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2022年对企业家的30条最佳建议

在这篇评论文章中,我们承诺自己每年1月都有一个年度仪式——这个仪式不涉及决心,而是反思。

今年是我们利用新年的第一周回顾过去365天里发表的每一篇文章和播客的十年。从2013年到2023年,这一年度评估的目标始终如一:将突出的战术提炼成一份可操作的建议指南。多年来,我们发现这在很多方面都是一项有价值的练习。

首先,我们希望这份浓缩的不可错过的收获清单对我们的读者有用,因为它既能让你完全错过的故事浮出表面,也能让你轻松重温之前引起共鸣的故事。

但这些合集也有点像时18luck新利官网间胶囊,突出了某一年最热门的话题和最能引起共鸣的建议。例如,我们的2020年版专注于向虚拟工作的转变以及领导危机的挑战,而去年的汇编“大辞职”成为头条新闻,求职者寻求新的机会,初创公司获得破纪录的估值,融资轮以闪电般的速度聚集在一起。

那么,2022年带来的惊喜就不足为奇了很多反思:反思今年的榜单提醒我们,世事瞬息万变。在裁员、预算削减和市场调整占据主导地位的话语中,我们努力为您带来能改变您日常生活的故事——无论您是候选人18luck官方网站 他是一位创始人18luck备用网址 一位经理期待着18lk新利 ,或领导者18luck备用网站

尽管许多人对新的一年将会带来什么感到比以往任何时候都更加不确定,但也有很多亮点来平衡这一比例。创新正在迅速发生,为各地的企业家注入了活力。最近在广泛领域的突破人工智能核聚变而且癌症治疗带来了一种令人兴奋的感觉,就像看到了未来。

但在创新和不确定性这两个极端之间摇摆会让人迷失方向。因此,当我们翻阅我们以前的年度分期付款(从20132014201520162017201820192020,2021,我们一直在寻找一条共同的线索,作为未来几个月的指南针。

看看这些年来我们分享过的最受欢迎的建议,主题似乎无所不包——从哲学到哲学表达彻底的坦诚驱动产品市场匹配的引擎,向律师请示183新利 或者电荷养成速度的习惯.然而,读者年复一年地回到这些文章中,无论是重新阅读还是第一次偶然发现它们。

以下是我们的直觉:最好的公司建设建议在某种程度上是永恒的——以及对基本面的关注。你可以把它想象成钢琴家在弹奏音阶,或者职业运动员在训练。你无法控制市场会发生什么。但是你可以控制如何处理公司建设、管理和个人成长的具体细节。

这并不意味着把头埋在沙子里,忽视趋势或短期内最有用的东西。(因此,无论是压力测试一个新的人工智能创业想法的框架,快速找到市场吸引力的充满策略的故事,还是更高效地构建的剧本,请放心,我们今年会有很多锦囊妙计来帮助你应对这个时刻。)

但这确实需要保持一定程度的洞察力和专注力。这就是为什么我们还承诺,无论气候如何,我们都将继续提供持久、常青的创业必备建议

考虑到这一点,连续十年,我们很感激有机会重复一个熟悉的重复:我们希望你能在以下我们去年发表的30条最佳建议中找到相关性和共鸣。带着它进入2023年,继续寻找那些亮点——并专注于基本面。

1.添加这些问题提示,供经理定期反思。

有很多关于管理者应该问的问题的内容其他的,无论是(不要脸地为我们自己的内容插播)什么1:1提问,直接汇报,向在面试中询问候选人,或向向上管理时,问问自己的经理

但对于管理者应该问哪些问题,书中并没有给出太多建议自己经常在关键时刻反思。所以我们向First Round社区的领导者们发出了一个号召,让他们众包一些想法。完整的名单为我们年度阅读量最高的文章,但这里有几个亮点:

我还没有收到谁的消息?“人们很容易认为,‘那个人很坚强,他们只会照顾自己。我去集中精力照顾其他队员。’但我坚信,我的大部分时间和指导精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。莫莉·格雷厄姆前首席运营官BloomTech

团队知道策略是什么吗?“要成为一名成功的管理者,你不能只靠自己做所有的事情。你必须教会你的团队进行战略性思考。如果你只是接受或拒绝他们的想法,你的团队永远不会学会如何提高他们的判断力。韦斯花王的创始人之一Maven

这个月我可以给别人推荐什么资源?“我的目标是每个月给我的团队成员发一篇文章、播客或推荐书。它是一个很好的工具,可以就我们可能无法接触到的各种话题展开对话。科琳McCreary的前首席人事官信贷业

我最近寻求过帮助吗?他说:“缺乏授权,不明白自己真正能在哪些方面创造最大价值,可能会破坏团队有意义的发展机会,造成不必要的倦怠和压力,最终影响公司的发展。马萨拉果皮,团队支持总监LifeLabs学习

我今天很忙吗?“在初创公司的环境中,很容易变得非常忙碌,但真正的挑战是找到真正高效工作的方法,”他说晶格布雷特Wienke

2.18luck备用网站真人官网

First Round合伙人和联合创始人Josh Kopelman第一次读到安妮杜克的畅销书,"在赌博中思考,他对如何将她的框架应用到我们自己的“押注”创始人的工作中很感兴趣。(如果你错过了,去年,我们很自豪杜克大学宣布成为我们决策科学的特别合作伙伴.)

所以可以肯定地说,我们都热切地期待着她的新书的出版。”《退出:知道何时该放手的力量在她的最新项目中,杜克阐述了为什么我们需要更好地学会放弃——对于创始人来说,这是一个敏感的话题,他们经常崇拜毅力和勇气。

杜克说:“问题是,让我们克服困难的毅力也会让我们坚持做不值得的事情。”“成功来自于坚持做有效的事情,放弃其他的事情。这就是为什么你需要明白是否应该尽快继续下去.”

为了更快地达到这个目标,她建议大家学习谷歌X的这个技巧Astro出纳员“想象一下,你想训练一只猴子站在城市广场的一个基座上摆弄燃烧的火炬。泰勒说首先解决困难的部分,因为其他的事情只会让你产生一种进步的错觉她说。

换句话说,不要一开始就建造基座。相反,要确保你真的能训练猴子摆弄燃烧的火炬。这是未知的,是瓶颈。你当然可以以后再建一个底座——在必要的时候,你可以把一个牛奶箱颠倒过来,”她说。

“但如果你从基座开始,你投入的时间、精力和金钱就会开始产生沉没成本。现在你的身份更多地包裹在你正在做的事情上——即使它没有创造真正的进步——当你发现你无法让猴子玩那些火把时,你就更难真正放弃了,”杜克说。“相反,你会坚持下去,说,‘我只需要再做一件事,我就快突破了。’”

这就是为什么当你在项目启动或战略会议上听到“让我们从低挂的水果开始吧”这样的话时,你应该格外警惕。”确保你不只是在收集碎片,而没有真正解决困难的问题杜克说。

解决容易摘到的果子是没有问题的。最终,你不得不这么做。但你最好确保你首先解决了瓶颈——因为你处理的每一点唾手可得的果实都会造成一种进步的错觉和沉没成本问题。

3.把你自己的年度回顾放到合适的位置(并把它们当作bug报告)。

Dharmesh Shah的照片
Hubspot联合创始人兼首席技术官Dharmesh Shah

为了在公司的同时扩大你的领导力,你必须用源源不断的反馈来武装自己——作为创始人,这可能很难做到。这就是为什么从早期开始HubSpot的,共同创始人布莱恩·哈里根而且Dharmesh沙花时间做彼此的年度评估。

这个过程是这样的:“负责评估的人会挑选15到20个人,就事情的进展情况给出反馈。综合所有反馈,加上他们自己的评估,然后写一篇10-15页的评论是评论作者的责任,”Shah说。

在提交评估包后,收件人有空间以书面形式回复:

以下是我从反馈中听到的

以下是我明年要解决的问题。

这是我正在做的事情解决。

最后一个可能是意料之外的,但它是谜题的关键部分。“我经常收到反馈,说人们在办公室里没有看到足够多的我。我的回答一直是,这是设计好的。作为一个超级内向的人,两个小时的独处时间会耗尽我一天中剩下的精力,”沙阿说。”如果您选择不处理某个特定的错误,解释原因是很重要的.”

沙阿说:“我听说人们并不真正知道我在做什么,也不知道我关心什么。为了以一种内向友好的方式解决这个问题,他开始了一系列名为“Dharmesh的思考”的内部博客文章。”“我报道了各种我不会公开谈论的事情。人们可以选择阅读一篇关于我对web3的看法的博客文章,或者为什么我们为公司做出了一个特殊的决定,”Shah说。

4.在竞技场比赛,而不是在自家后院。

作为一个创业公司的创始人,菲德拉Ellis-Lamkins在建造过程中收到了大量的建议承诺.但最能引起共鸣的指导之一来自她职业生涯早期,当时她与普林斯(没错,就是那位音乐家)合作。埃利斯-兰金斯是这样回忆这个故事的当她加入我们的深度播客时

“当我与普林斯合作时,其中一个问题是财务方面的问题必须清理。所以我花了很多时间和那些只想吐唾沫在我脸上的人交谈,他们认为我是有史以来最大的混蛋。我知道我做的是对的,但这伤害了我的感情,”她说。有一天,埃利斯-兰金斯打电话给普林斯,他传授的一些智慧至今仍在指导着她:

你必须决定你是在麦迪逊广场花园还是在你家后院玩。因为没人在你家后院嘘你。但如果你在麦迪逊广场花园打球,有人会嘘你的。

“在我们创建Promise的过程中,我经常想到这一点,因为我们会做错误的事情,也会做正确的事情。我提醒自己,只要我们正直行事,我就必须习惯嘘声。因为我想要的是麦迪逊广场花园,而不是我的后院,”埃利斯-兰金斯说。

5.在路线图之后设定目标,而不是相反。

公司的环境中充斥着因过度使用而失去意义的行话——想想“网络新”、“唾手可得的水果”或“煮沸海洋”。就在这片经常被重复的商业用语的墓地旁边?策略。

作为产品负责人(前在Tinder和TripAdvisor),现任的联合创始人超过拉维•梅塔他的任务是把它弄脆真的深入研究产品战略。他与Zainab Ghadiyali来创建产品战略堆栈,它包含了公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标——将这些模糊的概念,如“使命”或“愿景”,变得更加清晰。(这个消息显然引起了梅赫塔的共鸣出现在我们的播客深度是我们今年最受欢迎的一集。)

产品战略堆栈的说明,按顺序排列:使命,公司战略,产品战略,产品路线图,产品目标

Mehta的强烈建议是按顺序浏览产品策略堆栈的每个部分。”目标是在堆栈的底部,而不是在顶部,因为目标应该来自路线图-而不是相反.但通常情况下,公司会说我们的目标是将留存率提高10%,然后团队就会制定路线图,努力实现这一目标。”

他(在某种意义上)用了一个最受欢迎的比喻来阐明观点。“假设我们想要进行一次从洛杉矶到拉斯维加斯的公路旅行。我们旅行的目标或关键绩效指标之一是行驶的英里数,但这本身并不足以让我们到达目的地,”他说。“我们可以朝着正确的方向行驶200英里,但我们也可以朝着错误的方向前进。在这两个方面,我们都达到了我们的目标,但是我们还没有在我们想要的最终结果上取得进展,那就是去拉斯维加斯。”

6.18lk新利

我们以前都有过这种症状在你已经满负荷运转的时候说“是”。感到不知所措,开始减少锻炼或独处时间等活动。在周六患上周日恐惧症。在过去十年的大部分时间里,我都在研究团队,与专家会面,研究工作中情绪背后的科学原理,莉斯Fosslien她自己已经成为了识别倦怠警告信号的专家。(她在“大情感:当事情不顺利时如何保持良好状态这是她与合著者合著的第二本书莫丽·韦斯特·达菲.)

人们很难鼓起勇气要求休息,这就是为什么Fosslien说经理们必须密切关注团队中的倦怠现象。

说你希望你的员工有一个健康的工作和生活平衡是很好的,但如果他们的日历上满是连续的会议,他们整天都在被ping,他们很可能会觉得不安全,他们需要休息。

鼓励休息的文化需要经常练习。例如,为了保护员工的休假时间,可以考虑重新安排他们参与的项目的优先级,或者趁他们不在的时候去完成一些事情。用同样的注意力来对待生活中最大的障碍会让你走得很远。

说明一个仪表显示什么时候我们需要休息和什么时候我们休息

7.18luck官方网站

随着招聘冻结的蔓延和不确定性的加剧,寻找新职位的求职者发现自己在一个更加紧张的就业市场上竞争。可以理解的是,许多求职者可能正处于一种新的工作模式任何公司听起来很有前途。但如果你能抓住机会,那么扩大你的搜索范围,尽可能地考虑你的下一个机会是至关重要的。

然而,特别是对于来自更大、更成熟的公司的求职者来说,评估一家初创公司的前景和潜在适合度是一件令人生畏的事情。因此,我们向First Round社区的专家请教,在评估一家早期公司的职位和前景时,应该注意哪些方面。的18luck官方网站 值得收藏,但这里有一个快速预览:

像投资者一样思考。“在小型创业公司工作就是投资你的时间——这是你拥有的最宝贵的东西。在考虑一个初创公司的职位时,问问你自己:你会把自己的钱投资到这家公司和这个创始团队吗?”Vishal所在卡普尔,项目管理和项目管理副总裁确认

成为一个学生,不仅要知道是什么造就了一个伟大的产品,还要知道是什么造就了一个伟大的企业.“有时候,一个华丽的产品或想法可能非常吸引人,但即使在初创公司的早期阶段,了解收入模式也非常重要,”他说亚历克西斯朱支付伙伴关系主管条纹

抓住机会做出你当前工作之外的贡献。“在大公司的角色中有一些‘里程碑’——人员管理、晋升、组织规模或范围——这些根本不适用于初创公司。重要的是要对成功持开放的态度,看待小公司的不同之处。男子飞碟双多向冠军和亚军Isford,增长主管Airtable

8.18luck备网址

在公司建立的最初阶段,人们常常把速度奉为神明——迅速推出最有价值产品,收集客户反馈,开始转向产品/市场匹配。

而是通往建筑的道路Figma是一种耐心的锻炼。这家成立于2012年的设计初创公司直到2015年才开始向测试用户交付软件。在游戏发行后,它又花了两年时间去添加付费等级。

18luck备网址 这本书读起来很吸引人,但我们在这里只关注一个特别的细节:在使用免费增值模式进行定价时,Figma在付费级别上的定价决定需要一些尝试和错误。“第一次,我们想要区分设计团队所需的功能,而不是个人设计师所需的功能。因此,在Figma定价模型的第一次迭代中,免费层限制你只能与两个用户一起合作一个文件,但你可以获得无限的项目。在付费层,你可以让更多的人合作一个文件,”他说克莱尔·巴特勒他是该公司首批10名员工之一,也是该公司首批企业员工。

但这个最初的策略并不奏效——而且,正如巴特勒在深度播客中解释的那样,这要追溯到早期团队对Figma秘方的直觉。她说:“通过限制在免费层中协作文件的人数,我们无法让人们体验多人协作的神奇时刻。因此,该团队翻转了剧本。“我们将其颠倒过来,在免费初学者层中,你只能拥有几个文件,但你可以让不限数量的人在那个文件中协作。”

当你考虑控制你的产品时,考虑一下你如何引导客户到你的神奇时刻,并让他们尽快体验到。

9.起草一份个人新闻稿。

布里·沃尔夫森的照片
Brie Wolfson,前Stripe & Figma创始人,现任constellation创始人

“在一天结束的时候,唯一真正重要的事情是我们的工作对公司、客户、同事和职业发展的影响。而保持领先的唯一方法就是让自己对更高层次的目标负责,用我们达到收件箱零的多巴胺的热情。”

布里干酪沃尔夫森她曾在各种类型和规模的科技公司工作过,包括家喻户晓的Figma和Stripe,所以我们建议听听她在这个问题上的看法。

这些天她忙得不可开交使群集但去年,沃尔夫森抽出时间分享了她个人收集的文档和模板专注于每天的工作,同时朝着更长远的目标前进。有这么多的战术优点,我们强烈建议借用她的工具箱全部(和订阅此日历将这些练习合并到您的工作流程中)。

但这里我们要强调一个特别的模板:作为季度练习,沃夫森建议坐下来写一篇新闻稿——不是关于新产品的发布,而是关于所有的事情以及它们所产生的影响。

无论这是绩效考核季的一部分,还是在新的一年里你想要进行更深入的反思,这个时机再合适不过了。以下是她的建议模板用来制作自己的):

标题/导语:吸引注意力的东西

一行总结:想象一下有人会如何向同事描述这件事

前3-5件你运送过的东西

你的时间都去哪儿了

重要的见解或学习

指标的进展

定性的影响

对团队/公司的贡献

从涉众/用户(内部或外部)收到的反馈

一件艺术品(图表、图片、截图等)

整体情绪/情感

任何你希望自己能参与的大公司所做的事情

你真正引以为豪的事

任何你不引以为豪的事

展望未来:你接下来要发布什么,你对什么感到兴奋,对你、你的团队或你的公司来说有很大的机会,以及任何可以预见的障碍、风险或你担心的事情。

10.教练,不要修理。

“作为管理者,我们的默认设置是在情况出现偏差时介入并解决问题。“我知道答案,我需要告诉他们”是一种普遍的心态。但过度依赖修复会限制我们的领导能力,剥夺我们团队成员的成长机会。安妮塔·侯赛因·乔杜里而且明迪张谁教过几百位高管而且Throughline

他们观察到,当我们用自己的“指南针”来指导团队时,经理们会感到最大的紧张——或者更确切地说,过度依赖自己过去的经验来指导直接下属应对他们独特的挑战。他们说:“成为突然出现并解决别人问题的英雄感觉很好,而且很难放弃加强我们能力的机会。”

相反,乔杜里和张建议你戴上教练帽。教练是一种技能,而经理是一种角色.关键是你想要挖掘的内容他们的智慧,不是你的。”

他们推荐的两个基本技能是练习同理心倾听和提出开放和诚实的问题。从更自然的自我关注倾听模式(“这对我意味着什么?”或“我该如何帮助他们解决这个问题?”),到同理心的倾听(“这个人到底怎么了?”)。其次,要注意问封闭性问题的倾向,比如,“你有没有想过用X来解决这个问题?”,这就限制了对方回答的可能性。(Choudhry和Zhang的图表提供了一些其他的选择。)

图表显示封闭式问题和开放式问题之间的差异

11.测试一个反飞行员,以消除繁忙的工作。

作为四次创始人(现任首席执行官)水平),山姆Corcos不懈地优化他的时间。他经常看到人们在从建设者过渡到领导者时不愿意授权——但这是最关键的技能之一。

“在‘每周工作4小时这是作者的一句话Tim Ferriss这句话让我印象深刻:“永远不要自动化可以被淘汰的事情,永远不要把可以自动化或简化的事情委托给别人。否则,你就浪费了别人的时间,而不是自己的时间,这样就浪费了你的血汗钱。”

以下是他用来消除繁忙工作的策略,而不是委派给支持人员或利用工程时间来自动化工作:

在考虑委托或自动化一项任务之前,总是有必要先询问一下这项任务是否值得做。没有什么比花时间改进一件本来就不应该存在的东西更糟糕的了。

一种尝试的策略是“反飞行员”:删除功能,看看是否有人注意到。Corcos说道:“如果你没有收到太多抱怨,那么这便是一个强有力的指标,即该功能并没有像你所想的那样带来更多价值。”

“最近的一个例子是,当我考虑为EA添加一个循环任务,以提醒人们每周对他们的功能进行总结(大约需要2个小时)。但相反,我要求功能性领导在几周内不要发布他们的更新,看看是否有人注意到。事实证明,这是一个不错的选择,但并没有增加多少价值,所以我们放弃了这个项目。”

12.加深对话,避免草率的评论。

梅娜Vengoechea是倾听艺术的大师。作为一名经验丰富的用户研究领导者,她领导并观察了数千次公司的面试Pinterest而且LinkedIn。她甚至写了一本关于这个主题的书,出版了。用心倾听:重拾失传的真正联系艺术.”

改进倾听游戏的一个成熟领域是经理和直接下属之间标准的1:1会议——主要是因为在这里很容易陷入熟悉的节奏。

“随着时间的推移,当你与你的直接下属建立关系时,注意模式是很重要的。例如,在治疗中,客户经常在治疗的最后几分钟提出最重要的事情——这被称为一个问题门把手的评论在你开始收拾之前,你说了你一直想说的话,但需要整整一个小时才能鼓起足够的勇气。我们有时会在1:1中看到类似的情况,”Vengoechea说。

以“门把手评论”结束对话意味着这些讨论不会偏离表面太远,不舒服的挑战也不会被探索。

如果你是一位经理,想要加深与直接下属的对话,试着问这个问题:“你会为我们今天1:1的谈话留些什么?”让我们从这个开始。”

另一方面,Vengoechea鼓励那些在感情上苦苦挣扎的人直接报告听到考虑使用清晰简单的语言,尽可能直接地与经理沟通。“通常,我们认为我们清楚地表达了自己的需求,而实际上我们是在围绕它们说话。要想让别人听到我们的想法,最直接的方法就是明确地表达我们的需求。”

13.18luck备用

Liz Kofman-Burns的照片
人民主义的联合创始人利兹·科夫曼-伯恩斯

联合创始人琥珀麦迪逊而且莉斯Kofman-Burns让他们的招聘流程有点非常规。每次面试前,应聘者都要准备Peoplism,一家数据驱动的DEI咨询公司,获得了一份准备指南列出招聘时间表、薪水以及面试中会被问到的问题。

这种非典型方法背后的论点是让他们的面试过程尽可能包容,因为有很多幕后因素有助于他们在现场面试中脱颖而出。

考夫曼-伯恩斯说:“在面试中表现出色,可能是因为上过名校,认识了同行,甚至可能是因为有机会接触到已经在公司工作的人,从而提前做好准备。”“现场面试会评估一套特定的标准——但这真的是你在这个职位中寻找的标准吗?”

如果你想评估候选人是否具有明确的能力,你想要给他们最好的机会,向你展示他们是否具备这些技能。如果你不让求职者知道你将探究什么,你最终只会招到最擅长面试的人。

给员工提前准备问题的时间,也能让他们了解在大多数初创公司工作的实际情况。“我们安排面试的方式反映了现实世界,在那里你可以实际上为你要完成的事情做好准备,”麦迪逊说。“当你给面试官提前回顾面试问题的机会时,你对得到的答案的质量就会有更高的期望。”

安珀·麦迪逊,人本主义的联合创始人

14.18l18luck新利

好像你从牙医那里得到的悲伤还不够多似的,Russ Laraway还有一件事要加到你的待办事项清单上练习管理卫生。

在他去年出版的书中,他们赢了,你也赢了, Laraway分享了他20年来在不同环境下管理人员的经验教训推特,首席人事官Qualtrics创业公司创始人、美国海军陆战队连长等等。)

在他的研究中,Laraway发现,提醒你的团队公司的目标(并将他们的工作对实现这些目标的贡献联系起来)与提高员工敬业度密切相关。这也是经理们必须经常做的事情。

为了养成良好的习惯,在下次会议中加入以下建议:

为优先级设置一个上限,以提供清晰度。要求每个团队成员明确说出他们的三个优先事项,并严格遵守这三个优先事项。“不要让这变成一场军备竞赛,一个人开始列出4个,另一个人又列出7个。这个练习并不是要了解人们正在做的每一件事情。这是关于做最辛苦的思考重要的人们需要在今天或本周完成的事情,”Laraway说。

把这句话添加到你的曲目中,继续敲出最重要的东西。问这样一个问题:工作流支持哪一个季度目标?如果你一直发现你正在做的工作没有反映在季度目标中,那么是时候重新考虑如何实现这些okr了,或者下次把它们做好。”

15.试试下面这些简单的方法来收集反馈,而不会感染整个团队。

除了帮助我们减少偏见并使我们自己的投资过程更加严格之外,Annie Duke还在First Round社区和天使投资者的闭门会议上与他们分享了她的建议在本战术决策指南中所以,如果我们只把她的建议限制在这个列表上,那就太疏忽了。

有很多优秀的思维模式(如下图所示),但我们将专注于第三个:以公正的方式获得团队反馈。

图片:安妮·杜克的决策心智模型

让其他人做出与你相同的判断,以发现意见分歧的地方是很好的——但这只有在判断是独立的情况下才有效杜克说。“在一个团队中,人们会试图说服对方。这种情况会蔓延,有时甚至会变得好斗,这不利于决策。”

这就是异步和独立收集反馈的重要性。这样,你就能看到每个人的意见,并指出意见不一致的地方。我更喜欢用‘分散’而不是‘不同意’的负面含义——这是一种更中性的方式来谈论人们意见不同的地方,”她说。

下面是一些可以尝试的策略:

让团队成员在虚拟白板上匿名写下他们的意见。或者如果你亲自去,让他们写在一张纸上,这样其他人就可以读到他们的想法。

如果你的团队中有人大声地分享他们自己的观点,那么按照资历的倒序进行。

当你发邮件征求意见时,让每个人都直接给你发邮件,而不是回复所有人。然后汇总结果并分享出去。

16.检查参考资料中的参考资料,并倾听所有权语言。

作为人员管理平台的创始人晶格杰克奥特曼他当然知道如何为成功的团队提供动力。深入探讨,他分享了组建高管团队的战术建议——无论你是在解决问题的早期阶段,还是在扩大业务的后期阶段,这都是一个永远不会消退的挑战。

我曾听过这样的比喻:组建公司的领导团队有点像粉刷金门大桥——当你从一端走到另一端时,你必须回头重新粉刷,因为已经发生了太多变化他说。

以下是Altman提出的两点建议,帮助你找到合适的工作:

倾听所有权语言这是每个人都在谈论的陈词滥调之一,但你确实需要找到具有深刻主人翁意识的领导者。这种心态体现在人们在回答面试问题时使用的语言和他们关注的内容上。”“在他们最后的一两个角色中,我喜欢深入地问一些问题,比如,你是来做什么的?它是如何随着时间发展的?告诉我一些大项目。你最大的成功是什么?有什么事情没有按照你想要的方式进行?只是不断地问为什么,问什么,无数次地扯这些线。他们是否会对自己所学到的东西进行自我反思,还是会有一种心态,‘我们没有预算’,或者‘创始人是在为失败做准备’?”

检查你的推荐信“我在推荐信上花了很多时间,非常广泛地依赖他们。但是你必须对事情有所保留。有时你不得不——这听起来有点疯狂——在参考文献上做参考文献,比如当你得到一份令人困惑的参考文献时,你无法把故事拼凑起来,”奥特曼说。“有些情况下,我曾为另一位创始人推荐过一位高管候选人,但这对我来说毫无意义,因为其他的推荐都很好。但在做了一遍又一遍的推荐信之后,我了解到,也许那位创始人是个很难相处的人,或者这位候选人在描述自己如何离开公司时,实际上非常尊重别人。”

17.专注于你理想的客户档案。

Meka Asonye的照片
第一轮的Meka Asonye

作为刚开始创业的第一次创始人,从设计产品转向制定销售策略可能具有挑战性。

在加入First Round之前,Meka Asonye他在Stripe初露头角,当时Stripe的员工从250人扩大到2000人,销售组织也日趋成熟。后来,他在Mixpanel担任销售和服务副总裁,管理着一个100人的全球收入团队,所以对于那些刚刚涉足创始人主导的销售的技术型创始人来说,他是完美的参谋。

Asonye经常看到创始人试图用他们的产品同时吸引太多人。“我看到的最常见的失败模式是,有些人只想拥有5个客户,或者创始人渴望在ARR上达到10万美元,所以他们在阳光下与所有人交谈,”阿索耶说。

我总是告诉和我一起工作的创始人,少做事,或者为更少的人做更多的事。抓住你认为你的客户是谁的核心,然后你就可以从那里开始工作。

所以在早期,用你的ICP(理想的客户档案)窄一点,而不是宽一点。“创始人应该能够说出他们的客户长什么样,他们经常去哪里,他们有什么问题,他们的公司有多大,以及如何发展都打算卖给他们,”Asonye说。”你可以有一个漂亮的产品,但如果你把它卖给了错误的受众,它看起来就会很糟糕.”

18.像奥林匹克教练一样给予反馈。

“当你是一名出色的员工时,你收到的反馈通常是,‘你做得很好!’虽然这让你当时感觉很好,但从长远来看实际上并没有什么帮助。琥珀冯他是该公司首批聘用的12名员工之一条纹

“我会想,如果我是一名奥运会体操运动员或NBA篮球运动员,我问我的教练我做得怎么样。如果他们只告诉我,‘你做得很棒!“我可能会解雇他们。作为一名精英教练,你的全部工作就是给出极其诚实的反馈——告诉我我能做些什么来改进,甚至是渐进的改进.”

我们希望在我们所从事的领域成为世界级的奥林匹克运动员——为此,我们需要极其诚实的反馈。

当谈到为高绩效员工提供有影响力的反馈时,在深度播客上冯建议从报告的职业目标开始。如果你不知道人们渴望什么,你就很难给他们有用的反馈。“如果我的团队中有一个明星工程师想成为创始人,突然之间,我就有很多想法给他们。反馈可能不仅仅是关于提高他们的代码质量——还将是关于他们可以做些什么来在我们的一个大业务线中发挥更多的领导作用,”她说。

Amber Feng,前Stripe工程负责人

19.深入挖掘商业模式,而不仅仅是最初的想法。

开始前Maven选手Gagan Biyani共同创立的Udemy(在线教育公司),创办了Sprig(送餐初创公司),并很早就加入了Lyft。普通读者可能也从不可思议的故事中认出了他的名字18.luck新利 几年前他在这里住过。基于这种替代传统MVP流程的方法,他《深度》杂志分享一下去年公司组建的前瞻意见构思训练营课程他带着萨姆帕尔

“创业者在创办公司时最常犯的一个错误就是没有考虑周全所有在决定采用哪一种商业模式之前,我们必须对各种商业模式进行评估。”“这听起来很简单。但令人惊讶的是,很多企业家在创业之初就已经有了自己的商业模式.”

以更具体的园艺用品点对点市场为例,人们将未使用的园艺用品租给邻居。“我可以把这个想法分解成5到10个不同的想法。如果不是租,而是卖呢?如果我提供一个租赁服务,你可以从一个集中的地方租用园艺设备呢?如果是一家园艺设备电商公司呢?如果我决定发明比现在更好的园艺设备呢?”

如果你不考虑所有这些不同的因素,很有可能市场上的某个人会想出正确的答案——但是你没有花时间去弄清楚所有的选项,所以你从第一天就死了。

以下是他的建议:“TAM显然是你是否拥有正确商业机会的最大驱动力之一。另一种方法是考虑明天最容易开始做哪一件事——这还不够,但很有帮助,”比亚尼说。

“但另一种方法是如果这三个想法都存在,哪一个会在竞争中胜出?虽然我对Sprig外卖市场的看法是正确的,但我们选择了错误的模式。在很长一段时间里,Sprig提供的体验比DoorDash或Postmates更好,我们的市场份额也在不断扩大——直到Uber Eats的出现,让我们最终走向灭亡。我们的业务在竞争对手还未优化、尚未成熟的时候就已经在运转了。我没有问自己的是,10年后他们的生意会怎么样工作吗?这是他们的客户体验的最好版本,而不是他们目前的版本?是如何要和我的想法竞争吗?”

20.改进你的经理培训,放弃可怕的角色扮演练习。

梅利莎和乔纳森南丁格尔的照片
Melissa和Johnathan Nightingale, Raw Signal Group的创始人

这可能是任何领导力培训中最可怕的部分了——找一个搭档,表演一个演示管理策略的场景,比如对直接下属给出困难的反馈。除了尴尬之外,梅丽莎而且Johnathan夜莺,的创始人原始信号组在美国,角色扮演没有多大用处。

人们经常认为他们不喜欢管理培训。但他们真正想说的是,“我不喜欢较差的管理培训”。这和说“我不喜欢学习让我在工作上做得更好的新技能”是不同的。

相反,两人建议创造一个空间,让经理们可以安心地谈论自己的问题实际他们的挣扎。这里有两个小贴士,为脆弱而有影响力的谈话打下基础:

设置空间:“我们是普丽娅·帕克的书的忠实粉丝,”聚会的艺术,包括她设定空间规则的模式。这包括在会议中明确保密的含义,并要求每个人都遵守。这创造了一个安全的空间,在这里人们可以以不同于日常生活的方式表现出来,”梅丽莎说。

先走乔纳森说:“研究很清楚地表明,脆弱性是相互作用的——当他们的同事变得更脆弱时,他们也会变得更脆弱。”“例如,我经常讲我第一次不得不解雇某人的故事,以及我是如何因为压力太大而在停车场吐了。”

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任何初创公司的早期阶段都像是在疯狂地冲刺,尽快将产品的粗略版本推向世界。安德鲁Ofstad早在2012年,他的联合创始人就感受到了这种压力当时他们正在修改这个后来成为Airtable他说:“当时,一切都是精益创业,获得客户的早期验证和快速失败,推出一个超级粗略的原型来了解客户,然后迅速转向。”

相反,他们专注于尽早解决公司的主要风险。“对我们来说,早期的问题是,‘我们如何让非程序员也能访问这个数据库?’”奥夫斯塔德说。“这意味着我们要做的就是让游戏易于使用,不断迭代原型并获得大量反馈。似乎公开发布产品并不能让我们获得更多数据,也不能加速实现我们的目标。我们必须将尝试从客户那里获得反馈和改进产品的概念与公开发布的概念分开.”

Airtable是这样的:“我们的策略是打造一个非常水平的产品,然后随着时间的推移向更多人推广。在早期,我们有一个私人阿尔法。它只接受邀请,但你可以推荐其他人,所以这帮助我们获得了一些有机增长,但不是很多。”“在大约100人之后,我们终于觉得自己的处境很好。”他说,这花了两年时间,这就是为什么放松对你的MVP“应该”是什么样子的期望很关键。“我们必须创建这么多功能,才能做出有用的东西。我们产品的MVP不是任何一件东西。”

安德鲁·奥夫斯塔德的照片
Airtable的联合创始人Andrew Ofstad说道

22.不要让决策在组织中四处游荡。

“让人们觉得公司在放慢脚步的关键是决策没有做出。当有一个机会或一个问题,它只是漂流。不知道谁能做决定是大公司的祸根。萨拉·克莱门斯,前首席运营官抽搐

在大公司,做决定通常不是让某人说“是”的问题,而是让没有人说“不”的问题。

正如她解释的在深度播客上在美国,随着一家初创公司的规模逐渐扩大,不再局限于创始人和早期员工的小团体,人们必须制定出决策权,以保持灵活性:“作为首席运营官,我的职责是判断哪些决策没有明确分配给企业中的某个人。我说的决策权是指谁能决定这件事?谁能决定这项研究能否得到资助?谁可以决定我们是否要审查客户查询并根据新信息更改策略?谁能决定我们是否在巴西做营销活动?她说。

23.运用灰姑娘测试来强化你的信息。

阿里尔杰克逊她参与了数百个创业品牌的塑造,无论是帮助Patreon、Loom、Bowery和eero等公司在幕后构建定位和品牌,还是她之前的产品营销工作,推出和发展AdWords、Gmail和Square Stand等招牌产品。

她分享去年《评论》上有一大堆品牌建议但我们将重点关注她观察到的一个更常见的定位陷阱:创始人倾向于强调产品的情感利益而不是功能利益。她说,为下一个“非同凡想”或“只是去做”的口号而努力是本末倒置。

马特·勒纳说在他的语言/市场适应性评论文章中指出几十年来,耐克(Nike)和苹果(Apple)赢得了这种难以捉摸的权利。但如果你是一家创新的小公司,你还没有。在人们理解你在做什么之前,你需要非常清晰和实用杰克逊说。“挑战一下自己,问问自己,‘我能用什么最简单、最实用的方式来表达这个问题?’”她分享了几个例子作为灵感:

“我曾与织机我们降落在'录制可即时分享的屏幕和摄像头视频。”这正是他们所做的。”

“我曾与Rupa健康通过第一轮比赛,它的好处是,在一个地方从20家实验室公司订购、跟踪和获得结果’。”

“Peloton早期的标题是这样写的:‘在舒适的家里参加工作室自行车课程。“这是他们需要加强的功能优势,然后他们才能继续这样做,”我们一起走得更远’。”

为了保持对功能性的高度关注,Jackson建议了另一个简单的练习:“在灰姑娘的故事中,发生了什么超级功能性的事情?她有一个仙女教母,把她的南瓜变成了马车。在感情方面,她从此过上了幸福的生活。就在中间,她嫁给了一个王子,”杰克逊说。

在考虑好处的时候,进行类似的头脑风暴。“列出你所拥有的所有功能性的、直接的好处,所有情感上的好处,以及介于两者之间的好处。试着把注意力更多地放在账本的功能性方面。”

特别是如果你要建立一个新的类别,你必须确保人们明白你在说什么,然后才能在你的消息传递中提升马斯洛层次。

如果你渴望从杰克逊身上了解更多第一手信息,我们强烈推荐她基于队列的课程,由Maven提供支持

24.注册兼职。

克里斯蒂娜·科尔多瓦的照片
Cristina Cordova, Stripe和concept的早期员工和早期投资者

他是Stripe的第28名员工,担任概念作为平台与伙伴关系主管,并作为早期投资者为创始人提供咨询服务,克里斯蒂娜•科尔多瓦他收集了一系列令人印象深刻的关于建立和扩大初创公司的经验教训——这是我们渴望的在她去年加入First Round之后.这里有一个突出的宝石:

Elad Gil谈到了“缝隙填充物”’我一直认为这是一个完美的短语。Stripe发展太快了,我们需要人手来填补公司的漏洞。”“这就是为什么你需要注册兼职。我在Stripe的核心关注点是合作伙伴关系,但除此之外,我还有其他职责。有一次,一个工程经理离开了,所以我接管了管理团队。在我们聘请全职员工之前,我还领导了一年多的DEI项目。”

“这些机会让我建立了声誉,也让我有更多机会接触其他部门,促进自己的发展。升职通常需要跨组织的工作,而这类项目可以帮到你。”

但这不仅仅是为了充实你自己的简历。”你很容易陷入一种心态,批评所有不顺利的事情——提出一个让事情变得更好的建议要难得多.你是否一直在寻找新的方法来帮助周围的人?与其为你的经理最近的忙感到超级沮丧,不如你能做些什么来帮助他们获得更多的影响力?”

和公司一起成长是很重要的,而不是让公司围着你转。

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“很多早期员工成为了公司的英雄。他们构建了许多功能,解决了主要的中断,并提出了改进基础设施的新方法。随着公司的发展,越来越多的人加入公司,如果没有书面记录,那些守旧派就会受到大量问题的轰炸。大卫Nunez一个早期的医生领导者条纹而且超级.“突然之间,这些早期英雄最初提供的所有价值,即建造和运输,现在他们的时间更少了。”

这就是尖锐的内部文档的用武之地。但你可能会感到惊讶,Nunez的主要建议是,当涉及到内部医生时,不一定要雇人来为你解决问题。他说:“我了解到,特别是在高绩效环境中,改变企业文化是你能做的最高杠杆投资。”

如果您首先解决编写和维护文档的激励和奖励(或缺乏激励和奖励),您将很快看到有意义的进展。

这里有一些创建文档文化的策略:

让它成为工作阶梯的一部分:“我发现,如果你把知识分享的期望写进工作描述和工作阶梯中,人们自然会希望在他们的阶梯上履行这些职责。”

即使在业绩考核季之外,也要成为焦点。“一位经理在她发送的每周更新中都包含了他们的‘每周医生之星’。把别人叫出来是一件很容易的事情,人们都喜欢被认可——尤其是在他们做的事情超出了他们的舒适区。”

挤出时间。他还见过其他团队做“文档突击”(比如bug突击),整个团队会花一天,甚至一周的时间来处理文档。“制作排行榜,看看工程师们是如何积极地做出贡献的。”

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作为盈利领导者和定价顾问,迪萨尼看到人们尝试简单的数学来提高单位经济:提高价格=更多的终身价值。相反,她指导人们用更定制的技术来定价,以获得更长的寿命,从一刀切转向粒度化。

强大的盈利能力不会影响用户体验。它骑在它上面。在最好的情况下,它改善了体验。深思熟虑的货币化甚至可以降低价格。

为了证明这一点,她概述了一些用定制定价放大高绩效群体的想法。

放大积极影响队列的插图

Sahni说道:“当一个群组表现出色时(游戏邦注:如高留存率,高ltv群组),你便需要通过增加群组规模或提高留存率(或者两者兼而有之)去扩大其影响力。”常见的策略包括:

以较低的价格增加队列规模,提高转化率:“增加高留存用户群体的规模将提高平均留存率。例如,许多公司通过为长期订阅提供更低的价格来增加高留存率群体的规模。”

通过更好的特征集和更好的转化率来增加队列规模。“亚马逊Prime会员通过提供免费送货服务,扩大了其高留存人群的规模。”

取悦这些顾客为了进一步提高用户留存率和重复购买。“忠诚度计划、折扣和奖励都是向这些客户展示他们受到重视的简单方式。诺德斯特龙以其一流的客户服务而闻名,这是留住高价值客户的一种手段。同样,Wayfair也为会员提供折扣,以增强忠诚度。”

Dee Sahni的照片
Dee Sahni, Figment产品副总裁兼创业顾问

27.跳过流行语,用真实来引导。

作为前人才招聘高级总监,Shreya艾耶花了11年时间Splunk她的职业生涯与分析自动化平台一起发展。作为该公司早期招聘的人才之一,艾耶特别痴迷于雇主品牌。多年来,她尝试了数十种策略,看着Splunk自己的品牌从一个好斗的新贵成长为上市的大公司。

即使你的初创公司还没有一个完全成型的品牌,10个员工比100个员工更容易看出公司文化的成分。艾耶说,这可以作为你在招聘候选人时的差异化优势。也不需要太严肃。

“在人们知道Splunk是什么之前,他们可能已经在我们的产品上看到了这家公司。我们喜欢穿有趣的t恤,上面印着“把SH从IT界赶出去”或“我喜欢大数据,我不会撒谎”等字样。’也许人们会翻白眼,但他们记得我们,”艾耶说。

正是这些古怪幽默的特点让Splunk脱颖而出。“我们的创始人之一埃里克·斯旺(Eric Swan)在采访中评论说,Splunk实际上是只是一家卖软件的t恤公司公司真的把谦逊作为我们性格的一部分,这种低自尊的文化在我们面试候选人时表现得很好。”她说。

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在产品构建的早期,从内部的狗食过渡到将产品推向现实世界可能是一个相当大的飞跃——这就是设计合作伙伴可以帮助缓冲下降的地方。但是当尝试为企业基础设施产品签约设计合作伙伴时蟑螂实验室首席产品官内特·斯图尔特并没有人排队等着做早期的测试人员。

他给其他面临类似困境的产品领导者的建议是,将你的设计伙伴分成不同的类别:

战略设计合作伙伴:“和这些人一起,我们讨论了我们认为数据库市场将走向何方。人们经历了哪些宏观问题,他们的组织经历了哪些痛苦?”

路线图设计伙伴:“这些人就实际路线图和我们想要添加到数据库的功能提供反馈。例如,随着时间的推移,很明显,如果人们正在安装一个关键任务数据库,他们希望它插入到组织的其他部分,并实时向其他系统发送更新。因此,我们讨论了在路线图中添加实时数据流功能——这让人非常兴奋,设计合作伙伴帮助我们降低了建造它所需的工程投资风险。”

特色设计合作伙伴:“这是最困难的设计合作,让工程师尝试特定的功能。这些设计合作伙伴对你的产品所能解决的问题感受最深。例如,我们有一个早期的客户做了大量的支付处理,所有这些都发生在一个数据中心。如果数据中心因为任何原因宕机,他们的业务就会完全离线。他们必须建立一个更有弹性的系统,他们愿意投入几个工程师,以确保蟑螂能够帮助他们发展到云原生架构。”

mba风格的市场规模报告非常棒。但是,当你开始看到你的设计伙伴的信念时,你不仅从学术上了解到市场有多大——你开始发自内心地感受到它。

内特·斯图尔特的照片
内特·斯图尔特,蟑螂实验室的首席产品官

29.用拐点作为评价企业文化的标志。

创业公司对员工的吸引力之所以如此之大,部分原因在于价值观。在找到一个切实的产品理念之前,创始人劳拉·德尔·贝卡罗她痴迷于公司文化——为她梦想建立的文化收藏书签、灵感和想法。

但对于刚起步的公司来说,打造一个共享的信念体系并不是一劳永逸的事情。Del Beccaro说:“无论何时,只要你的公司出现拐点——融资、重大市场转变、战略转变、领导层变动、裁员——这些都是重新评估的好时机。””你希望在发展过程中坚持或改变什么?”

为了开始这种文化脉搏检查,德尔·贝卡罗提出了一个头脑风暴(作为研究的一部分)五步框架任何规模的公司如何重组和重新评估企业文化:

对于刚刚起步的联合创始人:问自己这样的问题,“五年过去了,每个人都在实践我们选择的价值观。我们为之自豪的公司应该是什么样的?或者“如果你休了6个月的假,除了‘严格遵守我们的价值观’之外没有留下任何指示,你会对结果满意吗?”

早期的公司:“如果你的规模仍然很小,让公司里的每个人都思考一下他们过去看重的领导者或直接下属的品质。然后让每个人回答两个问题:“你认为公司目前的价值观是什么?”以及“您希望我们公司采用什么样的价值观?”’”

后期公司:如果你已经有数百名员工,试试这个方法:“创建一个数量可控的‘文化大使’小组,把不同团队、不同级别、不同背景的人召集起来,进行各自的头脑风暴,并以模板形式展示他们的发现。然后使用一个工具鸠尾发现趋势,”德尔·贝卡罗说。

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在加入水平这是她第一次担任幕僚长,支持联合创始人凯西·米恩斯医生索尼娅曼宁发现她很快就有了一份长达数英里的待办事项清单。为了解决短期和长期优先事项的混合问题,她开发了一个由五部分组成的系统,其他人可能想要借鉴这个系统来保持所有的球都在空中:

每天要做的事情按类别分类:阅读,写作,思考。”这可以帮助我为每天和每周制定一个可实现的计划。每天结束时,我都会回顾并记下每件事情实际花了我多长时间完成,这为我提供了一个瞬间简短反思的机会。”

每周和每月的优先级文档,我们跟踪高管每周3-5个优先级和每月5个优先级.“这和我们的日历一起,成为了一周内完成工作的回顾。”

一个带有项目列表的正在进行的讨论文档。“项目在讨论或完成后才会被划掉。这减少了认知负担,因为每件事都有一个地方,直到完成为止。

显示工作发生时间的日历。“作为一个有抱负的人,‘罗马’可以我是“一天完成”型的人,准确地跟踪我将在日历块上完成任务的时间,这对于让我诚实地了解我一天能完成什么非常重要。通常情况下,如果我阻止了一项任务60分钟,而60分钟后它还没有完成,我就会发布现有的版本,或者重新确定任务的范围。”

在你的日历上跟踪任务是一个很好的强迫功能,可以让你完成不太完美的工作(因为,对于初创公司来说,完美是优秀的敌人)。

顶部插图由亚历杭德罗·加西亚·伊巴涅斯,其中包括(从左起)山姆·科科斯、菲德拉·埃利斯-兰金斯、安妮·杜克、大卫·努涅斯、西梅娜·文戈奇亚。