我们在100名员工中就这么做了，直到今天，我们还在继续这样做，只是做了一些小调整。”

如何从一开始就把它烤得透明，而不是后来再把它撒进去。

在HubSpot的文化结构中，从早期一直延伸到今天的另一条线索是对透明度的承诺沙阿和哈利根在创业之旅的早期就概述了这一点。沙阿说:“大多数人认为透明的风险很高——即使他们还处于早期阶段。”

但HubSpot在早期采取了一种彻底透明的方式。他表示:“我们公布了银行余额、烧钱率、上一轮估值、执行价格——所有信息。”尽管许多创始人认为，透明度往好了说是适得其反，往坏了说是有风险，但沙阿认为，这在两个方面是错误的:

风险并没有他们想象的那么高:“一旦你有了这种透明的文化，你往往会以不同的方式招聘。在招聘过程中，我们会特别问自己，我们是否相信这个人会保守数据机密，并且只雇佣我们认为值得这样透明的人。”

透明度的价值高于风险:“透明度让公司里更多人有机会做出更好的决定。人们可能会说，‘工程团队真的不需要知道AWS的费用，’但这实际上对他们有帮助，让他们了解利润率的情况，以及它如何影响股价等。我们相信人们能够收集到有助于他们完成工作、更好地为客户服务的信息。”

虽然沙阿不建议创始人从128张幻灯片开始，但他恳求人们这样做写下来．“即使只是写在餐巾纸上，如果你没有把你的文化写下来，没有人真正知道它是什么。这不是你通过耳濡目影响就能得到的信息——你必须清楚地表达出来。这将是你在最初几年做的最难也是最好的练习之一，”沙阿说。

“是的，这需要投资。是的，争论这些问题确实消耗了很多热量。但这种时间和精力的投资是高杠杆的。这种文化的作用不仅是帮助你吸引极有才华的人，而且还能让这些极有才华的人做出色的工作。如果让我重来一次，我会更早开始研究文化。”

这篇文章是一个轻微编辑的摘要Dharmesh Shah出现在我们的播客上，《深度》。如果你还没有收听我们的节目，一定要在这里看看。

封面图片由Getty Images / Ezra Bailey提供。