简介

本文由安妮塔·侯赛因·乔杜里而且明迪张他曾指导过数百名经理。侯赛因•乔杜里是大，是一个团体辅导平台，协助经理作出领导决策。她还是一名高管教练(曾任职于Reboot.io)，并曾担任First Round Capital的知识主管。张是Dropbox和Oscar Health的前产品主管，现在是一家公司的高管教练Throughline和格兰德酒店。

想想你作为经理的典型一周。有多少次你帮助你的直接下属解决了他们的问题?答案可能是你见过他们多少次就有多少次。虽然这在管理者中很常见，但并不总是最佳的。

很多时候，经理们认为增加价值的最好方法是解决某人的问题。“我知道答案，我需要告诉他们，”我们对自己说。但是过度依赖修复会限制我们的领导能力，并剥夺我们团队成员的成长机会。

结果，许多经理被责任压得喘不过气来，筋疲力尽。他们创造了一种团队文化，在这种文化中，他们被期望知道答案。而他们的直接下属——而不是发挥他们的才能和拓展他们解决问题的技能——开始依赖他们的经理来完成他们的工作。

经理不是解决方案的自动售货机。他们不是被雇来回答问题的。

伟大的管理者知道他们需要做长远的投资:建立一个不断成长的团队，感觉有能力推动结果，并达到更高的绩效水平。

根据我们的经验，许多管理者在这方面失败了，因为他们缺乏其他可以尝试的知识。尤其是在初创企业中，经理培训往往是不够的(如果有的话)。大多数管理者都没有被教过如何评估自己的风格或改变自己的方法——许多人的出发点是好的，但坦白地说，最后只是即兴发挥。

但如果他们没有意识到这一点，大多数经理都会默认采用单一的方法。心理学家、领导力作家丹尼尔·戈尔曼研究了3871名高管，确定了六种领导风格:指挥型、远见型、从属型、民主型、引领型和教练型。他发现，最有效的领导者不会过度依赖单一的风格;他们已经掌握了多种风格，并能熟练地将正确的风格与情况相匹配。

同样，作为一名经理，你有一个技能、风格和能力的工具箱。为了尽可能成为最好的管理者，你需要:(a)集合各种各样的工具箱，(b)明智地选择在特定情况下最有用的工具。

作为高管培训师，我们与数百名初创公司经理合作过。我们已经亲眼看到，教练是最不被利用，但也是最有效的管理工具之一。(事实上，在戈尔曼的研究中，教练被评为领导者最不喜欢的风格，尽管它与积极的团队活力相关。)通过在你的工具箱中添加指导，并在适当的情况下调用它，你可以发现团队的盲点，帮助你的直接下属成长为更有能力的领导者，并最终实现团队的最佳工作。

在这篇文章中，我们将解释为什么管理者会陷入修正的陷阱，并深入研究指导的基本原理，分享四个你可以立即开始使用的可操作的工具。我们将提炼出我们在多年教练培训中学到的精华——所有这些都适用于日常管理场景，因此您可以看到如何实际使用它们。

默认的方法是:修复

想象一下这样的情景:你刚喝完早上的咖啡，和一个高效的直接下属打了一个1:1的电话。在你有时间闲聊和制定议程之前，他们就会对自己的角色表示不满:

“说实话，我一直没有工作的动力。我倾向于陷入执行细节，我没有足够的战略接触。我环顾四周，发现我的同事们都在致力于推动他们职业发展的战略性项目。”

你会怎么做?大多数管理者开始寻找问题。一旦他们发现了一个问题，他们就会直接去解决它。以经理(Rachel)和她的直接下属(Ana)为例。如果瑞秋采用修复的方法，对话可能会这样进行:

从上面的对话中你注意到了什么?

首先，经理开始她自己的经验给她的建议。她认为，她的直接下属是为了获得晋升而要求获得战略机会，而分享自己职业发展的经验教训将是相关的。虽然这些假设可能是正确的，但也有可能是她的直接下属在询问的背后有不同的“为什么”——例如，获得一项新技能，获得信心，或为不同的职业道路规划路线。

二、经理规定的解决方案-在了解问题的根本原因之前，制作一个有竞争力的分析幻灯片，与另一位同事合作进行一个战略项目。经理和直接下属打了一场令人沮丧的乒乓球。经理提出了一个解决方案，直接下属反驳了它。进展甚微。经理在结束谈话时认为他们的直接报告是困难的、有资格的，并且没有足够关注他们的核心角色。直接的报告让人感觉被忽视和被忽视。

我们在自己的职业生涯中也遇到过这种情况。当安妮塔管理着几个刚从大学毕业的员工时，她回想起自己的第一份工作——她想起了一位不明确的经理，没有提供正确水平的支持。安妮塔发誓要反其道而行之，当一份直接报告来找她时，她很难把手头上的事情按优先顺序排好，她立即进入了解决模式，变得非常规范。

她让她拿一张纸，在上面画一个三角形，然后把它分成三份。在三角形的底部，安妮塔写下了3-5件她的报告在这一周应该处理的事情。接下来，她在中间部分列出了未来三天的三件事，在三角形的顶部列出了她在离开办公室之前需要完成的一件事。安妮塔为了她的直接下属每天都这样做了好几个星期，她认为她的问题已经解决了。通常，安妮塔也会看着这个三角形，从她的盘子里拿一些东西，只是为她做，试图减轻负担。然而，这位直接下属的创造力开始减弱，因为她花了很长时间努力完成那些关键任务。

为什么经理们容易舞弊:

这样的情况在经理-报告关系中很常见。当管理者采用固定方法时，他们假设:

1.他们的经历与另一个人的处境相关。

2.他们非常了解对方的问题，能够提出建议。

修复方法并不总是不好的。有时候,我们做准确了解对方的情况，我们的建议是针对他们的具体问题量身定制的。但在许多管理情况下，直接解决问题的原因(a)错误的解决方案使问题变得更糟，(b)暂时缓解了伤口，但没有解决更深层次的问题的权宜之计，和/或(c)长期依赖经理解决所有问题，从而剥夺了直接下属成长和解决自己挑战的机会。

为什么经理们会本能地投身于修理?两大原因:

我们认为我们知道:我们从高级个人贡献者(IC)职位晋升到管理职位，因为我们擅长建立自己的专业知识，并迅速将其应用于解决问题。我们天生就会想，“我知道答案，可以在这里增加价值”，然后立即行动起来。

我们认为我们应该知道:许多管理者(尤其是那些刚开始管理人员的管理者)都经历过冒名顶替者综合症。他们可能会想，“我应该知道正确答案。否则，如果我不这么做，我就是一个糟糕的经理。”为了保护我们自己的信誉，我们承受着巨大的压力来解决问题。

成为突然出现并帮助别人解决问题的英雄感觉很好，而且很难放弃加强自己能力的机会。

很多人对第二种情况尤其反感。当明迪在25岁左右成为Dropbox的人事经理时，她克服了冒名顶替综合症(imposter syndrome)，因为她要管理比她多10年经验的人。每当有直接报告向她提出挑战时，她就会听到负面的谈话。她想:“我需要为他们解决这个问题，现在．因为如果我不…他们会知道我是装的。我不是一个真正的产品领导者。”

结果，她经常在解决团队成员的问题时过度劳累，而且大多数时候，她的解决方案都是错误的，因为她没有充分的背景知识。在与一位高管教练合作时，她突然清醒了过来。这位教练对她进行了一轮深入的360度反馈，对她的领导力各方面进行了打分。“让有才华的人受到挑战”是她的最低值。明迪意识到，她招聘的那些出色的产品经理加入她的团队，是为了让他们的优势和专业技能发挥作用，而不是为了让她承担他们的问题。

另一种方法是:指导

在许多管理情况下，教练是最有效的方法。教练可以让我们把注意力从自己转移到被教练的人身上。

当然，这个术语仍然有点模糊，特别是在创业公司的世界里，指导可以有多种形式。我们对教练的定义是，利用他们自己的智慧，让他们从现在的位置到达想去的位置，并让他们负责实现自己的目标。

简单地说:当教练是一种技能，而当经理是一种角色。

关键因素是挖掘他们自己的智慧,不是你的智慧。当我们不断地用我们的智慧支持我们的团队时，我们会非常专注于根据我们过去的经验和学习来解决手头的问题。

回到安妮塔自己的管理例子，在她的第一个教练认证课程中，一个“顿悟”的时刻到来了。其中一个培训课程谈到了我们如何经常按照别人的指南针生活。只有通过深入的探究，通过提出公开和诚实的问题，我们才能知道我们自己的指南针．安妮塔意识到，通过采用“解决问题”的管理方法，她是在试图让她的直接下属用她的指南针来定义成功——结果是，员工不再与一开始让她如此兴奋的工作联系在一起。

在接下来的一比一中，安妮塔指示她的直接下属带头填充那个三角形。为了帮助这个过程，她问了一些公开和诚实的问题，比如她的团队成员最喜欢做什么类型的工作，以及她认为公司在哪里有发展机会。通过采取教练的立场，安妮塔帮助她相信自己的直觉，并发展出自己的方向。反过来，这让直接下属能够提出一些在公司部署的最具创意的想法，回到安妮塔最初聘用的那个充满活力和创新精神的人身上。

当我们用指导来挖掘别人的智慧时，会发生两件事:

我们投资于他们内心的老师:这意味着你不只是在解决一次性的问题;您正在帮助他们了解模式和行为，以便他们能够开发自己的资源和最佳实践来应对挑战。

我们让他们相信自己:你会看到你的团队成员的能力发生了转变，他们能够更清晰、更自信地阐述他们下一步可以采取的解决问题或实现目标的步骤。

训练101 =同理心的倾听+开放和诚实的问题

在分享一些指导工具之前，我们想深入研究两个基本技能，这是开始指导你的直接下属必不可少的:移情倾听和开放和诚实的问题

为了强调同理心倾听，我们需要从定义同理心倾听的反面开始，即自我关注的倾听。我们都经历过这种情况。无论是直接汇报还是跨部门会议，我们通常都是为了回答一个问题而去听别人说话:这对我来说意味着什么?

我们正在听react和response:接下来我该说什么?我应该得出什么结论呢?我该怎么解释呢?这个人需要我做什么?我要怎么帮他们解决这个问题?

这是人类的一种自然反应，因为我们的大脑是为模式匹配和解决问题而设计的——这在我们生活的许多方面都非常有用。相反，我们建议管理者使用同理心倾听。

同理心倾听意味着从“这对我意味着什么?”转变为“这个人到底怎么了?”

同理心倾听的核心是:

倾听理解他人的经历:他们怎么了?他们在想什么，感觉什么，经历什么?

保持好奇心，对可能性保持开放的心态——包括那些可能让我们惊讶或改变我们想法的事情。

有了这种洞察力，我们就能解开之前隐藏的信息，从而更好地引导他人。重要的是要澄清，同理心倾听不是:

和别人有同样的感受——这可能会导致承担别人的痛苦，这是管理者精疲力竭的一个重要原因。

把别人的经历和自己的比较。

作为一个领导者，第二个基本的指导技能是提出开放和诚实的问题。一般来说，问题可以是封闭式的，也可以是开放式的。封闭式问题会限制对方的回答。

例如:

你是想通过调查还是用户访谈来回答这个问题?

你对我们正在实施的新流程满意吗?

你考虑过做X来解决这个问题吗?

有时候，这种方法是有用的。例如，如果我们需要对一个紧急的问题迅速做出决定，我们可能没有时间去探索所有的可能性。

但是，当我们作为管理者进行培训时，开放和诚实的问题会帮助人们获得洞察力，并引出他们最好的想法。一个开放而诚实的问题会让对方有更多的回应机会。如果你对下面的问题回答“是”，你就能知道这是一个开放而诚实的问题:

我不知道这个问题的答案。

我没有更好的答案。

我并没有试图把人引向一个特定的方向。

为管理者提供四种实用的培训工具

学习如何做教练是一个终生的过程，但我们将通过分享四个可行的工具来为你开启这条道路，你可以作为一个管理者立即开始使用。对于每个工具，我们将概述一个实际场景，标记修复方法是什么样子的，并分享应用教练技术的技巧。

指导工具#1:结果转移

什么时候使用:团队成员正在为一个问题而纠结——例如，项目中一个意想不到的约束。他们已经考虑过了，但却纠结于如何继续下去。

如果你采取的是修复方法，你可能会默认说：为什么会发生这种情况?这对我们团队的okr有什么影响?我们如何解决这个问题?

以下是为什么你应该使用指导：当一个人被他们所面临的问题困住时，他们甚至没有试着想象他们想从这种情况中得到什么。如果不知道自己想要什么，他们就无法朝着目标前进。辅导可以帮助他们从问题转向解决方案，这样他们就可以开始规划从A到B的路径。

如何使用这个工具：

“在这种情况下，你想要什么?”(向对方重复这句话，以确保你没听错)

“有了它有什么用呢?”(这个问题可以帮助他们更深入地了解自己要解决的问题)

要记住的建议：

重复第二个问题尽可能多的次数，直到你找到你的直接下属想要从这种情况中得到什么的核心。

使用问题的准确措辞。例如，用“将要”而不是“可能”来预设你的直接下属将在未来实现这个目标，并使他们有这样做的心态。

如果你的直接下属想要的是难以处理的——例如，他们想让一个难以相处的同事离开团队——你可以解释为什么这不可行，然后问:“让我们继续探索，看看是否有其他的可能性。鉴于现在的情况，你还想要什么?”

指导工具#2:选项探索

什么时候使用：你了解你的团队成员面临的挑战和他们希望看到的结果。你想和他们合作解决这个问题。

如果你采取的是修复方法，你可能会默认说：你试过做X吗?我可以替你处理这件事。

以下是为什么你应该使用指导：你的直接报告可能有你没有的背景和想法。而不是立即建议你要做什么，教练授权你的团队成员解决他们自己的挑战。

如何使用这个工具：问一些明确的问题，有助于让选择更加具体，比如“为了达到那个结果，你有哪些选择?”或者“你还有其他选择吗?”或者“你想先试试什么?”

例如，假设你的直接下属需要依靠创意团队完成一个关键的依赖关系，然后他们才能推进一个活动。与他们合作的设计师没有分享任何更新，而你的团队成员则担心项目状态。你可以问:“你有什么选择?”，让你的直接下属提出他们自己的想法之前你分享任何反馈。

教练工具#3:承认优势

什么时候使用：团队成员有冒名顶替综合症，或者对自己应对挑战的能力缺乏信心。

如果你采取的是修复方法，你可能会默认说：

“别担心，你能行的!”

“我知道你能做到!”

“对自己更有信心!”

以下是为什么你应该使用指导：拉拉队经常加剧冒名顶替综合症，因为它扩大了崇高的期望和人们对自己能力的认识之间的差距。在指导中，我们通过让人们意识到他们的特殊天赋来增加他们的自信——这帮助他们了解如何将自己的技能和优势应用到手头的情况中。

如何使用这个工具：

提醒他们过去表现出的优点．询问他们如何将其应用到这里。例如:“我听说你被这个项目的紧迫时间吓到了。我也知道你的强项之一是在限制条件下设计。今年早些时候，您发现了一个创造性的解决方案，使我们无需进行重大的工程重写就可以交付对用户的影响。在这种情况下，如何充分发挥这种力量?”

超越啦啦队．而不是说一句“干得好!”在团队成员完成销售电话后，看看你能否说出他们展现出的更深层次的实力。例如:“电话打得好!我注意到你与客户建立了牢固的关系，让他们觉得被倾听了，并消除了他们对产品的担忧。与客户建立真正的信任是你高效工作的一大优势。”

记住小贴士：为了发现你的团队成员的优势，让他们接受VIA性格力量调查(或其他优势评估)，并分享他们的五大优势。

指导工具#4:揭示限制性信念

什么时候使用：团队成员有无意识的假设，这些假设可能会阻碍他们自己或团队中的其他人。要发现一个人是否陷入了狭隘的信念，注意他们可能会说“我不能”或“我永远不能”或其他让人感觉消极和固定的措辞。

如果你采取的是修复方法，你可能会默认说“那不是真的。”或者“别这么想自己。”

以下是为什么你应该使用指导：限制性的信念往往根深蒂固。简单地否认并不能帮助对方改变。相反，你可以指导他们把无意识的假设变成有意识的，转变成更有成效的信念。

如何使用这个工具：

从命名开始:

步骤1:当你注意到一个直接下属有一个限制性的信念时，问他们:“这背后的潜在假设是什么?”帮助他们命名并写下来。例如:“我太胆小了，不能当领导。”

步骤2帮助他们区分观察和解释。观察是我们在身体中看到的东西或感觉。解释是我们在这些观察之上所附加的意义。我们可以将它们分开，并注意到我们的解释并不一定遵循我们在现实世界中观察到的东西。例如:你的直接报告说，他们在会议上必须发言时很紧张，当他们最终发言时，他们说话轻柔，使用大量填充词。这导致他们的团队成员不认真对待他们的想法。他们认为这意味着他们不会成为一个伟大的领导者。

然后转向重构:

步骤3:头脑风暴，寻找更积极、更有帮助的叙事方式。做到这一点的一种方法是从消极的语言转向积极的语言。例如:你的直接报告将原来的叙述从“我太胆小，不能当领导”改写为“我想练习我的公共演讲技巧，所以我觉得我在会议上发言更有准备，也更自在。”

步骤4最后，你可以帮助你的直接下属测试这些替代方案——例如，帮助他们找到一个演讲教练，给他们一个在下次商业评论会议上发言的机会。

实践中的指导:

回到我们前面关于修复缺陷的例子——如果经理(Rachel)使用教练方法会发生什么?

在这种情况下，经理不是假设他们的直接下属是在升职之后，而是深入挖掘。她发现，她的团队成员有兴趣探索职业转折点——如果她没有问公开和诚实的问题，就不会知道这一点。有了对直接下属要解决的问题的了解，经理就能成为一个更有效的盟友和支持者。

当不使用指导:

但是一个只做教练的经理不会很有效率。其他技能，如授权、目标设定和决策，也很重要。

教练技能是工具，而不是工具箱的全部。

想象一下，一个直接下属想要了解组织的战略和kpi，这样他们就知道他们的工作是如何为大局做出贡献的。在这种情况下(除非报告是战略的高级贡献者)，经理从指导开始，然后把问题转回到他们的团队成员身上，这将是令人沮丧的。团队成员可能会想:“你在问我战略是什么?”并怀疑公司领导层是否缺乏方向。

对于经理来说，首先明确重要的战略和指标是有帮助的，然后接着问一些开放式的问题，从他们的直接下属那里获得反馈:“你是如何考虑团队目标与战略之间的关系的?”或者“从你的角度来看，我们的战略中最大的盲点可能是什么?”

此外，教练是不正确的方法是:

正在处理一个紧急的、高风险的问题:如果做对一件事是至关重要和紧迫的，而你的团队成员的责任是一个延伸，教练是不合适的。你需要立即介入并提供快速的指导。你的团队成员仍然可以通过跟随你的指示和观察你如何处理紧急情况来学习。

需要给予反馈:指导并不能取代清晰、可操作的反馈，但它可以放大反馈的有效性。如果你发现你的团队成员有进步的机会，直接分享反馈。然后提出一个开放和诚实的问题，加深他们对反馈的理解，或者头脑风暴下一步该怎么做。例如:“我注意到，在高管会议上，你会听从别人回答有关你的领域的问题。我希望你能回答这些问题并展示你的专业知识。你觉得这需要付出什么代价?我怎么能支持你这么做呢?”

正在训练缺乏经验的团队成员:当你的团队成员已经具备了一项任务的基本能力时，指导是最有效的。如果你的团队成员不具备他们所扮演角色的基本技能——也许他们是新人，或者正在从事一个超出他们经验范围的项目——从指导和指导开始。例如，如果你的团队成员是第一次向高管团队做报告，那么你就应该分享一些关于如何组织他们的观点和结构幻灯片的建议。你可以抛出一些开放式问题，帮助他们反思自己的学习:“你是如何学习这项新技能的?什么引起了你的共鸣?什么是最具挑战性的，你想在哪些方面做得更深入?”一旦他们掌握了基本技能，你就可以花更多的时间指导他们成长。

你是在管理一个努力表现的人吗如果一个直接下属没有达到对其职位的基本期望，那么他需要清楚地知道如何才能取得良好的表现。同理心很重要，但问太多开放式的问题并不能帮助他们成功。在这些情况下使用更直接的方法。

开始指导:

一夜之间掌握所有这些新的教练技能会让人望而生畏。当你想在日常生活中融入新技巧时，请记住以下建议:

从小事做起

从小事做起，想想你可以采取的一个步骤，将指导融入到你的管理方法中。这可以很简单，只要在这周的1分1秒里问几个开放而诚实的问题就可以了。然后，在接下来的两周内，开始介绍结果转换和我们上面提到的其他工具。

表达你的意图

如果你彻底改变你的管理方法，你的团队成员可能会感到不和谐。为这种转变设定背景。让他们知道你将尝试一种不同的方法，在你们的工作中引入更多的指导实践。

获取反馈并调整你的方法

创建一个时间表，具体签到，明确地谈论什么工作得很好，他们希望看到更多。在你的日历上安排时间进行这种反馈对话，这样你就可以从中学习并做出相应的调整。

对自己要有耐心

你不可能总是做对。通常情况下，你会问一个没有落地的问题，或者经历一个选项探索环节，但实际上并没有得到一个可行的解决方案。没关系。要有耐心，不断尝试。良好的管理是一种实践，是一种我们每天都要打磨的实践。

根据我们与数百位经理共事的经验，我们发现那些每天都在努力不断进步的人，才是对团队产生最大影响的人。

管理不是一开始就拥有专业知识或技术，而是理解团队的需求，调整自己的风格以最好地支持他们。

封面照片由盖蒂图片/ tomertu。图片由The Grand提供。