简介

如果你还没有制定2022年的新年计划(或者你已经放弃了你已经选定的计划)，现在重新设定并重申你对今年剩下11个月的计划还不晚。但如果多读书或少花时间在社交媒体上这样的典型目标让你失去灵感，你可能会寻找一些不同的东西来改变现状。

梅娜Vengoechea建议了一个可能不在很多决心清单上的建议:努力成为一个更好的倾听者。

“有一个提高演讲技巧或成为一名更好的公共演说家的目标是很常见的。你可以参加的培训有很多，我们在文化上普遍认为这些都是需要磨练的重要技能。但倾听是等式的另一部分——而我们并不太注意它，”她说。

Vengoechea是一个有经验的倾听者。作为一名经验丰富的用户研究领导者，她领导并观察了数千次采访，在Pinterest、Twitter和LinkedIn等公司工作，以更多地了解人们的需求和动机，以便设计更好的产品。“作为用户研究人员，我们必须迅速与陌生人建立联系，有时会在观众面前触及微妙的话题。它要求你提出开放式的问题，保持中立，把讨论的焦点放在别人身上。”

Vengoechea积累了十多年的工作经验，写了一本关于倾听和出版的书。认真倾听:重拾失去的真正联系的艺术去年。当然，这个话题非常及时。“在过去的几年里，我们都在与疏离和脱节作斗争。当我们试图与他人联系时，这是一种奇怪的感觉，既感到孤立，又感到不知所措。即使我们能够面对面交流，电子邮件、社交媒体通知、待办事项清单和我们自己的感受也会阻碍真正的联系和更深层次的对话，”她说。

虽然这一观察似乎与我们的人际关系特别相关，但它在职业领域也同样突出。“当你真正深入地倾听别人时，你会更好地了解他们，这将使你与他们更好地合作。当你能够真正倾听和倾听别人的想法，而不是只调整自己的想法时，你将更快地获得更好的一致，”Vengoechea说。”我们经常认为沟通不当是我们自己的内容或传递方式的问题——如果我们能调整内容或方式，我们的信息会更有效。但这延续了一种动态，即我们将对方视为观众，而不是合作者。”

Vengoechea认为倾听是一种技能，在初创公司的环境中特别重要。“创业公司经常有这样一种想法，即速度是最重要的。但有时候，因为迫切需要推进某个项目，你还没有听取团队其他成员的意见，这可能会导致你在之后的工作中陷入困境，因为你没有得到团队成员的支持。”“或者当涉及到产品构建时，你不会放慢脚步去真正了解客户的需求。你有创始人或产品领导者的信念，你需要发布某个功能，但你只会浪费开发周期，因为没有人使用它。”

所以很多创业公司都在玩一种匆忙和等待的游戏——奔向某个地方，但后来发现这甚至不是正确的目的地。有时候你必须放慢速度才能快速行动。花时间倾听同事的意见或了解你的用户往往是通往成功的捷径。

在这篇独家专访中，Vengoechea为你提供了一个战术指南，教你如何在工作中成为一个更好的倾听者，无论你在初创公司的组织结构图中处于什么位置。从一些基本技能开始，她继续提供了级别和功能特定的建议，您可以立即使用。从销售领导如何更适应沉默，到经理如何更好地与直接下属沟通，我们认为每一条建议都值得注意，无论你的职位是什么。

通过以下这些核心技能来奠定听力基础:

如果你想开始这项工作，第一步是建立一个Vengoechea称为听的心态．这意味着你在每一次谈话中都带着谦逊、好奇和同理心。这听起来很简单，但大多数情况下，我们并不是有意这么做的。我们带着自己的假设、观点和期望来到这里——而这些可能会影响对方要说的话，”她说。

“我们经常参与表面听——听得足够有礼貌，或者抓住字面上的句子，但错过了更深的含义和情感联系的机会。”

我们大多数人都听得很好，但如果没有刻意的努力，我们往往会在对话中发现明显的盲点。我们很容易只了解整个故事的一小部分——或者完全误解它。

倾听的心态需要更多的跑腿工作。“你关注的是对对方感到好奇，对他们分享的东西感到好奇为什么他们正在和你分享这些。谦逊需要从老师的角色转变为学生的角色——这是我们许多人开始交谈的角色——你要努力学习，”Vengoechea说。“然后你就在练习同理心，试着去理解别人的经历。”

以下是她的两个快速建议，可以帮助你在日常倾听习惯中建立谦逊、好奇和同理心:

技巧1:练习正念，避免投射。

你可能会发现自己在对话中排练下一句话，不好意思地意识到自己已经不知道对方在说什么了。“一个常见的表面倾听错误是陷入我们自己的叙事中。我们准备好回应某事，无聊时让我们的思想游离，开始计划我们有说服力的论点，或试图回到我们想回到的话题，”Vengoechea说。

“我们还经常把自己的想法、经历或情感投射到别人身上，急于讲一个相关的故事，或无意中把话强加给别人。例如，如果你和一个同事聊天，他们说，‘我有太多事要做了。他说:“你会加入进来，试着通过说‘哦，我也是，参与这么多项目是不是真的很有活力?’但实际上，你的同事对此感到很有压力。”

要克服这种条件反射，试着放松，而不是放松。她说:“当一个可能的回应或相关想法进入你的脑海时，不要马上准备说些什么或权衡一下，而是简单地观察它。”“当我们能够把这些想法放在一边，不再计划我们的回应，也不再灌输我们自己的信念和假设时，我们就能更好地关注谈话对象当时实际上在说什么。”

交谈中最容易的地方是在我们自己的头脑中。同理心可以是我们投射倾向的解药——我们不需要分享他人的直接经验，我们只需要想象它。

技巧2:但要记住它不是不关于你的．

也就是说，倾听并不完全是关于另一个人。Vengoechea说:“当你开始努力成为一个更好的倾听者时，你会意识到很多事情都围绕着你和你的反应——如果你觉得某人很无聊，那在某种程度上是你的责任。”

”倾听是不只要保持安静，点头附和，成为对方说话的载体就可以了。这是一个主动的过程，而不是被动的活动．努力弄清楚自己在对话中的表现，努力保持好奇并提出问题，观察线索和肢体语言，并尽量把别人包括在内，这些都需要你自己努力。”

人们很容易认为倾听只是表现出来并关注他人，但它也与关注自己密切相关。

提升你的倾听技巧:为执行人员，经理和ic提供建议

下面，Vengoechea带我们浏览组织结构图的不同层次，分享针对不同层次的独特听力挑战量身定制的技巧。

对于创始人和高管:

你在一个组织中的职位越高，你说的每句话就会有越多的人关注。但当你的职权范围扩大时，信息流动和与团队其他成员的联系往往会受到限制。某些会议从你的日历上删除了。你过去所做的决定会消失在你的视线中。你对普通员工的感受就不那么了解了。

“一个常见的挑战是弄清楚在哪里该向前倾，在哪里该向外倾。把什么事情委托给别人听，你觉得舒服吗?你真正需要在那里做什么?Vengoechea说。“但当你决定把注意力放在哪里时，要知道当你没在听的时候，别人会很明显地发现。每个人都能看出来，一位高管什么时候明显把某件事放在了优先位置。通过授权和明确沟通，确保人们仍然觉得自己被倾听了，这很重要。”

特别是当公司规模扩大时，你不可能参与到每一次谈话中。只要意识到人们会注意到你在哪里倾听。

另一个常见的挑战是感觉自己被排除在外，尤其是当坏消息似乎并没有到达顶部的时候。她说:“创始人和高管对信息的反应将决定他们未来将获得什么样的信息。”“如果一位高管真的对一个新产品创意充满热情，他身边的每个人都会更频繁地提出这个想法。如果当你谈论留存率时，创始人看起来很无聊，或者当你谈论未能实现目标时，他们很生气，那么人们就不会频繁地提起这个问题。”

这也会延伸到扼杀创造力．“如果你参加一场对话，总是知道所有的答案，或者不断地发表自己的观点，这并不能为人们测试不同的想法或向你提出不成熟的建议创造一个最安全的环境。你可能真的想要更多地参与到这种合作中来来回回，但由于你的态度不同，你已经关闭了一个对话。”

作为一个领导者，要注意你自己的回应是如何结束一系列对话的。

在提出自己的观点之前，除了花更多的时间静静地听取别人的观点外，多听听别人的看法也是很有帮助的。“问老员工或高管同事，‘嘿，当你在会议上观察我时，我能做些什么来更有效地回应他人?或者“我注意到我没有从这个团队获得关于这个主题的信息，这是为什么呢?”’”

经理:

让你的模式与当下相匹配．

“当你在考虑如何成为一名更好的倾听者时，重要的是要记住没有一种万能的方法。但有一个工具会很有帮助，那就是确定你的默认收听模式，”Vengoechea说。

“当你在谈话中出现时，这是你倾向于使用的自然过滤器。例如，你带着一种中介倾听的心态进来，你在倾听每个人在特定情况下的作用。或者你可能有一种验证倾听模式，在这种模式下，你在寻找肯定他人的方法，”她说。

“每一种模式都有其起伏。关键是确定自己的风格，然后检查自己是否需要在特定的对话中这样做——或者你是否需要改变你的风格，”她说。举个例子:“说你天生就有解决问题的倾听模式。在1:1中，你在寻找问题和解决方案。但当一个直接报告向你提供他们正在做的所有事情的最新进展时，你可能会听到，“啊，他们手头的事情太多了，我必须删除一些东西。”而实际上，他们传递的信息可能是，“嘿，看看我正在做的所有事情。”我为此感到骄傲，我也想让你们知道。’在这种情况下，你的帮助解决问题可能会让人感觉像是微观管理。”

做一个有效的倾听者就是要建立自我意识，知道自己在谈话中是如何自然地出现的。

下面是一些将其付诸实践的建议:

做个小测试对默认监听模式进行更深入的诊断。

说出你的内心．“你甚至可以对你的直接下属说，‘通常情况下，我的直觉是为你提供建议——这是你想要的吗?有时候，你可以说，‘虽然我是经理，但我不一定知道正确的回答——什么对你有用?’”

开拓空间．“问‘你想让我听你说，或者和你一起头脑风暴解决方案吗?“有时他们只是想发泄一下，这是一种宣泄。作为一名经理，你可能讨厌这种情况，如果这种情况发生得太频繁，可能会影响效率，但偶尔为这种情况创造空间是你的职责的一部分。”

加深对话，避免“门把手时刻”。

1:1很容易进入熟悉的节奏，你永远不会偏离表面太远，更不舒服的事情也不会说出来。Vengoechea一次又一次地看到管理者面临这种挑战。

“随着时间的推移，你和你的直接下属建立了关系，注意模式是很重要的。例如，在治疗中，来访者经常会在治疗的最后几分钟提出最重要的事情——这被称为门把手的评论．就在你开始结束之前，你说了你实际上一直想说，但需要整个小时来鼓起足够的勇气的话。有时你会在1:1s中看到类似的情况，”Vengoechea说。

如果你是一名经理，想要加深与直接下属的对话，可以试着问这样一个问题:“你会为今天一对一的谈话留些什么?”我们就从这个开始吧。”

直接报告:

另一方面，直接下属可能会纠结于不同的问题。”读过我的书的人问我的第一个问题不是如何成为一个更好的倾听者，而是他们如何可以听到还要和不听他们的人打交道Vengoechea说。

鼓起勇气说出来只是等式的一部分。清晰表达信息的重要性常常被忽视。有时我们真的认为我们已经寻求过帮助，但通常我们不会明确地这么做．我们不会说，‘我迫切需要你帮我转移一个项目，我快淹死了。’相反，我们会说，‘好吧，我有这么多项目，虽然很艰难，但没关系，别为我担心’，心里希望我们的经理会说，‘哦，这听起来太多了，’”Vengoechea说。

“要想让别人理解你的意思，最好的办法就是非常清楚地使用简单的语言:我在X方面需要帮助，我在Y方面不满意，我在z方面很挣扎。”

通常情况下，我们认为我们清楚地表达了我们的需求，而实际上我们是在围绕它们交谈。最直接的途径就是明确表达我们的需求。

如何成为更好的倾听者:

下面，Vengoechea将带我们了解不同职位的人可能遇到的一些陷阱和倾听挑战，并分享一些建议，帮助你在自己的领域升级:

产品:

产品领导者在倾听方面面临着各种各样的挑战，从消除他们自己产品愿景的偏见，到有效地引导内部团队发布产品，再到尽可能从用户那里学习。我们将依次解决每一个问题。

克制自己的偏见:

以一个早期初创公司的项目经理的常见场景为例进行自己的客户调查．“你组织问题的方式很关键。每个人都可能陷入问引导或有偏见的问题的模式，但考虑到pm的角色性质，这对他们来说尤其严重，”Vengoechea说。

“举个例子来说，‘我要给你看两个屏幕。你更喜欢哪个屏幕，屏幕A还是屏幕B?这听起来很好，除了这意味着用户喜欢某件事，而他们可能讨厌这件事这两个那些屏幕。很多面试者都有一种想要取悦面试官的偏见，这会让你得到一个不诚实的答案。所以从封闭式问题转向开放式问题——“你觉得这两个屏幕怎么样?”’——这是意识到自己在对话中的影响的一个小例子。”

影响内部利益攸关方:

当试图在产品路线图战役中或在截止日期的压力下在内部赢得工程师和设计师的支持时，PM面临着不同的挑战。

“在用户研究中，有一个非常普遍的概念，你设计的任何东西都必须满足核心需求。这些需求可以是明显的和明确的，但通常它们是潜在的和潜在的-你必须梳理出发生了什么。倾听这些需求在用户访谈中是至关重要的，在产品的一致性中也是如此——尤其是当你依赖于来自不同团队的利益相关者来完成某件事的时候，”Vengoechea说。

“从产品组织的角度转移出来，可以帮助你更好地了解内部合作伙伴面临的问题。诸如‘我们已经尽最大努力工作了’、‘我们已经失去动力了’或‘如果由我来决定的话’之类的短语，可能是需要得到认可、需要更多资源、意见不同或缺乏一致的线索。”

每个人都在谈话中提到自己的需求。能够发现这些线索的产品经理将更快地解决他们面临的内部挑战。

最大化从用户身上学到的东西:

“项目经理的角色很有趣，他们既要了解用户，也要了解市场、销售团队、技术要求和战略愿景。因为你是所有这些不同部门的中间人，你要花大量时间解释或说服他们。”Vengoechea说。

“但走出老师模式很重要。假设用户不理解流程或功能的目的。pm们可能会有一种强烈的冲动去推翻它，并说，‘哦，好吧，这就是它的工作方式，’或者‘这就是你将如何使用它。’然后用户就会想，‘哦，好吧，我不会那样用它，但我可能不是你为之设计的对象。现在你错过了有价值的反馈。回到学生模式，带着学习的心态进入每一节课。问问你自己:这个人看不出来的事实，告诉了我什么?”

产品经理习惯于向所有各方解释产品和他们的愿景。但在采访用户时，他们的工作不是解释，而是倾听和学习。

设计:

Vengoechea说道:“对于设计功能来说，倾听的一大挑战便是，因为他们创造了我们摆在人们面前的体验或原型，所以他们的反馈将更加个人化。””当事情涉及到个人的时候，当我们的自我被牵扯进来的时候，真的很难去倾听．”

在书中，她将这些描述为热点——情感领域和谈话中的温柔话题。“它可能是一些禁忌，或者更私人的危险区域，任何让你感觉更情绪化，让你无法带着同理心去倾听的东西。就设计师而言，这通常是他们在设计中投入的所有努力。也许他们不得不与首相为自己的愿景而奋斗，或者他们觉得自己的职业发展有很大的风险，”她说。

如果某人说了一些在某种程度上与你的情感依附或自我相抵触的话，你可能很难把它听完。相反，为那个人的错误找借口或直接置之不理会更容易。这可能看起来像是关闭、做出防御性反应或变得消沉。”

的解药?从识别模式开始。“只要承认，‘哦，我对这个有情绪反应’，或者‘我对那个反馈感觉很糟糕’，就会很有力量。注意你身体的感觉，这通常是我们首先感觉到的，也是有帮助的。你是否感到喉咙发紧，或者胸部有沉重的感觉?Vengoechea说。

“当你能调谐到它，然后给它贴上标签，这有助于分散这种感觉。试着这样说，“我对这个参与者对我的设计的评论有强烈的反应，但这实际上不是我现在的问题，”或者“我今天在批评时感觉有点被攻击了，但我知道我的同事不是想这么做。”你甚至可以说，‘我现在超级兴奋。我需要休息五分钟，然后我再回到这个话题上来。’”

用户体验研究:

用户体验研究人员可能已经是强有力的倾听者，但即使在她的家乡，Vengoechea也承认总有改进的空间。

“你看到的一件事，特别是在早期研究人员中，是对版主指南的真正依恋，指南中有你的问题列表。有一种强烈的感觉，‘如果我回答了每个问题，我就会得到我需要的见解。但当你把注意力集中在剧本上时，你实际上并没有及时倾听发生了什么。你无法对别人所说的内容做出调整和回应。”

“如果你能把这些问题当作指南，而不是剧本，你就能真正实时地关注别人在说什么。这是你可以跟随他们找到潜在的富有成效的切线的地方，这也是洞察的来源。”

对于经验丰富的UX领导者，Vengoechea指出了一个不同的障碍。“如果你在某个领域工作了一段时间，你就积累了专业知识，这当然是非常有价值的。但到了一定程度，你就会开始预测你在会议中听到的反应。我与广告商、开发者和消费者都有过合作，并在每个受众身上都找到了这一点。”

”但如果我带着‘是的，是的，是的，我已经知道了’的态度进来，我将一事无成。这将体现在我问问题的方式上，体现在我给参与者多长时间回答问题上，而且我只会确认我已经知道的东西。”“例如，我和许多中小企业合作过，了解了他们的问题——他们缺乏资源、时间和资金。但如果我去面试时认为这将是一场简单的面试，我很可能会确切地学到这三件事。相反，如果我进去想，‘还有什么?或者达到什么程度?或者以什么方式?或者什么时候情况更糟?什么时候更容易?’那么这将是一个不同的对话。”

你必须能够把你的专业知识作为深化对话的一种方式，而不是使对话变得单调乏味。

工程:

“工程师在这里并不总能得到赞扬。我和许多以用户为中心的工程师共事过。有很多非常有创造力的工程师，他们对产品、功能或用户研究有想法，并且善于听取其他团队的同行的意见。”Vengoechea说。

”对于工程师来说，要有同理心好奇心可以让你更好地了解组织的其他部分是如何工作的。在向用户学习的背景下，它还可以让你的构建感觉不那么抽象，特别是当你处于后端，无法立即清楚地看到你所做的工作将如何出现在别人的日常世界中时。”

如果这是你想要提高的技能，下面是她的建议。“参加一次大型聆听之旅，与其他团队进行更多交流，或在研究会议或销售电话中直接与用户互动，都是锻炼这种肌肉的一种方式。如果这不是你的风格，那就从小点开始。

“作为第一步，我认为倾听不仅要看你听到了什么，还要看你看到了什么。你可以在会议中以安静、不引人注目的方式练习，超越正在讨论的实际工作，观察整个团队的动态。说了什么，没说什么?谁的意见被重复，谁的意见被信任，谁的意见被忽视，为什么会这样呢?”

销售:

“对于销售，你有一个非常明确的目标:你试图达成交易，并把你的解决方案作为的解决方案。这意味着你已经有了一个适当的听力过滤器。你正在寻找你的团队可以解决潜在客户问题的哪一部分——或者你是否可以把这个问题重新构架成你可以解决的问题。但如果你不小心，你就会错过实际Vengoechea说。

以发现他们的问题作为领导，而不是推销你的解决方案是一个很好的开始。但对于那些整天和潜在客户交谈的人，她还有另一条建议:拥抱沉默是一种技巧．

这可能是违反直觉的，因为我们认为沉默是特别尴尬的，或者是我们不交流的标志。但向别人提问并给他们回应的空间是一种未被充分利用的工具。在插话之前稍等片刻，或者在转向解决方案之前稍等片刻，通常都会产生一些深刻的见解，”她说。

“这是我们在实验室中使用的一种技术。如果你天生没有耐心，那就在心里数到10。你可能还没坚持到10分钟，对方就开始插话了。”

在你的对话中为人们创造更多的空间。这种尴尬的沉默时刻通常发生在一些真相或洞察力泄漏之前。

人团队:

人事团队的人要做的事很多倾听，尤其是现在。当然，根据您的特定角色，也有细微差别。

对于试图接近候选人的招聘人员:

多花时间问问题，而不是推销。“有时候，招聘人员会说‘我要把公司卖给你，告诉你我们5年后的愿景。’但当你进入推销模式时，你很容易忽视慢下来、多问候选人问题的力量，以判断他是否真的适合你，尤其是在如今竞争激烈的市场中。”

在招聘方面，你总是可以告诉别人他们想听的话，但不出6个月，你们就会知道这是不是真的。倾听求职者真正想要的是什么，而不仅仅是推销，这样可以避免浪费时间。

“我理解这种冲动，你有想要填补的人员配额。但是花点时间去确定这个人是合适的人选会让你在六个月后不用再和他进行同样的谈话不是很合身，”她说。这意味着你要尽最大努力让谈话慢下来，在沉默中创造更多的空间，当你有发言的本能时，也许可以再问一个问题。我的回答是这样的问题:“你工作中最困难的部分是什么?”最简单的吗?最激动人心的?’这些问题都是开放式的，答案可以涵盖从资源限制到办公室政治，再到核心工作的细节等方方面面。”

对于与员工进行艰难对话的团队成员:

在过去的几年里，人员团队处理了一次又一次的艰难对话，无论是关于裁员、远程工作政策，还是支持员工度过困难时期。

“当你在进行一场特别情绪化的谈话时，确保每个人都得到了他们需要的任何休息。有在商业世界里，我们必须处理好自己的情绪我们不能哭，也不能用我们的感情打断会议。但我们都是人，大流行确实重申了我们的人性，”她说。“如果你需要的话，可以要求暂停。代表别人这样做也是可以的，同理心的倾听可以帮助你了解这一点。问，‘嘿，我们需要暂停一分钟吗?’或者善意地找个借口，比如请求休息一下，这样你就可以代表他们暂停一下，这都是非常有帮助的。”

另一个建议是适应不作为。“有时，当我们在进行情绪化的对话时，却没有需要采取的行动，这让我们很难坐视不管，因为我们经常觉得我们必须做些什么，无论是解决问题、提供建议，还是推动事情向前发展。我们期望在对话中有一定的势头，”Vengoechea说。

有时候，除了倾听和见证，给对方空间去表达他们可能有的强烈反应或困难的观点外，什么也做不了。时刻提醒自己这是一种选择。

当然，几年来这样的对话让许多领导人感到筋疲力尽。“从同理心倾听中充电和恢复归根结底是处理和分享你的经历。这并不意味着你需要在屋顶上大声说出来——对我们中的一些人来说，在与他人交谈中处理这件事感觉真的很好，对另一些人来说，这听起来很糟糕，独处反而会更有恢复力，”她说。

“当你倾向于倾听别人的感受时，通常你在任何地方都会这样做，无论是在工作中还是在家里。你的一些人际关系甚至可能就是这样定义的。这可能意味着你必须练习保持距离，设置边界，并礼貌地结束对话。如果你发现其中一些关系真的不和谐，或者有人真的在利用你的同理心，那么开始进行自我辩护就很重要了。”

当我们不满足自己的需求就去倾听时，我们就有可能成为倾听的殉道者——在谈话中反复把别人的需求放在自己的需求之前，这就把我们的自我意识和与他人的联系置于危险之中。

封面图片由盖蒂图片社/凯西·斯科拉。西梅娜的照片由卡拉·布罗奇塞尔拍摄。插图:Ximena Vengoechea。