简介
“编程很简单。人是硬的。”
科琳McCreary这句话是从Zynga早期的一位高级工程师那里学来的，从那以后就一直萦绕在她的脑海里。她说:“我认为，创始人和早期初创公司的领导者普遍低估了人们工作的辛苦程度。“很多领导者后来都在人力资源方面迎头赶上，因为在他们刚开始的时候，开发和销售产品似乎很难——他们认为自己可以处理‘所有其他的事情’。”’事实上，不止一次，有一位首席执行长对我说，‘我把所有的时间都花在了应对这些人的挑战上，但我不需要雇一个超级资深的人来处理这些问题。’这句话太讽刺了。”
根据我们在First Round中支持种子期公司的经验，以及之后在The Review上采访了数百名创始人和初创公司领导人达到某种程度的产品/市场匹配在美国，ceo们往往会把大量时间和精力花在与人相关的挑战上。无论是招募合适的人加入团队，还是管理其他人，培养领导干部，还是制定文化和薪酬，这一切都很快变得更加困难——速度之快超出了他们的预期。
即使创始人在进入创业游戏时睁大眼睛，完全期待着他们的盘子里充满了人的挑战，仍然有很多其他的失败模式。“许多人认为他们之前所看到的关于人员流程的方法就是应该采用的方法。所以你会遇到很多情况，特别是当你在扩大规模的时候，人们会进来说，‘我在XYZ公司工作的时候，我们是这样做的，这是我们应该做的。’而实践只是继续，没有人评估，‘好吧，我们在试图解决什么问题?我们想要建立什么样的文化?我们想在公司里做些什么?’”麦克里说。
她也看到了相反的情况发生。“有时候，这只是拒绝了某人在上一家公司看到的一切。比如，‘我们不需要经理’或‘我们不需要职称’，却不知道大多数人实际上喜欢结构。”
在发现这类模式时，麦克里有一双训练有素的眼睛。作为首席人力资源官，她在人力资源、运营和招聘方面有超过20年的经验，经历过多次ipo和收购，从Zynga从130人的初创公司到4000人的上市公司，到The Climate Corporation和Vevo，再到她目前的职位信贷业．
这些经历澄清了麦克里对她自己的角色和如何更好地处理人员功能的基本要素的理解。“作为首席人事官，我不是文化的首席执行官。我真的而不是幸福的CEO，”她笑着说。“我认为我就像是管理公司系统和工具的产品经理．我的工作是建立系统和工具，以支持我们的领导团队决定需要完成的工作。就像所有伟大的首相一样，我确实这么认为是我的工作就是不断地观察所有这些工具，看看它们是否在工作。”
这种不断的修补经常导致实施新的方法，偶尔，不那么传统的想法。举个简单的例子:我们每季度都有促销活动。它使我们领先于市场，人们不必等待太长时间来感觉他们已经证明了事情的正确性。但促进一个有标准的晋升周期需要大量的工作，并试图公平地一年进行四次晋升麦克里说。“但我们认为这对我们的业务和员工都是正确的。这也意味着一年有四次，你会反复经历这个循环。所以每次我们都专注于如何做得更好。我们怎样才能做得更快呢?我们怎样才能提供更清晰的信息?我们错过了什么?出现了什么问题?我们可以使用更好的工具吗?”
在这次独家采访中，McCreary向我们介绍了她所负责的系统和工具，包括薪酬、奖励和认可、绩效管理、公司沟通和领导力发展。麦克里为我们介绍了她所看到的一些最常见的失误，为那些希望评估自己的工具是否在上述各个方面发挥作用的领导者们提供了建议。她还分享了如何以一种全新的方式处理这些问题的策略——从取消奖金、将同行绩效反馈作为可选项，到为什么职业发展不仅仅是一次晋升。
错误#1:不深入研究薪酬问题(忘记三个C)
McCreary给出了一个出发点:我发现，流程、系统和工具实际上只是为了提供清晰度、背景和一致性她说。“人们对结构和等级制度的渴望，甚至从人们年轻时就开始了。所以你需要让人们清楚地知道决策是在哪里做出的，是谁做出的，以及他们如何能从决策中得到他们需要的。人天生是有上进心的。所以你要建立一个系统，让他们知道如果你实现了某某目标，结果就会发生在你身上。”
人们不仅会对他们听到的做出反应，还会对他们实际看到的做出反应。所以你必须明确你想要做什么。然后是你如何做出这个决定的背景。然后你就得一遍又一遍地做。
为了说明3c的实际作用，她从她称之为“每个人最喜欢的话题”——薪酬开始。
麦克里说:“当我刚加入Credit Karma时，只有40%左右的员工表示，在员工敬业度调查中，他们觉得自己的总薪酬是公平的。”就像对待每一个新角色一样，她开始了一次倾听之旅，以解决问题。“我做了一系列非常深入的1:1练习，在Credit Karma工作的头30天里，我与100人进行了交谈。我有一个小公式:首先，我显然想和管理团队的每个人谈谈。接下来，我和所有被领导认为是“明星”的人交谈，因为看看这些人是谁是一件很有趣的事。然后，我想和在那里工作时间最长的人谈谈——并不总是和明星们一样的人，”她说。
虽然这些对话有自己的发展方向，但麦克里确实坚持一个松散的剧本:
你是怎么进入这家公司的?“这可以帮助你了解很多动机，他们在寻找什么，在某种程度上，他们的愿景是什么。”
你为什么留下来?“这可以让你看到这两个东西之间是否不匹配，或者它们是否在这附近隐藏了任何东西。”
你以前在哪里工作?“人们通常非常兴奋地讲述他们的故事。这也让我知道他们的观点可能是在哪里形成的。”
公司里什么运作得很好?什么工作不顺利?在科技行业，人们通常很难指出前者。一般来说，人们很乐意告诉你后者。”
我没有看到或听到什么?“他们认为我应该听什么?”
我还应该找谁谈?
“在这一切结束的时候，我得到了很多信息，并写下了一种Amazon-style四五页这份报告列出了我听到的主要主题，我认为管理团队可以追求的目标，我自己的三个优先事项，以及我认为我可以在多长时间内完成这些任务。”
回到Credit Karma的薪酬例子，麦克里总结了她的发现:“没有人知道他们是如何获得报酬的，额外的股权是如何获得的，以及他们将如何获得晋升。很多公司的情况都是这样——薪酬似乎就像一个黑盒子，‘好吧，有人做了一个决定，然后这笔钱出现了，我就应该决定我是否要留在这里。’”
为了提高薪酬透明度，麦克里和她的团队深入研究了每一个元素。“当我们重新制定我们所有的薪酬时，我在全员大会上走上舞台，走过时说，‘这就是你的薪酬。这就是雷德福是多少。我们按百分位数支付，这就是我们这么做的原因。这里是这些公司。我们每年做两次市场评估。这些是日期。这时候你就能理解或听到这些了，’”她说。
“我花了很多时间来解释薪酬是如何运作的，以及我们将如何向员工支付薪酬，我们在会议和新员工培训中不断重申这一点。我们有一个关于薪酬和公平的Slack频道，这样人们就可以继续问这些问题。我们设置了呼叫页面，以便人们能够理解。”
麦克里表示，未能揭开薪酬神秘感的初创公司将使自己陷入困境。“这是一个人为什么会在一家公司工作的价值主张的基本部分。如果人们没有清晰的概念和背景，他们不知道事情什么时候会发生，什么时候会发生变化，那么你就不会无休止地致力于这些事情，而不是专注于产品和客户。你最终会花所有的时间来安抚人们，或者让他们清楚自己相对于周围的人是否受到了公平的对待。”
如果你不能始终提供清晰的内容和背景，你最终只会一直谈论薪酬问题。
错误2:没有根据你的特定文化定制奖励和认可
另一个常见的陷阱是未能定制您的系统和流程，以使它们服务于您的文化和价值观。复制粘贴、戳出的方法不能跨独特的公司上下文工作。
McCreary经常在奖励和认可方面看到这种模式。“你能做同行识别吗?”人们希望如何被认可?是和首席执行官喝咖啡吗?那是聚会吗?你必须弄清楚这些不同的部分是什么，这样当它们组合在一起时人们才能理解。这又回到了我们为什么要这样做的问题上?我们做了什么选择?你能解释一下吗?这对人们来说通常是最大的挑战——你能解释一下吗为什么你做你该做的?”
McCreary在下面介绍了两个截然不同的例子——第一个是Credit Karma如何调整他们的奖金激励机制，第二个是启发Zynga奖励的游戏机制。
用你的激励系统驱动正确的行为。
“现在，我在Credit Karma工作，这是一家非常‘人人为我，我为人人’的公司。但当我到那里的时候，它是非常传统的薪酬——这是工资范围，每年你可以得到从0到15%的奖金，由你的经理决定。”
但Credit Karma的价值观是关于帮助和同理心、所有权和进步。和当你考虑如何奖励别人时，你应该反思这个奖金计划是否真的推动了那些你说你想要的行为，或你关心的事情．最后我们的反应是，不，它实际上并没有多大作用，”麦克里说。“所以我们决定取消大部分奖金。除了最资深的人，大多数人对公司的表现没有太多的控制权——为什么你的薪酬要和发生的事情联系在一起?所以我们把它纳入基本工资，然后说，‘嘿，我们会按你所做的工作支付你工资。我们给每个人的工资都是一样的，我们不做绩效加薪之类的事情。如果市场变动，你的工资也会变动。’所以这是一个非常极端的例子，但它是有效的，因为它符合我们的价值观，并以这种方式奖励人们。’”
作为一种更符合他们价值观的替代奖励，信用因果报应团队引入了年度特殊影响计划。“你可以提名你自己或其他人，我们会向那些真正表现出某种特殊影响力的人提供额外的股权资助。而且它是由一个高级领导团队选出的，而不是由个人管理阶层选出的，因此，即使你经常更换团队，或有四个经理或类似的情况，你仍然有可能被考虑。”
以下是它如何运作的一些具体细节:“我们基本上保持一个运行的谷歌表单，它全年开放，尽管我们传统上在12月授予它。我们有意把它设计成影响而不仅仅是业绩，因为我认为你所做的工作确实改变了公司的某种方向，并产生了潜在的持久影响。”麦克里说。
但这并不是说，如果你按照自己的价值观做出非常规的举动，团队中的所有人都会支持你。麦克里笑着说:“我确实受到了一些批评，有些人把我的社会主义共产主义薪酬计划或诸如此类的东西称为‘社会主义共产主义’，这有点好笑。”“但它之所以奏效，是因为这是我们做出的选择。如果你所在的另一家公司的价值观和文化是关于精英和个人的，那么你就应该设计一个流程，专门为那些表现最好的员工发放额外奖金或巨额股票奖励。”
Gamify认可。
再举个例子，McCreary回顾了自己在Zynga的日子。
“Zynga则更为极端。在我们刚起步的时候，我们在那里建立了一个大型的奖励计划。我们的前CFO戴夫韦娜现在他是Facebook的首席财务官，他总是说Zynga的奖励文化是他从未见过的。我们制定了这些季度奖励计划，并有意设计它们来推动我们的价值观。”
“例如，有一个创始人/首席执行官奖，首席执行官马克把他的特斯拉卖给别人25美分，那时候特斯拉还是全新的。我们有一个阿特拉斯奖，是关于那些支撑公司的人的，所以你可以得到5000美元，让你休假去某个地方旅行。我们设立了绿色贝雷帽奖，奖励那些“化险为胜”的人。’我们还设立了Zynga精神奖(Zynga Spirit Award)，奖金是10万美元的既得利益股票，颁发给那些取得重大胜利的人，包括初级和高级员工。”
当然，这并不一定会映射到另一个公司的文化。“这和我现在所处的位置并不相符。这还取决于你在公司周期中的位置，以及你能负担得起什么。”“但这种奖励文化和认识人的想法，我认为这很好，人们喜欢它。”
当谈到奖励和认可时，你需要问自己:“我们想要完成什么?”我们的价值观是什么?我们要怎么活下去呢?”这就是为什么你在上一家公司做什么都没有用。
错误#3:不谈论困难的事情
对于那些看似无伤大雅但实际上非常有害的文化问题，麦克里指出了另一个普遍的趋势:避免棘手的话题。
“领导者需要让公司里发生的事情正常化。不谈论正在发生的问题，让事情恶化是一个大问题，”她说。人员流失是一个恰当的例子。“这是我在初创公司中发现的最重要的一点，尤其是在大多数团队成员从未经历过快速增长的情况下。我经常这样评论:
在甲板上增加椅子带来的痛苦要比从甲板上卸下椅子带来的痛苦好得多。
“但他们只能从自己或朋友的经历中吸取经验。所以，如果突然间，一群人辞职了，没有人谈论这件事，他们不一定知道发生了什么，也不知道为什么会这样。”麦克里说。
“当公司进行规模扩张时，可能会经历这些低谷和流失高峰，这是正常的。人们在早期签约做的事情，并不是随着公司的发展和变化他们要做的事情。183新利 ．突然之间，所有的一切都是关于成为专家和深入研究某些事情。或者一个人可以领导一个10人的团队，但管理经理是一个全新的复杂水平，他们还没有准备好这样做。”
”但公司往往不去谈论它，而只是忽略它．他们认为每个人都知道人们离开的原因。或者这没什么大不了的。或者人员流失并不一定是坏事-我同意，我认为这很健康。但如果你不谈论它，人们就会做最坏的打算。”
在战术层面上，麦克里建议自己直接提出这个话题。“在我们的All Hands会议上，我刚开始做的一件事是说，‘好吧，不，有人问了XYZ。我知道你在想这件事。我们现在就来谈谈这个问题。’”
我知道这很痛苦。我知道没人想谈这个。我知道你只想专注于任务，专注于你的客户，专注于进展顺利。但如果你说的不是那些不如果进展顺利，你就会为长期的痛苦做好准备。
“当我问一位创始人，‘嘿，你想要解决的最大问题是什么?麦克里说:“我经常听到有人说，‘我正试图填补领导部门的空缺。”当我说到领导力，不是管理某人．这是人们很自在地发表不同的意见，反击，并承担水的信息，没有人想听到。要找到有勇气这样做，并带着其他人一起走上这条路的各级员工，是非常困难的。”
“作为首席执行官，最困难的事情之一是不得不解雇某人，或不得不削减一个业务部门，或告诉人们事情进展不顺。如何做到这一点以及如何建立信任是非常重要的——只是有很多人在这方面不是很敏感，”她说。
McCreary分享了来自Credit Karma的领导挑战:“我们宣布将于2020年2月被Intuit收购。它甚至还没有结束，我们经历了司法部很长的反垄断审查。但随后新冠肺炎爆发，金融市场收紧。在我们的世界里，当我们的会员使用我们合作伙伴的产品时，比如个人贷款、信用卡或抵押贷款，我们就会获得收入。当信贷市场紧缩时，没人会放贷。所以我们的收入就跌到了谷底。”
“谢天谢地，我们实现了盈利。我们在银行有存款，但我们必须经历这样一个过程:“我们如何在经济上挺过这一关?”我们花了三周的时间来解决这个问题，我们没有急于做任何事情。我们实际上决定减薪而不是裁员麦克里说。而我们的CEO肯林你可以让我把这个消息传出去。我的肩膀很宽，我通常是那种把事情讲清楚的人。但他却说，‘不，这是我的工作。我是首席执行官。我要把这个放出来。“他做这件事的方式非常周到。所以这是对团队的信心飞跃，我们可以做到，但同时也拥有信息和后续信息。”
我发现很多人都在逃避困难，但我从他们身上学到的最多的领导者从不逃避困难。
错误#4:没有传达信息
McCreary在Credit Karma的全称实际上是首席人员、地点和宣传官——这意味着她拥有公司内部和外部的公共关系。
这并不总是存在于people函数中，但在她看来，将两者结合起来是至关重要的。“我想了很多关于我们如何在公司内部讲述我们的故事和叙事，但同样重要的是，我们如何在公司外部讲述这种叙事?这两者的匹配是非常重要的，因为如果它们不匹配，你就会在任何一方遇到问题。”
“如果他们不匹配，那么内部人员就会根据外部世界告诉他们的信息来获取信息或定义自己的经验。即使他们听到的是这家公司有多棒，你有多值钱，等等，在我看来，这不是一种健康的心态。”
你希望人们根据他们在公司内部的经历、你的运作方式和你所做的决定，而不是根据他们在报纸上读到的内容，来构建自己的叙事。
为了抵制这些趋势，麦克里向初创公司的ceo们提出了一些不同寻常的建议:表现得像一个昙花一现的流行歌手r。
“一开始，你必须专注于你为什么在这里，你在做什么，为什么它很重要。首席执行官基本上必须像昙花一现的流行明星一样。你必须一遍又一遍地唱同一首歌。因为人们不记得了，你会有新加入的人，他们没有听过你唱那首歌，”她说。
“尤其是创始人，他们总是希望能做下一件事，但人们不会这么快就走完这条路。所以你必须放慢脚步，保持一致，传达信息，告诉员工他们将如何定义成功．因为如果你不关注真正重要的事情，人们就会把他们的帽子挂在IPO或股价或其他你真的无法控制的东西上，因为它们是成功的决定因素，而且很难放松。当事情变得困难时，你将会遭受很多痛苦。不幸的是，我经历了惨痛的教训——我的生活就是这样。所以我对它特别敏感。”
错误5:没有正确规划职业发展
“职业发展是人们随手拈来的术语之一，并没有真正的定义。因此，你必须为各级员工做的一件事，就是给他们一个职业发展意味着什么的框架。”麦克里说。
“你可以一直推广、推广、再推广的想法在某个时候会消失。所以，每当我听到这样的评论，“好吧，我没有得到晋升，所以我显然不再增长了”，就好像它没有被正确地表达出来。认识新朋友，在新环境中工作，生产新产品是成长和发展，但你必须不断为人们制定框架，”她说。“尤其是对那些长期从事同一种工作的人来说，我是这么说的在很多方面，这就像当老师一样。你可能会做30-40年的工作。我不知道有哪位老师不会说，每次有一个新班级，他们都会成长他们必须学习新技能，做新事情。”
作为一个领导者，你必须帮助人们重新构建他们对成长的期望，并为他们自己决定他们在自己的职业生涯中处于什么位置，他们渴望做什么。
除了鼓励全方位的职业发展，麦克里指出了另一种初创企业的领导者和管理者可以帮助重塑增长的方式:强调优势，而不是强调劣势。
“在我成长的环境中，我接受的文化是给予正确的反馈，并致力于所有你不擅长的事情。然后我读了这本书关于工作的九个谎言，我很喜欢，我很生气不是我自己写的。他们讨论的一个概念是，我们应该停止在缺点上花太多时间，而开始关注优点。为什么我们要花这么多时间去说服或塑造别人，让他们变成他们本来不是的样子?相反，我们应该鼓励人们在他们天生擅长的或他们喜欢的事情上努力做得更好。”“对包括我自己在内的许多领导者来说，向那个方向转变是非常困难的，因为他们自然倾向于挑出那些未必进展顺利的事情，或者挑出你认为他们需要提升的其他技能。”
关键是要选择正确的框架。“你可以这样说，‘嘿，让我给你一些关于其他技能的建议，你可能需要慢慢培养这些技能，但这是你的选择。’或者，‘嘿，你在这方面太棒了。也许这就是你们的机会，因为在招聘和引进人才、推销愿景和信息方面，你们是非凡的。但当涉及到你和别人玩沙盒游戏的能力时，或者潜在地做出艰难的决定时，你在这些事情上就不那么擅长了。但也许你并不想在这些道路上浪费时间。’”
如果你也想在自己的公司里做出类似的转变，把重点放在优点而不是反馈中的纠正性方面，McCreary的建议是:“在同级反馈或上级反馈中，你可以把你的工具转移到那些关于人们如何表现以及他们的优点是什么的提示性问题上。密歇根大学在这方面做了很多工作，很多积极的工作都是在2000年代中期完成的，”麦克里说。
她举了自己职业生涯中的一个例子:“我记得我曾和一位教练一起工作，他让我这么做反映最佳自我锻炼．这个想法就是回到你的同事和一些曾经共事过的人身边请他们举例说明你什么时候表现出最好的自己。当他们想到你最好的工作时，这些能力是什么?她说。
“当你看到这张照片时，你作为一名员工的感觉与你做传统的停止-开始-继续类型的反馈练习截然不同——它真的扭转了一切。一般来说，人天生具有防御性。所以你越挑，挑，挑，挑，他们就会越深入某些东西。就像流沙一样。”
以下是CreditKarma如何将这些重新规划职业成长的练习转化为系统和流程的:
鼓励各方面的职业发展:
麦克里说:“我们建立了工作架构，我们称之为工作框架，因为我们不希望它成为一个梯子，让人们觉得他们必须直接往上爬。”“相反，你希望人们觉得，他们或许可以选择其他地方的道路或做其他的事情，这仍然是职业发展。”
为了鼓励正确的反馈:
“在没有绩效评估本身的情况下(我们没有这样做)，也没有360度反馈，我们不得不为员工配备其他工具。我们每年都会经历三次我们称之为“同伴视角”的过程，”麦克里说。“这是观点而不是反馈——因为这是一个非常可怕的词汇。所以我们告诉人们，选择你想从谁那里获得观点的人，我们告诉那些提供它的人，把它看作是提供建议。我们不要求这样做，不过在Credit Karma这个日历年的第一个项目中，我们的参与率达到了85%。”
这些视角与一个长达一小时的经理直接报告会议相结合，称为Karma Combo。“这应该是远见和洞察力的结合——你在自己和自己的角色身上看到了什么，以及在未来，你希望在自己和自己的角色身上看到什么，我们能做些什么来帮助促进这一点?”麦克里说。
“大多数人都认为这是一种可选择的体验。我们有意设计它，让你在学习、成长和获得这种观点方面完全不受惩罚．我发现，有了这个系统，人们对机会更加诚实，因为他们知道，当他们给出反馈时，对别人来说没有坏处她说。“这与升职或类似的事情无关。正如我所提到的，我们没有奖金，你一年可以升职多次，所以它没有任何固定的时间框架。”
如果你想借鉴这种方法，McCreary分享了一些他们要求员工在与经理交谈前考虑的具体问题:
反思:你从同事或上级的角度反思过的最有意义的观察是什么?这会促使你思考什么是灵光乍现的时刻，什么是浮出水面的新信息。它的目的是帮助你洞察和意识到你在工作中如何看待自己与他人如何与你共事之间的潜在差异。
学习:当你在4到6个月后再次获得这些观点时，你希望人们将哪些特征视为改进?或者你想继续利用哪些优势?这可以帮助你探索各种可能性和机会，以增强你的角色的成功和成长，或调整你的价值观。
行动:你需要和想要什么样的行动和支持从现在到下一个周期让这成为现实?这可以帮助你确定为了自己的成长你应该采取什么行动，成为自己发展的捍卫者。
使能:作为一个管理者，我可以开始、停止或继续什么来帮助你的成长之旅?
McCreary以这样的想法结束:当涉及到任何这些工具或过程时，都不是一刀切的。“每个人都是独立的个体，这是细微的差别。所以很多公司都认为，‘经理培训是我们所有问题的解决方案。’”
我对此一笑置之，因为我觉得当经理就像当父母一样。作为父母，你可以想上多少课就上多少课，想读多少书就读多少书，但当孩子出现时，他们并没有直接为他们提供手册。并不是所有东西都能准确地显示你是如何阅读的或者是在课堂上是如何发生的。所以你只需要去体验它，”她说。“你必须花很多时间和精力去思考，‘哦，我刚才做了什么?我为什么要这么做?那到底起作用了还是没起作用?它还能再次奏效吗?是这个人还是这个情况导致了这种情况?“这实际上需要另一个层面的思考。你需要有动力去理解人们是如何被不同的事物所激励，然后找出如何以不同的方式处理它们。”
这篇文章是略加编辑的摘要科琳·麦克里的外表在我们的新播客“深入”中。如果你还没听我们的节目，一定要在这里查看．
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