2021年给企业家的30条最佳建议

7.写这封信让你的入职流程充满温暖．

远程参加一份新工作可以为新工作带来额外的帮助。为了缓解这种转变，段设计负责人闺房甘露聚糖在她团队的入职流程中增加了一个新的接触点。“我们意识到，我们在运营上做得很好，让人们熟悉Segment的产品，了解公司的员工。但一旦我们转向远程，温暖的一面就消失了，”她说。

为了缩小温暖的差距，她要求她的团队开始用笔写下来。“我们开始了一个名为‘亲爱的新设计师’我们团队的每个设计师都会给新加入的设计师写一封信，分享他们希望做什么，或者希望在入职时知道什么，”曼南说。“它对每一个加入的人来说都是一个巨大的冲击，因为人们能够接受这份充满想法的入职培训文件，然后根据他们的角色、他们是谁以及他们喜欢如何学习来决定他们想要如何进入入职培训。”

8.避免初创公司员工因“我以后再解决这个问题”而头疼。

即使在最好的时期，创业公司也充满挑战——它们是专门为增长而设计的，伴随着独特的障碍、风险和需求。因此，今年早些时候，我们采访了一些创业公司的领导者和经营者，询问他们对第一次加入创业公司的人最喜欢的意想不到的建议。

我们得到的建议中有一个共同的主题?行动要迅速——但要深思熟虑。“让自己做好准备。我曾经陷入这样一个陷阱:把一些东西拼凑在一起，然后想，‘如果这个可行，我以后就修改设置’，然后花几个月的时间将一个CSV导入到一个谷歌电子表格中，逐行手动重新格式化它，将它重新下载为CSV，等等。一旦你知道你要在某件事上投资，提前花一点额外的时间把正确的工具、过程和文档到位。你会为自己省去很多头疼的事情。莉斯Fosslien，内容主管Humu．

为了对抗这种“我以后再解决这个问题”的心态，约翰Zanzarella公司的销售副总裁PerformLine，依赖于一个简单的规则:

为你要做两次的事情建立流程和系统。

即使流程已经到位——如果你发现了一个做出关键调整的机会，无论如何都要说出来。“大多数政策、程序或方法并不像你想象的那么固定。你不喜欢这个过程吗?有人可能在15分钟内就搞定了，然后就去做下一个紧急的事情了。如果你不喜欢它，就提出改进的方法。尼克·赫尔伯特，工程总监技术很重要．

9.花25美分试试没牙的东西．

第一轮合伙人Meka Asonye

去年，第一轮的团队欢迎Meka Asonye成为我们的新搭档。在从运营商到全职投资者的转变过程中，他与一些不可思议的公司建立了合作关系，比如作曲家．当第一次与技术或产品驱动型创始人合作时，Asonye有丰富的经验可以借鉴——从在Stripe从250人增长到2000人并扩大其销售机构的过程中崭露头角，到在Mixpanel担任销售和服务副总裁，拥有客户生命周期。

Asonye共享大量的GTM智慧但我们在这里要强调的是:在考虑薪酬时要更有创意。”在如何补偿销售人员和激励他们方面，有一个传统的剧本。在Stripe，我们的做法不同。”他的意思是:

团队自我之上。“我们对单个车道有车队配额，这不是你通常看到的情况。第一年，我们有一个10人左右的销售团队，没有可变薪酬。”

训练的行为。“你得到了你的薪酬计划设计的行为。在早期，我更喜欢保持薪酬计划的简单性，最多只有两个指标。”“我也喜欢那些有一个组件关注客户整个生命周期的计划。例如，在预订量和留存率方面对团队进行竞争是确保团队追求正确用户的有效方法，这些用户将成为长期客户。”

试水。“一个常见的陷阱是，不知道你是否真的准备好为某人提供薪酬计划。你需要有合理的可预见性，以便能够说，‘我认为你应该能够实现X。’如果他们实现了100X，那就不是一个好结果，如果他们只实现了X的1%，那也不是一个好结果。”“在Stripe，我们经常会花25美分尝试一些没有牙齿的东西。我们会说‘你的配额是X，我们希望你能通过Y条线到达X。”It wouldn’t be a goal tied to comp just yet, but we’d track the metrics, report on it, and see what it would have paid out if it were in place. If it worked out, we’d officially roll it out the next quarter. That hedges the risks, frees up room for people to experiment, and allows you to double check to make sure you didn’t unintentionally create perverse incentives.”

10.依靠这些问题把自己变成一个反馈磁铁．

Shivani Berry, Ascend的创始人兼首席执行官

当谈到反馈时，我们通常专注于鼓足勇气(巧妙地)传达给他人。“我们很少关注如何去做吸引对我们自己有用的反馈，我们经常无意中排斥这种罕见的反馈是通过自我防御或自我关闭来实现的。提升的Shivani浆果．“但最好的领导者是反馈磁铁。”

在她成为其中一员的两部分剧本中，贝瑞专注于如何更好地接受和鼓励反馈——我们将在这里关注前者。“当我们大多数人听到‘我能给你一些反馈吗?本能的“啊哦!”’的感觉袭来。当我们的同事说‘这部分设计没有在一定范围内解决客户问题’时，我们会认为这是在说‘我是个糟糕的设计师’。”

与其屈服于这些恐惧，你还不如发掘自己好奇的一面，多问问题，这样你会学到更多。提出好的问题可以突破恐惧的扭曲力场。它能让你以更准确、更深刻的方式处理信息。”

你不能相信自己对反馈的最初反应。防御性反应是由我们对自身能力的普遍恐惧所驱动的，而恐惧是我们所听到的信息的强大扭曲者。

以下是她所依赖的有针对性的问题:

你见过我表现这种行为的例子是什么?

确认一下我没听错，你是这个意思吗?

什么是“好”或“杀”的例子?

你觉得谁在这方面很厉害?

你期望10%的改善是多少?

这对你对我整体表现的看法有什么影响?

如果你是我，你首先想要改变的是什么?

11.停止追逐主题，保持公正．

缩小到综合主题是用户研究的流沙阶段。创始人、项目经理和营销人员在收集(通常是相互冲突的)想法时，可能会陷入顾客和他们自己的偏见——从隐藏的偏好到发现不存在的模式。

变焦的简·戴维斯是一本有价值的指南，可以帮助你走出自己的路。“人类太擅长寻找模式了，这往往对我们自己不利。更多的时候，我们发现了不该发现的模式。”

把潜在的主题放在停车场里。如果你已经经历了三次面试，你开始想，“我开始听到一个主题围绕这个话题，”试着创建一个持续的综合文件，而不是等到最后。戴维斯说:“这就是我把那些可能成为主题但我还没有确认的东西放在一起的地方。”“把它写下来能让我更清楚地意识到它出现在我的脑海里。”

不要追逐的主题。“当我开始听到主题时，我尽可能地不去追逐它们。我根本不会改变我的面试流程。”戴维斯说。“我问同样的问题，保持同样的结构，即使有信息进来，除非我在做快速迭代、评估测试和在会议之间更新原型。”

把自己往相反的方向推。“接下来我问自己的是，在接下来的几次面试中，什么样的情况才会让我觉得这不是一个主题?我经常会寻找与我所听到的相反的信息来进行压力测试，”戴维斯说。

如果我听到的主题是，招聘是研究项目中最困难的部分，我会故意反其道而行，说:“告诉我招聘最简单的部分是什么。”这样我就给了人们机会，让他们给我一个我没有预料到的答案。

12.使用这个框架来雇佣合适的VPE．

在科技行业工作了20多年，就职过8家公司，招聘过数千人，Shopify的Farhan Thawar已经为招聘工程副总裁奠定了坚实的框架。

“我发现应聘者必须精通所有三个经典领域:过程:什么时候发生?人物:谁参与其中，他们是如何被激励的?技术:我们将使用什么来实现这个目标?”他说。“随着时间的推移，这些因素的重要性顺序会发生变化——根据我的经验，大多数初创公司都是在未能调整这些资料和微调招聘搜索过程中陷入困境的。”

从最重要的技能，到面试中需要注意的危险信号，他的完整框架是任何从事招聘工作的人必读的一本书。以下是他推荐的面试问题和品质的预览:

过程：对开发过程进行实验，减少管理负担，专注于持续地向客户交付价值。

描述你在上一家公司的发展过程。你会再次尝试什么?为什么?有什么是你不会再尝试的，为什么?

描述一下你上一家公司的糟糕制度。你做了什么?

人：吸引求职者，创造沟通渠道，让团队因为在那里工作过而更有价值，从帮助他人成功中获得能量。

你如何跟踪你以前共事过的人的职业生涯?

描述一个你觉得一个超级巨星应该离开你的球队去另一个球队的例子。

技术:不怕问尖锐或深奥的问题，对自己的经历保持不偏不倚，信任团队，但能决胜负。

举个例子，说明你是如何深入研究团队正在处理的项目的。你有没有想问的问题，或者你发现有什么有效的方法?

你以前推荐过什么技术现在不推荐了?

13.召集更多的人来提升你的管理团队会议。

当第一次参加高管会议时，强大的浪潮会把他们抛来抛去。因此，我们联系了一些我们认识的最精明的初创公司领导人，听听他们对如何召开高管会议的最佳建议。其中一些人指出了一个隐藏的不利因素——创始人对主持会议缺乏热情。“对首席执行官来说，诚实和自知之明很重要。他们真的喜欢制定议程、思考流程和让大家按计划进行的过程吗?还是他们有不自然的过敏反应?”安妮Raimondi,首席运营官的体式．

在早期,扎克西姆斯意识到他在Codecademy．

我发现很多ceo都不擅长召开高管团队会议。有一段时间，我掌控了会议，因为我认为这是我必须做的，尽管我并不擅长。我很快就意识到这是一种错误的方法。

相反，他尝试每周在管理团队中轮换职责，但这并没有完全解决问题。西姆斯说:“我们以为这会让每个人在会议中有一种主人翁感，但这变成了一场噩梦，因为每周会议之间没有连续性。”最终，他将所有权移交给了他的幕僚长，并发现各个部件都已就位。

如果你还没准备好请幕僚长，试试下面这个点子HackerOne首席执行官貂上个月．“我们有一种我们亲切地称之为‘轮换幕僚长’的制度——一个董事级别的人，在一个季度组织每周的高管会议，然后在下一个季度把任务交给下一个人。这为会议增添了秩序和情趣，并为当季的轮换幕僚长提供了了解公司运营方式的独特视角。”(没有每周轮换所有权可能带来的混乱影响。)

14.创造练习空间．

在描述他作为白宫办公厅主任的角色时HashiCorp,凯文Fishner保持简单:“我的产品就是公司。(我们直接引用了他的LinkedIn主页上的话。)去年，费什纳在《The Review》上发表了一篇精彩的文章，阐述了为什么公司建设的系统方面应该得到更多关注，并要求创始人“关心你的前10个系统就像关心你的前10个雇员一样他接着概述了他的公司是如何建立包括战略规划在内的三个具体体系的。。

HashiCorp的战略规划过程以记分卡为中心(见他的模板)在这里)和年度峰会。但最独特的是，它的外部专注于商业模拟．费什纳表示:“简单地看一下公司，我们基本上是基于5年的财务模型和今年的三个高管重点领域建立了一个棋盘。“我们把员工分成六人一组，他们将担任‘首席执行官’或执行团队两天。每一轮，您的团队都要决定要投资什么项目。但游戏中也存在‘不稳定因素’，即出现的事件会让你偏离轨道，所以你必须决定如何调整。”

HashiCorp年度业务模拟的示例快照。

“这种练习的本质是练习的概念。我是踢竞技足球长大的。我们每周练习四五次，周末有比赛——基本上90%的时间花在练习上，10%的时间花在表演上。”“但当你进入工作环境后，练习的概念就消失了。所以模拟是为了创造练习和犯错的空间。”

为了将这种精神以更小规模的形式带进你的初创公司，费什纳的建议是:“把一小群领导者聚集在一起，进行一次非现场会议。创造一个练习，你坐在别人的位置上，经历他们的一项日常活动，比如回答支持票，”他说。

一个练习的环境，犯错误，建立对他人经历的同理心是任何年度仪式的关键。

15.收藏此邮件副本，以加强自下而上的文化。

作为一家金融科技初创公司的首席技术官格子,Jean-Denis Greze用一个词来总结他的工程领导哲学:实用主义。

“当我年轻的时候，我喜欢建立一个完美的系统，并设计一些非常完美的东西。这在计算机科学和工程的世界里是很好的，从抽象的角度来说，但实际上，你在一家有预算的公司，”Grèze说。“你有一个时间表，你需要在此之前交付一些东西，否则你的竞争对手会更快地交付一些东西。你有很多限制条件。在这个世界里，伟大的工程就是比竞争对手更快更好地解决商业问题。”

为了保持在不可避免的障碍之上，Grèze非常重视所有权的心态。“最好的领导者表现得好像没有问题超出了他们的职权范围。不管它是商业问题、设计问题、工程问题还是法律问题。他们会努力解决问题，并找到一种方法，让一群人一起解决问题。”

但就像任何文化风气一样，这不是偶然发生的。”令人惊讶的是，对于很多组织问题，我最常见的回答只是说，‘嘿，太好了，你为什么不告诉(插入正确同事的名字)?你需要和那个人一起解决问题他说:“我希望跨各种功能的叶节点能够自己解决90%的较难的问题。”

我每天会写好几封邮件，基本上都在说:“谢谢你告诉我，作为一个参考，我很感激，但我不明白为什么你和另一个人不能自己解决这个问题。”

16.问这些问题，你就能得到你想要的360度反馈．

执行教练艾丽莎•科恩

在做了20年的高管培训之后，艾丽莎科恩已经发现了一些即使是经验丰富的创始人和首席执行官也可能陷入的陷阱。(她的新书《从创业到成熟，里面充满了如何在公司发展过程中提升领导力的建议。)

她的建议是运行一个360度反馈的过程，最好有其他人代表你收集反馈。科恩说:“即使你对自己的内心生活非常诚实，考虑过自己的自然风格和当前状态，你给别人的印象可能和你想象的完全不同。”

你是自己意图的专家。你身边的每个人都是你影响力的专家。有效领导就是将意图与影响力结合起来。

以下是科恩在对一位高管进行360次评估时提出的问题:

她最强大的盟友是怎么评价她的?

她最大的优点是什么?

最严厉的批评者是怎么说她的?

她的发展机会是什么?她的弱点，盲点和障碍?

当她试图影响你的时候，她是怎么做的?

你如何描述她的领导风格?

什么样的环境会让她表现出最坏的一面?

你觉得她是更外向还是更内向?你认为这是正确的平衡吗?

你有什么具体的行为建议来帮助她成为更好的领导者?

17.将客户开发视为与直接下属的1:1．

Ryan Glasgow, Sprig创始人兼首席执行官

“在我帮助创立的初创公司中，最困难的任务一直是推出一个alpha产品，并进行迭代，直到它开始获得吸引力。”瑞安格拉斯哥写这些话早在2013年，这句话仍然适用。毫无疑问，解锁这种吸引力的关键是与客户交谈，了解他们对你目前所做的事情的看法(这是他的初创公司，用钉子钉上，是专门为)。

下面是他如何更好地利用这段宝贵时间的建议:“主要目标是帮助我们了解什么是有效的，什么是无效的。在我看来，客户开发是一对一的，有直接报告——你只要问一些棘手的问题就行了。”(这使我们想起回顾最爱的朱莉·周的授权给确保你所有的1分1秒都有点尴尬。)

以下是格拉斯哥为加深对话而提出的问题:

目前我们的产品有哪些优点和缺点?

前几天，我与我们最大的客户之一的产品主管会面，在电话中我问他:“从0到10，你对Sprig公司有多满意?帮我弄清楚我们该怎么做才能让你得到10分?”

如果我们去掉什么功能，你不会失望的?

18.想要开始公众演讲吗?用这两个问题来磨练你的签名话题。

在不同的角色和职业生涯阶段，很多人都有新年决心，要在个人品牌上投入更多——机会比以往任何时候都更容易获得，无论是加入虚拟的会议小组，还是跳上更休闲的俱乐部舞台。但你可以涵盖的话题有无穷无尽的海洋——找到一个合适的话题就像从海滩上捡一粒特别的沙子一样。

西蒙斯组,工程教练帮助童子军,作为一名经常被预约的公众演讲者，他开辟了一份强大的副业。西蒙斯从自己开始做公开演讲的经验中总结出几个问题提示，帮助我们确定你的标志性话题:

当你刚开始你的职业生涯时，你最难理解的事情是什么?“基本上，任何对这个问题的回答都是很棒的演讲，因为每天都有人像你一样进入这个行业，他们都在为完全相同的事情而挣扎。是什么让你慢了下来?我早期的一些技术演讲是关于建立一个稳定的开发环境，解决或调试常见开发问题的方法，或者如何编写拉请求。这些都是具体的主题，但它们仍然非常强大，特别是对软件开发新手来说。”

在你的领域里有你敬仰的演讲者吗?你认为是什么让这位演讲者如此伟大?“我的目标不是让他们复制/粘贴那个人，而是解构核心元素，然后把这些元素烘焙成他们自己的风格。我尊敬的一些演讲者就是这样劳拉·霍根,艾丽卡斯坦利,沙龙Yitbarek,帕特里克·夸(仅举几个例子)，因为他们会谈论我每天遇到的问题，并能清楚(通常是巧妙地)解释我可以立即实施的可行解决方案。”

19.在一开始就设定一个非常激进的截止日期。

Tara Viswanathan, Rupa Health的首席执行官兼联合创始人

通常情况下，登上新闻头条的故事掩盖了初创公司战壕中更混乱的时刻。“在幕后，几乎每个创始人的故事都是一样的:为一个想法不知疲倦地工作，做各种疯狂的、没有规模的事情，努力寻找吸引力，迭代和调整，直到最终找到适合产品/市场的东西，”首次创业的人说塔拉Viswanathan．“但这些都是你在新闻通稿中找不到的内部故事，通稿通常会把头几年的混乱剪掉。”

事实上，在她成功起飞之前，她经历了很多错误的开始和旋转Rupa健康．维斯瓦纳坦对其他创始人有什么建议?重视速度。举个例子，Rupa Health的联合创始人挑战自己，要在一个月内启动一个虚拟诊所平台——维斯瓦纳坦承认，这是一个雄心勃勃的时间表。“为了赶在最后期限前，我们做了各种各样的事情，从给医生发冷邮件，让他们加入这个平台，到在Instagram上寻找患者。当你给自己施加极端的约束时，你就会变得富有创造力。”“没有人相信，在没有全职工程师的情况下，团队可以在一个月内创建并启动一个功能齐全的医疗诊所，但我们做到了!”

维斯瓦纳坦强调了在早期设定极短截止日期的三个重要原因:

1.只构建必要的内容:严格的截止日期有助于区分什么是需要的，什么是值得拥有的。你的MVP应该涉及到你正在解决的问题的核心，而不是架构最终的工作流程。

2.尽快进入学习阶段:在这个阶段，重点是学习，而不是扩展。写下你为什么要做这个实验——你希望从这个问题中了解到什么?

3.保护自己不要爱上某个想法或产品:在这个阶段，产品和想法应该是一次性的。就像任何一段感情一样，你和它在一起的时间越长，就越难放手，即使这段感情行不通。不要因为过于珍视自己的想法而陷入沉没成本谬论。

你必须为自己设定一个非常有挑战性的截止日期，否则，你会被不必要的细节所淹没，而这些细节实际上并不是关键任务。如果你在考虑配色方案和按钮宽度，你的时间线就太长了。

20.围绕客户的需求进行头脑风暴，而不是你的技能。

在编制2021年最佳必读书籍清单时，”向后的工作肯定是合格的。前亚马逊高管科林Bryar而且比尔卡尔公开“发明机器”——使公司能够推出从AWS到Kindle等广泛新业务的流程、价值观和系统。

卡尔说:“大多数公司采取一种技能推进的方式，说‘嘿，我们擅长电子商务’或‘我们擅长零售’，本质上是寻找邻近的业务，利用他们已有的优势来发展。”坦率地说，我在商学院的时候就学过这个。但亚马逊的成功在于采取了一种相反的做法。”

早在2004年，杰夫·贝佐斯就向卡尔和他当时的老板史蒂夫·凯塞尔提出了建立数字媒体业务的挑战。“我们可能有50多个不同的想法。标准的做法是，我们自己开发iPod和iTunes的山寨产品。但我们有意不关注这一点，因为我们想代表客户发明新东西，创造真正的价值。”卡尔说。

“当我们提出Kindle的想法时，作为一家公司，我们从未开发过硬件设备。作为电子商务零售商，我们销售了大量电子产品，但我们显然没有能力打造一个电子产品。我记得我曾经质疑过我们的智慧，比如我们到底为什么要制造我们自己的设备?但我们没有采取技能提升的方法，而是说如果我们能创造出什么样的产品，顾客会喜欢?＂

首先围绕着客户的痴迷进行设计——然后你就可以找到并发展实现目标所需的技能。

21.通过采访而不是广告来构建你的播客策略。

随着数以百万计的听众戴上耳机收听播客，各大品牌很快就能跟上消费者的注意力。通常情况下，他们以广告商的身份进入播客领域——想一想，“这期节目是由……你好,新鲜!”但随着播客越来越受欢迎，这些快速广告并不便宜。

所以,当汤姆·格里芬加入了水平队员们，他采用了不同的方法。虽然仍处于封闭测试阶段，但Griffin并没有花费数千美元进行广告阅读或打造自己的播客节目，而是开始拉拢Levels的创始人作为采访嘉宾。仅仅6个月后，两位创始人就出现在了100多个播客采访中，超过100万人(平均)花了一个小时来了解创始人创建Levels的原因以及他们正在解决的问题。深入研究他的剧本，了解他们是如何成功的。

播客是一个机会，可以让成千上万的人在他们信任的主持人旁边，聆听你的演讲，并在他们的耳朵里听上60分钟。

22.扔“紫旗”来打断当下的偏见。

金·斯科特，《公正工作》和《彻底的坦率》的作者

金斯科特是一个传奇——她是“激进坦率”的策划人，该网站催生了一篇浏览量达数百万的评论文章，它有一个简单而强大的框架，已经成为有效管理的速记。她最终把那篇评论文章扩展成了一本畅销书．2021年，她继《激进坦率》之后又出了一本新书——只是工作:快速而公平地完成任务，该计划的重点是解决工作场所的DEI挑战。

她还与DEI专家合作特里尔科比制定具体的、直接的框架，帮助公司将书中的原则付诸实践。对于领导者来说，首先要创造一种条件，让员工觉得自己有义务在偏见发生时指出来，让被偏见伤害的人觉得自己不会因为指出它而受到进一步的惩罚，让表现出偏见的人在被标记时不会感到受到攻击。

打破偏见不是领导者可以轻易外包的事情。

Trier Bryant, Just Work首席执行官兼联合创始人

首先，Just Work团队建议创建一个共享词汇表，他们称之为偏见干扰器。布莱恩特说:“这可能是你的团队或组织在当时用来识别偏见的一个短语或单词，比如‘紫色旗帜’。”“所以，如果你正在开会，有人说‘嘿，我要扔一面紫色的旗帜’，所有人都知道出现了一些偏见。”

但接下来会发生什么呢?“我们建议的标准是，如果你是可能被标记的人，或表现出偏见行为的人，说，‘嘿，谢谢你指出这一点。我道歉。”You note it and then you can correct that moving forward,” says Bryant. “But a lot of times we actually may not understand it. So then the norm should be, "Hey, thank you for pointing that out. I'm not quite sure I'm understanding what you're flagging, but let's talk about it after the meeting and keep going.”

23.确定执行人员的过渡，以避免“英雄到零”。

不管他们是在接替已有的工作，还是在开创一个全新的职位，新上任的初创公司领导者通常都会面临来自组织的质疑。“不管我们是否有意，很多人都持观望态度。我们很兴奋，但这能行吗?而不是有既得利益来帮助那个人成功。安妮Raimondi,首席运营官的体式．她令人印象深刻的职业生涯包括在SurveyMonkey、eBay、Guru担任高管职务，包括Gusto和Patreon的董事会席位。

早在我在eBay的日子里，人们常常用一个词来形容新上任的高管，那就是从英雄到零。一位新高管要多快才能从英雄变成零呢?

让新领导有更坚实的基础始于面试过程。“我坚信，任何人都不应该在新老板上班的第一天去见他。这是多么可怕的经历，”她说。

也许你没有时间和每个团队成员挤出1分1秒的时间，但参加一个小组演讲，甚至一起吃午餐学习，对于开始建立信任，避免陷入从英雄到零的陷阱至关重要。在这些论坛上，雷蒙迪喜欢从两个方面征求人们的反馈:新领导人会让他们对什么感到兴奋?他们担心什么?

接下来，把新员工和他们的团队联系起来。“把所有的反馈都分享给你雇佣的人。它可能只是，‘我们不了解这个人的X，或者在他们上一份工作中，他们不负责Y。’然后你可以为这些领域制定一个风险降低计划。给予投入，观察结果，了解他们的进展情况——这样一来，这个人是否会成功就不再是观望了。”Raimondi说。

24.资助获胜的船，不管日历怎么说。

回顾13年的建设历程为什么Twilio,首席执行官和创始人之一杰夫·劳森从一开始就致力于规模化，包括超越“下一个大事件”。他说:“我们不认为这是下一个大赌注，因为我认为你需要下5次、10次或20次赌注。”

原因是这样的:“在这些想法的早期，人们很容易与下一个大项目结合起来，并朝着它努力。相反，你需要思考的是，有很多东西有可能成为下一个伟大的东西。把它当作一次学习练习，而不是用金钱来衡量的商业练习。”

创业者在进行多个实验时，很容易忽略接下来的部分:当不是一次挥棒或失误，而是一次成功时，该怎么做?根据劳森的经验，为那些似乎即将成功的押注注入更多火力比听起来要复杂得多。

“我们(我相信其他公司)常犯的一个错误是，在年初就分配好了预算。你有五个人在做一个想法，五个人在做另一个想法，其中一个想法刚刚起步。当他们要求更多资源时，领导们通常会说，现在是4月，我们12月做预算分配，所以我们12月再跟你谈。因为你日历上的任意预算周期，这是一种让想法挨饿的好方法,”他说。

你必须派出不同的人去探索新的想法，但当你看到成功的迹象时，确保你有能力在获胜的船上实时加倍下注。

25.在做决定之前问问为什么行不通．

Rick Song, Persona联合创始人兼首席执行官

当我们采访角色的瑞克的歌去年，我们谈到了一系列话题，但有一个共同点:他依赖于“事前分析”(pre-mortems)，即思考为什么某个特定的产品理念、策略或候选人在未来可能行不通。

“‘顾客为什么不想要这个?”is often a far more interesting question than why they would. When you're working on a product idea, there's a thesis for why you believe you’re right and it's really easy to constantly confirmation bias yourself into believing it’s the optimal decision. But once you can also find the counterpoint, the scenario where you’re wrong, you can start teasing out when it将开始让它变得有意义——在这个点上它会起作用。”

通常情况下，为什么某些东西不能工作的问题揭示了真正使它工作的因素。

以下是他如何运用这一技巧的一些小贴士:

招聘:“我在Square收到的最好的招聘建议是，当你准备向某人提供工作机会时，你要对自己说，‘这个人可以帮助我们解决很多问题，他们会很了不起的。这几乎肯定是真的。但实际上，考虑一下这个人可能不适合你的组织的所有方面——他们可能与团队中的谁相处不好，他们可能在哪些项目上不成功——会有更大的帮助。”

对于选择框架:“在创业初期，你会被各种建议轰炸。你会听说X公司做了Y并且非常成功，或者这个策略非常有效，无论是okr还是产品决策框架，比如待完成的工作。所有这些建议都是正确的——在适当的背景下，”他说。Song说:“比起想出如何完美地执行这个框架，更有趣的是发现它什么时候不适用并找到那个鞍点。”

26.不要时断时续，继续重塑职业发展．

作为一名重复的首席人事官，科琳McCreary从Zynga从初创公司到上市公司，到现在在信贷业．这段时间里她改变了很多想法。

“在我成长的环境中，我接受的文化是给予正确的反馈，并致力于所有你不擅长的事情。然后我读了这本书关于工作的九个谎言’他们讨论的一个概念是，我们应该停止在缺点上花太多时间，而开始关注优点。为什么我们要花这么多时间去说服或塑造别人，让他们变成他们本来不是的样子?”McCreary说。

相反，我们应该鼓励人们努力在他们天生擅长的或他们喜欢的事情上做得更好。对包括我自己在内的许多领导者来说，向那个方向转变是非常困难的，因为他们天生就倾向于挑出进展不太顺利的事情，或者挑出你认为他们需要提升的其他技能。”

以下是如何开始转变你的思维方式:“在同伴或向上的反馈中，你可以把你的工具转移到更有启发性的问题上，比如人们如何表现，他们的长处是什么。例如，我和一个教练一起工作，他让我这样做反映最佳自我锻炼．这就是回到你的同事和一些共事过的人身边，问问他们你什么时候表现出最好的自己的例子。当他们想到你最好的工作时，这些能力是什么?”她说。“作为一名员工，你的感觉与你做传统的停-开始-继续类型的反馈练习截然不同——它真的会颠覆一切。”

27.当你从经理升到主管时，要学会离开地板。

尼克·考德威尔，Twitter核心科技公司总经理

深入研究尼克·考德威尔你会看到许多令人羡慕的初创公司的主要职位——Reddit、lookker，还有现在推特,但一些最具决定性的领导经验来自他在微软15年的工作经历。

在这一时期，考德威尔最棘手的转变之一就是从工程经理到总监的巨大飞跃。“在我职业生涯的这一点上，我喜欢生产线级工程管理。我把这一点贯彻到了我的董事职位上，尽管我手下有30人左右。我做了所有你认为在一个小团队工作的人应该做的事情——我单独了解每个人，并努力工作以一对一的方式激励和激励人们。我在衡量作为一个新兴市场的所有优点时遇到了困难，”考德威尔表示。

为了缩小差距，考德威尔的经理给了他一句口头禅，考德威尔现在把这句口头禅传给了其他从经理转到主管的人。“有一天他说，‘尼克，你得学会怎么从地板上爬起来。”What he meant by that was if you think about the engineering team as a warehouse production, you’ve got your line managers and then you’ve got your directors. The directors have to be off the floor, overseeing multiple lines,” he says.

他的经理采取了额外的步骤，向考德威尔强调这一点。“他让我不再直接和团队坐在一起，迫使我从日常工作中抽出一点时间。它确实教会了我如何更有效地委派工作。”

当你离开会场时，你可以系统地看到你的团队是如何一起工作的，并从那个有利的位置更好地发现瓶颈。

28.将你的第一个营销人员与创始团队匹配。

在她的职业生涯中，斯皮瓦克玛雅第一次进入市场营销领域的创始人向他提出了很多问题。她拥有丰富的营销经验，几乎涵盖了所有专业领域。在担任营销主管之前Mux在美国，她是Wealthfront的产品营销负责人，也是Segment的第二营销人员，负责品牌营销和传播。

她认为创业者最常犯的错误是什么?把所有这些营销专长放在一起，而不是挑出最适用于他们的初创公司的部分。根据专业的不同，营销人员的日常工作可以包括起草新闻稿、a /B测试网站副本、与销售人员合作打造人物形象或采访客户以获得推荐(仅举几例)。

借用“泰德·拉索”的话说，所有人都是不同的人，所有的营销人员都是不同的营销人员。弄清楚哪种营销人员最适合你的初创公司。

对于新手，斯比维克建议对创始团队进行评估。“这一切都是关于评估团队现有的优势，以及需要填补的最优先缺口，并基于公司的当前需求进行优先排序。你可能会有特别有创造力和设计导向的创始人，这意味着你在营销人员到达之前就已经建立了漂亮的网站和真正令人愉快的品牌，”斯皮瓦克说。

“这意味着你不需要找一个擅长创意的营销人员，因为你已经在内部解决了这个问题。相反，你可以专注于寻找一个更善于分析的营销人员。或者，如果你在努力解释一款技术含量更高的产品，你就要找一位技术含量更高的营销人员，他会把你产品的亮点转化为易于理解的营销材料。”

29.在发现阶段，运行最便宜的测试:电子邮件活动．

和他之前的很多创业公司创始人一样，Knoetic创始人和首席执行官约瑟夫全很难找到合适的产品/市场。他的上一家公司专注于人力资源和人员分析，刚刚经历了团队重建，失去了几个关键客户，银行只剩下6个月的资金。然后，最糟糕的是，2020年3月来了。“突然之间，没有人对人员分析感兴趣了。他们只是在努力理解如何应对COVID的生存威胁。”

为了维持公司的运转，是时候进行一次重大调整了。但权勇并没有埋头苦干，试图想出下一个伟大的想法，而是快速地进行了一个测试，以验证团队讨论的几个不同想法。“我们排起了几封针对首席人力资源官的邮件，宣传我们正在考虑建立的不同想法:一个帮助分析裁员影响的工具，一个远程工作效率套件，以及一个专门为CPOs服务的社区。我们还没有建造任何这样的东西，但我们知道我们可以在一个月内建造任何一个。”“这个想法只是为了验证对新方向的需求。事实证明，宣传我们社区理念的电子邮件活动比我一生中写过的任何电子邮件都获得了更高的参与度。我们联系到的大约40%的高管回复了邮件。很明显，我们已经有了一个赢家。”

有了这样的信念，在接下来的12个月里，这个想法的核心演变成了一个名为CPOHQ的社区，有1000多名来自Roblox、Glossier和Figma等公司的高管成为了该社区的成员。

30.把顾客带到正确的地方，而不是强迫销售．

凯特·泰勒，concept公司客户体验部主管

产品主导的增长在2021年是一个时髦的话题。凯特•泰勒她在Dropbox和concept的职业生涯以寻找销售和产品之间的平衡为中心，这使她成为完美的指导——无论你是在一家以销售为驱动的初创公司，对自助服务很感兴趣，还是在考虑如何增加销售的自下而上的企业。

她对这些战略转型的看法给我们留下了最深刻的印象。“我在Dropbox管理的团队被称为入站销售。起初，它是销售部门的一部分，但我们最终意识到那不是一个适合它的地方。所以我们进入了营销组织，取消了配额，开始让回答问题和把人们带到他们需要去的地方更像是一种价值驱动的努力。通常情况下，这可能会影响到销售组织，但这可能会推动他们进入自助流程或支持流程，”她说。

当我们发现与客户的互动应该更多地是一种价值驱动的对话——我们应该把客户带到正确的地方，而不是试图强迫销售——事情就开始合拍了。

但你不能仅仅依靠直觉就认为一切都在一起——这不仅仅是把顾客送到正确的地方，还要进行测试以确保他们已经到达。泰勒说:“当我们对这个团队在进入市场和生产之间的运作方式有了更多的了解后，我们进行了一些实验，我们拿出一组受控客户，将他们与另一组不同的客户进行比较，以测试这些对话是否推动了价值。”“我们会更多地激励销售代表C-SAT或消费类电子展减少对收入的关注，然后看看与对照组相比发生了什么。我们看到收入有了相当大的提升。销售代表的动力来自于与客户进行价值对话，并快速回答客户提出的关键问题。”

前说明亚历杭德罗·加西亚Ibanez说(左起)安娟·西蒙斯、安妮·雷蒙迪、哈莱姆·曼南、科琳·麦克里、法尔汉·塔瓦。