当谈到我们所做的选择时，我们大多数人都喜欢认为我们已经做出了“最好”的决定。虽然日常的决定(早餐吃什么，是否读这篇文章)不会耗费太多精力，但我们在规模不断扩大的初创公司中遇到的选择往往要沉重得多:要不要进行新一轮融资，或者在路线图中添加哪些新产品功能，这些都会被强化一个没有安全网的高压环境．好的决定可以加速公司的发展而且培养团队之间的信任在美国，糟糕的决策可能会危及公司的底线和士气，有时甚至是不可逆转的。
当然，困境在于高风险的决策很少如此明确。在团队中，我们很难就“最佳”选择意味着什么达成共识;由于选择过多，领导者可能陷入优柔寡断的麻痹状态，浪费了宝贵的时间和机会。你如何做出既能优化速度又能兼顾明智的选择?你是应该更看重数据，还是听从直觉?如何协调聪明、意志坚强的操作者之间的观点，而不是煽动冲突的火焰?
为了寻找深刻见解，我们仔细研究了经验丰富的领导者的建议，他们曾在初创公司和大型公司的扩张过程中处理过最具挑战性的决策。一个共同的主题出现了:决策的艺术并不总是关于捕捉一些难以捉摸的“最佳”决策关键在于充分利用信息，赢得利益相关者的信任，并坚定地执行。
在这篇综述中，我们收集了六种久经考验的工具、框架和原则，用于在快速发展的初创公司中做出高质量的决策。它们包括提炼决策所需信息的策略、测试潜在解决方案以及协调相互冲突的观点。我们希望它们能帮助你在做决定时摆脱恐惧，让你清楚地做出能推动你的初创公司向前发展的选择。
1.制定一套决策指导原则
当一个初创团队规模很小，或多或少同步时，大多数选择都可以由创始团队决定。但当你的团队规模扩大，当你达到前所未有的新里程碑时，你会觉得做出“好决定”的准则开始变得模糊。
的首席运营官条纹，克莱尔·休斯约翰逊开发了一个决策框架，成为团队所有成员(新老成员)的一种共享决策指南。根据约翰逊,你需要记录具体的核心原则来描述你的工作方式．
一旦它们被写下来，你需要不断地重复它们，直到每个人都内化了它们。Stripe称其为“运营原则”。(许多公司都有“价值观”，但Stripe希望将哲学信仰与具体原则区分开来，这些原则应该应用于企业的日常运营工作中。)正如约翰逊所描述的，Stripe的两条运营原则是:
认为严格:“我们关心的是把事情做对，而这通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力去发现公认智慧中的错误。严格并不意味着非本发明综合症;我们对周围的世界很感兴趣，认为其他公司、行业和学术领域可以教给我们很多东西。但在很多情况下，进步来自于走较少人走的路。”
信任和放大:“我们希望在一家拥有非常优秀的员工的公司工作，他们对同事特别好。人们应该致力于相互促进，在短期和长期内尽力互相帮助。”
它们的定义也应该承认潜在的紧张关系。当两个原则似乎发生冲突时，上下文应该告诉您哪个原则应该优先。例如，“认真思考”对于高影响和不可逆转的决策是最重要的，但“紧急行动”对于影响较低和可能可调整的决策是至关重要的。通过这种方式，你的核心原则更多的是作为行动指南，而不是一个无用的清单。
这也使他们成为一个有用的标准招聘新员工而且评估性能．应聘者的能力或经验是否与你的工作原则一致?现有员工是否以一种有利于他们的方式履行职责?你应该把你的操作原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并把它们放在首位。
你的原则应该足够清晰明确，以便咨询这些原则的人能够做出与公司创始人相同的决定。
在培训新加入公司的经理时，经营原则发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前的职位上所遵循的任何规则和行为，这将对他们的团队产生巨大的影响。”“这就是为什么我们为新的领导者建立了一个不同的入职培训项目，以确保他们真正理解Stripe基于我们原则的不同运营方式。”
这是一种非常常见的失败模式:初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘和产品决策——但这些信念从未被大声说出来，也从未被记录下来。
Johnson说道:“当你在一个小团队中总是在同一个房间中工作时，便会自然而然地发生许多事情。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你们都能立即理解正在做出什么样的决定，以及你想如何处理它。但当你进行扩展时，你不可能轻易地将其以一种他们马上就能理解的方式教给新用户。他们必须习惯于理解它。”
如果你是一家公司的领导，你知道这些不成文的东西是什么吗?你把你需要做的常见的决定分类了吗?你是否记录了指导你如何做决定的信念?如果没有，暂停一下，现在就去做。
请阅读Stripe首席运营官关于创业公司可持续发展需要采取的步骤的更多内容。
2.依靠矩阵，它被称为“决策的阿普唑仑”。
当创业公司规模扩大，团队壮大，观点变得更加多样化，问题也变得越来越复杂。作为熨斗健康从4名员工激增到135名，首席技术官吉尔Shklarski注意到一个明显的人员问题:他的工程领导们很难做出精简的决策无论是与产品领导者谈判，还是围绕内部辩论达成一致。
为了打破决策僵局，Shklarski根据他的高管教练介绍给他的一个模型开发了一个框架马西斯文森．这个矩阵在他的Flatiron团队成员中被称为“决策的阿普唑仑”(Xanax for decision)，它使他日益自主和分散的团队能够在艰难的选择中保持快速和聪明的行动。
首先，重要的是要分清良好的决策而且好的决策：
你可以做出一个好的决定，但如果人们不满意这个决定的制定方式，它仍然会在整个团队中造成混乱。
这个框架是关于提高团队的一致性，同时减少决策过程中的压力。有两种类型的决策:
类型1:不可逆转的决策
类型2:可逆决策
此系统可用于任何一种情况。但Shklarski的目标是优化第二类决策。这些问题是最经常出现的，而且恰恰是那种不应该被升级到最高领导层的事情。他说:“人们会期待并接受第一类决策的审查和开销。”简化第二类决策会让团队和参与决策的人感到高兴，让事情在没有压力的情况下完成。”
它从一个基本的图表开始，顶部有两个(或更多)你要决定的选项。在左侧的列中，您可以看到收益、成本和(独特的)缓解措施。
对于一个独自做决定的人来说，这可能是一个快速、结构化的思考过程。但是，如果一个团队正在通过一个建议一起工作，Shklarski建议将它写在白板上或谷歌文档中，每个人都可以看到并合作。
这张图表可能看起来像一个普通的赞成/反对列表，但真正的奇迹发生在你使用它的时候。特别是，它位于标记为“缓解”的行中。
Shklarski说:“演习的领导者应该更多地扮演促进者的角色，而不是把自己的意见和判断放在最前面。”“她应该鼓励每个人去思考和思考包括每个选择的社会考虑或后果——而不仅仅是对作品的老生常谈的因果关系。例如:老板会因为某个决定而高兴吗?团队会充满活力吗?那些值得在组织中被关注的人会得到机会吗?”
主持人还需要确保没有人主导对话，每个人都可以记录他们所看到的好处和关注的问题。这有助于促进对话的转换，从而达到心理安全的目的。
为每个选择填写成本和收益槽应该非常简单。值得注意的是,成本一行还应该强调与每个选择相关的风险。
唯一需要注意的另一件事是确保你在每一列中都生成了足够的内容，并从整体上考虑问题选择一条特定的道路将如何在现实中发挥作用．谁将得到帮助?谁会不高兴?长期影响是什么?短期的影响?随着公司的发展，这些影响将如何变化?真正深入并把每一个选择都投射到未来。
然后是缓解。”在这里，推动者应该引导团队了解如何软化、减轻或分配与每个选项相关的风险”,Shklarski说。“如果你还没有这么做，这个练习会迫使你和所有人仔细思考，如果选择了这个选项，情况会是怎样的。”
进行缓解对话可以从更广泛的人群中引出意见和反馈，并促使团队从其他角度看待形势——包括公司内可能涉及或受当前决策影响的其他部门的观点。它还能让每个人合作解决对他人的负面影响。
以下是一些降低风险和生成这一行矩阵的最佳实践:
问自己一些能增加客观视角的问题。例如:
怎样对我们的客户最好?
怎样对病人最好?(或者最终受到影响的人。)
董事会希望我们怎么做?(董事会代表公司的客观利益。)
从不同的角度问自己如何应对风险。例如:
成本/风险的根本原因是什么，我们能减轻它吗?
我们能以其他方式解决这种技术债务/管理债务吗?
我们能通过其他方式解决潜在的焦虑吗?
我们是否可以进行长期/短期的权衡?
有时通过对话，你最终会添加C或D列，因为新选项或想法的出现具有不同或更少的风险。
这个练习让团队中的每个人都将自己的恐惧、希望和社交焦虑纳入决策过程，并将它们视为重要因素。
请继续阅读有关Shklarski矩阵在实践中如何应用的详细例子。
3.使用A/B测试作为管理框架来协调不同的观点。
艾略特Shmukler在他的职业生涯中，他一直处在人与产品之间动态互动的前沿位置，他曾在Wealthfront而且Instacart．
他曾在看似意见相反的任性的项目经理之间调解分歧，这让他转向了一个熟悉的决策框架:a /B测试，有一个独特的变化。”我想使用一个框架，它可以同时为产品提供最佳选择，同时仍然鼓励产品经理之间固有的不同思路,”他说。
当Shmukler注意到他的团队中争端的一个模式时，他受到了使用A/B测试来解决分数的启发。他观察到，当pm涉及到两种截然不同的思维风格之间的冲突时，他们很可能会发生争执远见卓识的而且数据驱动的点．他说:“有远见的产品经理阅读茶叶，更多地根据直觉做决定，而数据驱动的项目经理通过实验和分析来做决定。”
对于有远见的项目经理来说，当他们知道某件事可行并希望将其推广到世界其他地方时，就会产生大量的动力。什穆克勒承认，他所认识的许多有远见的项目经理都是创始人或ceo，因为他们深信要把与个人相关的事情做成规模。”雷德•霍夫曼建立LinkedIn是为了反映他如何处理职业社交网络，以及他对在线工作的愿景。显然，该产品经过了多年的发展，但网站在很大程度上仍然忠于他最初的愿景，这是正确的。”
数据驱动型的项目经理有条不紊地发展自己的洞察力，在做决定之前不那么任性。“我会用这样的话来形容这些产品经理:‘坚定的意见，坚持得软弱无力“数据驱动型的企业经理们的立场不是来自他们的生活方式，而是来自观察和收集新数据。”随着更多的信息进入，他们更有可能完善这些见解，”什穆克勒说。“为这些类型的pm命名更具有挑战性，因为数据处于最前沿。但你会发现他们在增长团队工作，被数据已经非常重要的角色所吸引。”
鉴于这些截然不同的风格，作为领导者，协调这些不同的产品管理方法可能是一项挑战。对于产品主管来说，这个场景可能听起来很熟悉:一个有远见的PM说，“我们需要做x。”然后，一个数据驱动的PM做出回应。“不，X错了。它不会工作。我们需要这样做。”什穆克勒面对过无数次这样的问题——随着他的团队不断壮大，他每天都要面对这样的问题。他说:“在不偏袒任何一方的情况下，很难解决这个问题。”
”与其下定论，不如检验两种理论，让数据来做判断。乍一看，这种方法似乎更倾向于数据驱动型的人，但它使每个PM能够推动想法向前发展。他们是独立学习的，而不是感觉一个决定是为他们做的。”
毫无疑问，你的团队在思想多样性方面做得更好，但当紧张加剧时，就会触发安全阀。
为了说明其简单的有效性，以下是Shmukler如何将A/B测试作为一种管理实践:“一群有远见的项目经理想要改变我们谈论公司的方式，特别是在我们的主页上的语言。更多受指标驱动的项目经理表示，他们以前做过这些实验，但没有对注册产生影响。”
“为了解决这种情况，必须有人决定是否部署时间和人员来进行测试。不管怎样，总会有人认为你做了一个错误的决定。有远见的项目经理会说你太受数据驱动，没有立足于更大的目标，而数据驱动型的项目经理会说这是浪费时间。”“通用A/B测试解决了这个问题，因为不需要做出这样的决定。相反，大家都理解，来自可信团队的任何想法都将以轻量级的方式进行测试。这些结果——而不是单一的仲裁者——决定了这些想法是否应该进一步推进．”
在这种情况下，什穆克勒要求团队合作，将理论付诸实践，以评估影响。“有远见的项目经理为主页写新内容，数据驱动的项目经理负责组织实验。它花了一两天的时间实现，我们收集了一个多月的数据，”他说。所有的测试结果都在一个仪表盘上公开，整个公司都可以访问。两个阵营都很高兴:数据驱动型的项目经理可以使用数据进行实验并确定结果，而有远见的项目经理可以实现他们的想法。在这种情况下，新的主页语言并没有产生重大影响。没有什么不愉快的感觉。远见卓识的首相们重新调整并将精力转移到新的、不同的想法上。”
继续阅读，深入了解通用a /B测试的好处和挑战，以及如何实现它的提示。
4.阐明你的RACI和ram，以创建决策的透明度和问责制。
透明度是创业公司良好决策的关键因素。当良好的决策得到执行，但缺乏自上而下的透明度时，它可能引发冲突并侵蚀信任。
这是一个教训詹姆斯Everingham他加入不久就学会了Instagram担任工程主管。(如今，他是Facebook的工程主管口径)。把一个团队搬到新办公室的决定让团队经理大吃一惊。主教练理所当然地受到了震动，但他的回答让埃弗林汉姆印象深刻:“我真的很失望，”他告诉埃弗林汉姆。“这是我第一次了解这件事。你根本没把我卷进来。你没有做到透明。”
这解开了艾芬汉姆的透明度难题。“我意识到，这一切都是为了理清决策。当你想到透明度时，你通常默认在沟通方面:告诉所有人发生了什么，或者承认你犯了错误。””但当人们说事情不透明的时候，他们很可能就是在说这个决策不是透明的。这是一种感觉，决策有时会从领导团队的高位上滚落下来，似乎不知从哪里冒出来的。相反，你应该揭开决策过程的帷幕，在背后添加一些过程和原则，这样它就不会成为一个可供猜测的神秘黑箱。”
为了让Instagram的决策更加清晰，需要解决两件事:为决策过程使用框架和原则，并与负责任的单一所有者建立明确的角色。“我们必须让我们的决策可以理解、一致和可重复。我们还必须确保人们理解谁是做出特定决定的人。这是为了标准化我们的算法和指导方针，”埃弗里汉姆说。
埃弗林汉姆和他的团队做的第一个修复是建立RACI模型用于分配角色和做决定。在咨询业，这是一个很常见的工具，很适合创业公司的世界。它的工作原理是识别和分配谁是Responsible,一个ccountable,Consulted而且我nformed在每一个项目或决定之前．
“我看过的最喜欢的一个例子是将RACI应用于《星球大战》”,Everingham说。“如果你像我一样是一个极客，那么它是完美的。基本上，在消灭绝地武士的过程中，赏金猎人是负责的，或者说做实际的工作，而达斯·维德是负责的，冲锋队是被咨询的，最后达斯·西迪厄斯被告知发生了什么。”
当然，Instagram应用RACI模型处理的问题略有不同。“我们在最重要的活动中使用它，实际上我们总是首先定义‘A’。例如，当我们试图确定未来将使用哪种数据库架构时，我们挑选了CTO作为负责任的决策者。”
“‘R’小组负责完成这项工作，并就我们应该做什么提出建议，其中包括收集一组工程师的意见。在最后的演示中，首席技术官将展示他们的想法，“C”组也被邀请听取他们的决定。最后，我们积极确定谁需要被告知这一决定，并将其传达给每一个受影响的群体。”
在更大的公司中，RACI模型如何帮助减少混乱是显而易见的。但对于刚刚起步、报告流程更简单、团队更精简的初创公司来说，有必要这么做吗?
“当我们开始这个过程时，Instagram是一家相对成熟的公司。当你变老变大的时候，做这些事情就会变得更加困难，”埃弗里汉姆说。如果你是一个刚刚起步的新创始人，这在现在看来可能是一种尖锐的管理方法，但这是有道理的。通常情况下，你一开始就能本能地解决大部分问题。但我坚信，如果在你需要的时候，它已经成为你文化的一部分，那就容易得多了。”
从一开始就建立问责制可以帮助初创公司避免更大的陷阱。“决策出错的方式太多了，可能是所有者太多，可能是过于关注共识，也可能是无法捕捉或阐明你面前的决策。完成整个过程可能看起来很麻烦，但你几乎总会发现一些需要清理的东西。即使你现在还没有遇到这些问题，我保证它也会到来。这是一个很好的团队肌肉，”他说。
你可以有比决策者更多的决策，但如果你的决策者多于决策，那就是你遇到问题的时候。
“我们想要一个单一的决策模式。我们希望人们确切地了解是谁在做决定，所以你只能有一个‘A’，即决策者，”埃弗林汉姆说。
为此，Everingham和他的团队转向了另一个缩写词:内存,或者一个责任分配矩阵。
他说:“我们需要突出每个决策或项目背后的‘谁’，并确保只有一个共同的理解，所以我们在电子表格中构建了一个RAM，将功能或团队放在顶部，将任务垂直放置，并在方框中填满所有者的名字。”“关键是谁来做决定。他们中的一些人分配了不止一个名字，这说明缺乏一致性。其中一些人甚至没有名字，这突显了一个明显的差距。”
“我发现，作为一个组织，这是一个很好的练习，”埃弗林汉姆说。“这让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但计划是必不可少的。“内存本身没什么用，但构建内存和明确所有者的过程对公司的定位至关重要。它是一个框架，概述了责任，让每个人都能看到决策将如何做出。”
继续往下读，了解Everingham为提高Instagram透明度所采取的更多步骤。
5.不要只是想什么你正在做的决定——仔细考虑有多快你做它。
一个决定是否“好”并不仅仅取决于你所做的选择:你需要考虑到共同的原则，透明度和-Dave Girouard会说,纯粹的速度。
这位是创始人兼首席执行官自命不凡的人讨论了为什么领导者不应该把时间浪费在吞吞吐吐上，而是倾向于加速:
你还记得上次开会的时候，有人说:“我们要在离开房间之前做这个决定。”那种感觉有多棒?你不是很想拥抱那个人吗?
在公司里，做出和重新做出决定的过程浪费了大量的时间。关键是:什么时候做决定比做什么决定重要得多。
从一开始就决定何时做决定是一种深刻而有力的改变，它会加速一切。
如果你养成了习惯，每次做决定的时候都要考虑这个决定值得花多少时间和精力，谁需要参与进来，当你得到答案的时候，你就已经练就了速度的第一块重要肌肉。
这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决定比其他决定更复杂或更关键。你应该等待更多的消息。有些决定是无法轻易逆转的，如果你选择不当，后果可能太严重。最重要的是，为了保持下游的速度，有些决策并不需要立即做出。
重要的是要内化一个决定可能是多么不可逆转、致命或非致命。很少有无法挽回的。
我在谷歌这么多年，我看到埃里克•施密特经常使用这种方法来做决策——可能甚至不用想它。由于创始人拉里和谢尔盖是(现在也是)非常有主见的领导者，参与了每一个重大决定，埃里克知道他不能做出巨大的单边选择。这可能会拖延很多事情，但埃里克确保决策是在一个具体的时间框架内做出的——一个现实的时间框架——但是一个坚定的时间框架。他把这个习惯变成了自己的习惯，这给谷歌带来了翻天覆地的变化。
如今，在Upstart，我们是一个小得多的公司，我们每天要做好几次重要的决定。我们深信快速决策比缓慢决策好得多，比没有决策好得多。每一天，每一小时，我们都在思考每个决定有多重要，值得花多少时间。
有些决定值得几天的辩论和分析，但绝大多数都不值得超过10分钟。
注意，速度并不需要一个领导者自上而下地做所有的决定。好的决策艺术要求你从你的团队中收集信息和观点，然后以一种清楚地听取所有声音的方式推动最终决策。随着我在职业生涯中的成长，我已经不再直接告诉人们我有正确的答案，而是塑造和引导讨论走向一个结论。我不会称之为共识的建立——你不希望共识挟持你——但是来自其他人的输入会帮助你更快地做出正确的决定，并得到团队的支持。
这不是对草率决定的投票。我有时会有点过于“拼命”，有时我的联合创始人也是如此安娜会说:“这是一个重大的决定。即使我们认为我们知道该怎么做，我们还是等24小时吧她用这种智慧多次拯救了我们。
知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。当双方都有很好的争论和很多情绪时，许多领导人都不愿意做最后的决定。我们本能地希望团队能够自己做出正确的决定。但我发现，当人们听到你接过接力棒并为一个决定承担责任时，他们会大大松一口气。使用“CEO特权”——做最后决定——并不是你每天都应该做的事情。只要你有节制地这样做，你就能让你的员工感到更舒服，并通过扣动扳机、有逻辑地解释你的选择并坚持下去来获得更多的信任。
事实上，衡量团队成员的舒适度是衡量你的速度是否足够快的一个非常有用的标准。
如果有轻微的不适，你就知道你的速度已经足够快了，人们会感到紧张。但如果你走得太快，你会从他们的脸上看出来，发现这一点也很重要。
当我还在谷歌的时候，拉里·佩奇非常擅长快速地做出决定，以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会把它推到他所能做到的最远的地方，而不会让人们越过那条不舒服的线。他的本性就是问:“为什么不呢?”为什么我们不能做得更快一点?然后等着看人们是否开始尖叫。他真的让所有人都相信了这样一个理论:快速决策总是更好的，除非它们是致命的。
阅读吉鲁阿德的更多文章，了解为什么创业公司应该把速度作为一种习惯。
6.做出艰难的决定，但要准备好解释自己．
一个“好的”决策的最后一个要素是你如何证明它，并与更强大的团队进行沟通。
Gokul拉贾拉姆他是“鱼子酱”的负责人广场，与Square同事共同开发SPADE决策框架杰夫Kolovson．框架，它代表年代等,P人,一个lternatives,Decide和E“解释”已经被用来做出重要的决定，而不依赖于缓慢爬行的共识决策。
“一旦你快速评估了自己选择的重要性，并开始反复使用决策框架，就会发生一些事情。你知道做决定不需要几天的时间。一两个小时就能完成。在这段时间里，你可以用这个框架快速做出高质量的选择，”Rajaram说。
他详细介绍了最初的四个步骤他的文章是基于他在First Round CEO峰会上的一次演讲．然而，在这里，我们关注的是确保一个强有力的决定能够坚持到最后的关键步骤:
解释
一旦做出了决定，框架的最后一步需要指定的决策者解释该决定。她必须说清楚为什么她选择了她所做的选择，并解释这个决定的预期影响。如果决策者在做决定时就记录下自己的想法，这个过程就容易得多。这个阶段包括三个步骤:
由具有全新视角的人来执行决策和流程。寻求那些没有过多参与决策过程的人的意见。“如果你对这个决定负责，那就和那个人见面，解释这个决定，让他同意。如果你创建了一个高质量的决策框架，他不太可能否决它。”
召开一个推理会议。这需要协调，但重要的是把参与决策的所有顾问都召集起来。预定一个包括所有与会者的会议室或队列。然后，向他们解释你的决定。“现在是你解释这个决定并真正为这个决定负责的时候了。可能会有抱怨或分歧，但这是你明确成为决定的所有者的时刻，”拉贾拉姆说。
召开承诺会议。在决定做出后，每个人——无论支持还是反对结果——都要在会议上大声表示支持。他说:“在房间里走一圈，让每个人一次支持一个人的决定。”“承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持一项决定时，你很可能会支持它。作为决策者，你有责任执行这个决定，所以你需要他们的支持来帮助你前进。”
决策做出后，每个参与者都必须大声表示支持。大声承诺支持将你捆绑在更大的利益上。
传扬这一决定的编年史，以供前人和后人参考。既然做出了决定，真正的工作就开始了。“承诺会议之后，你需要弄清楚接下来的步骤将如何授权和执行，”Rajaram说。决策者必须在一页纸的文件中总结出决策背后的SPADE。这个简报应该由决策者通过电子邮件发送给公司的其他成员，或者尽可能多的人。为什么?因为公司需要看到做出了什么决定以及如何做出的决定。”
Square使用电子邮件别名(notes@)向公司发送各种决定和会议记录。他说:“在过去几年里，我们开始向公司发送SPADE总结。”“看到越来越多的决策使用这个框架并发送到公司，我真的很高兴。员工开始记录关于整个组织重要主题的高质量决策。这就是如何鼓励更多的人面对困难的决定，并分享他们是如何做出这些决定的。”
继续阅读，了解Rajaram如何使用SPADE框架来帮助同步和加速在困难的选择上的协作。
有很多关于制定和执行高质量决策的智慧，比如这篇文章Adobe的产品营销总监如何应对选择的悖论,这相信你的直觉是很有说服力的。
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