在这里，我们有一个一年一度的传统，我们期待着每年的一月。我们按下暂停键，给自己倒一大杯咖啡，仔细阅读前一年发表的每一篇文章，留意那些最好的建议，一年过去了，我们仍在思考。
自2013年《华尔街评论》创刊以来，我们采访了数百位在自己的行业中非常优秀的人，2020年也不例外。我们珍惜这个机会，仔细分析专家们的建议，这些建议刊登在《评论》的数字页面上重复成功的创始人,事件大师,顶级心理学家．(如果你想知道这个系列是如何随时间演变的，可以从2019，2018，2017，2016，2015，2014而且2013．)
当我们浏览我们在2020年发表的文章时，有几个主题引起了我们的注意。2020年的回顾如果不提到“这个前所未有的时代”，就不完整(我们已经放弃了对任何语言的词典进行梳理，以取代这种死记硬背的措辞)。尽管自2013年以来，内容出现了旋风般的变化和爆炸式增长——从Substack通讯的兴起，到为企业家提供无数建议的Twitter帖子——我们的目标多年来一直保持一致。18新利登录我们寻求的不是追逐趋势或解决特定的垂直行业，而是发布持久的、常青的公司建设建议，既从人群中脱颖而出，又可以立即投入使用。
但在过去的一年里，人们迫切需要报道一些意想不到的、及时的话题，这些话题都是人们迫切需要指导的。随着我们的编辑计划被打乱，我们迅速改变了方向。更重要的是，创始人、领导者和专家们挺身而出，慷慨地打开了他们的剧本，提供了在航行中遇到的时刻的智慧闪电般切换到虚拟工作，在动荡中管理,调整你的领导心态当你感觉你的身体已经空了。你可能已经在互联网上看到了很多关于这些特定主题的文章，但正如我们一贯的目标一样，我们希望这篇评论提供了一些不同的东西。
2020年，凝聚智慧、依靠社会的力量更加凸显。没有一个人拥有所有的答案，汇集大量不同的观点是有力量的——其中一些你可能同意，而另一些对你来说可能不太正确。今年我们比以往任何时候都更多地利用了这种冲动，不管它是否在召唤一大批经济衰退时期的投资者和ceo对于他们在危机初期得来不易的智慧，汲取的经验十几位设计领袖，或者众包最好的建议管理而且面试时必须问的问题．
我们甚至让自己走出了书面文字的舒适区，推出了一个全新的播客，在深度上在那里，我们将我们在《评论》上培养的标志性采访风格直接传送到您的耳机中。
我们可能不知道2021年会发生什么，但当我们反思过去的一年和未来的时候，我们真诚地希望，当你把注意力转向这篇评论时，你能继续找到一份灵感，一个可行的新策略来尝试，或者一个引人入胜的故事来沉浸其中。我们知道，你花在阅读一篇文章或戴上耳机的时间比以往任何时候都宝贵，我们继续真诚地感谢所有与我们一起度过这些时间的人。以下是我们去年文章中的30条最佳建议——当我们展望光明的日子到来时，请将它们随身携带。
1.收藏这40个问题，下次找工作时问面试官。
说到面试建议，招聘经理有很多建议。但对于求职者来说，当情况不可避免地发生变化时，面试官会问:“你有什么问题要问我吗?””it’s critical to not only stand out from the crowd, but also unearth some valuable information about whether this prospective company’s a good fit.
所以我们才发表了一篇后续报道我们最受欢迎的评论文章之一，为候选人应该向我们能找到的最尖锐的人提问．我们的目标是什么?除了“公司文化是什么样子的?”
下面我们将重点介绍一些我们最喜欢的。我们的建议?把你必须问的问题的范围缩小，把重点放在你的问题上——什么会让你离开?
你赢得的前三名客户是什么?你失去的前三名客户是什么?“你会真正了解这家公司在市场上的表现，什么工作得好，什么工作得不好说,“马克斯Branzburg公司的产品副总裁Coinbase．
什么事情只会在这里发生而不会在其他公司发生?“工作场所的文化——一个组织的价值观、规范和实践——对我们的幸福和成功有着巨大的影响，”她说亚当•格兰特．
你认为这家公司在哪些业务领域落后了?“这个问题通常会突出你没有建立的职能，以及你需要跨职能填写的领域，这可能会让你感到惊讶，”他说克里斯蒂娜•科尔多瓦平台与伙伴关系主管概念．
你能告诉我你们创始团队的背景以及你们为什么要解决这个问题吗?“更多的求职者应该像投资者一样思考。毕竟，加入一家公司是一个人能做的最大的投资之一。瑞安胡佛，创始人产品搜索．
你的团队如何评价你?“你的管理风格是什么?””is an all-too-common question, more likely to elicit platitudes than nuggets of wisdom. “Framing it from the perspective of the reports prompts the manager to think beyond their意图相反，要考虑他们与团队的实际工作关系。Zainab Ghadiyali(Airbnb和Facebook的校友)。
我能看看你这周的日程表吗?“我相信日历是真实的。如果有人在面试中告诉你，他们真的很关心员工的学习、发展和指导，他们的日程表应该反映出这一点。安娜粘结剂，人事运营主管体式．
2.提高你的写作技巧。
自命不凡的人的首席执行官Dave Girouard之前起草了《评论》最受欢迎的任务之一，”速度是一种习惯在过去的一年里，他回到了我们的数字页面，向我们展示了创始人工具包中一个未被充分利用的机制:高效写作。
词汇问题。至少，它们塑造了你给别人的印象——通常是第一印象。
他有很多改进写作的技巧，其中有一条特别简单——删去所有不必要的单词．“文字会争夺读者的注意力。因此，每一个不必要的词都会减少重要的词的分量吉鲁阿德说。作为第一步，考虑以下建议来获得有冲击力的信息:
不要用过分的填充词:非常，相当，很少，确实，有点，真的，有点。这些不含营养的大脑热量要么为你脆弱的信念提供缓冲，要么假装去量化你没能量化的东西。
一般来说，如果你不能辨别一个词的词性，最好不要使用它。
你可以省略" I think "-你的读者会感激你在写这篇文章之前想到了它。
3.反思WWYRD——你的继任者会怎么做?
的自命不凡的人这个团队成立于2012年，三位联合创始人彼此几乎不认识，被迫在早期进行了一次拯救公司的转向，在过去的8年里，这家曾经充满活力的初创公司在硅谷基本没有受到关注。但在2020年底，这家曾经充满活力的初创公司实现了令人垂涎的IPO里程碑。今年的最后一个故事，我们有幸请到了首席执行官和联合创始人Dave Girouard再次来到我们的虚拟评论办公室——这一次，我们来概述一下Upstart是如何创建的故事，详细描述了它坎坷的开始、幸运的破裂和上市过程中学到的经验教训。我们讨论了从创始人的想法和快速转向，到为什么他“在融资方面很糟糕”，以及他是如何组建自己的管理团队的。然而，其中一个突出的方面是吉鲁阿德对管理和作为领导者升级的思考。
创办Upstart时，吉鲁阿德从谷歌的高管一跃成为首次创始人兼首席执行官。多年来，他开始依靠一套内部练习来推动自己的思维，并成长为一名领导者。他说:“有时候，作为CEO，你只需要在头脑中建立一些思维模型，来管理自己的心理。”
这是他的一个做法:“我投资的一项脑力锻炼是我在想如果明天董事会开会把我炒了会怎么样吉鲁阿德说。“如果他们说，‘戴夫，谢谢你的参与。你就完成了。我们正在为Upstart招聘一位新的首席执行长。”他们找到了世界上最好的CEO，一个只会让我看起来像个傻瓜的人。如果他们让她加入，她在Upstart工作，她会做什么和我现在做的不同?我想了一会儿，然后对自己说，你为什么不去做那些事?’这只是我玩的一个奇怪的游戏，让自己意识到，虽然我在某些事情上做得不错，但在其他一些事情上可能做得不太好时，我可以被哄骗到自我感觉良好的地方。”
我认为每一个有思想的领导者都可以先尽力管理好自己。如果你真的想把最好的自己展现出来，你就会意识到在任何情况下总有另一种方法。
4.选择正确的增长路径——不要放松油门．
莱尼Rachitsky应该是熟悉的面孔。除了把一个不可思议的18新利登录这位前Airbnb产品主管兼消费者供应增长主管近年来在这方面贡献了智慧绩效考核而且年度计划就在《评论》上。今年，他与丹Hockenmaier(成长战略公司的创始人一个基础他曾是Thumbtack的成长型营销总监)，为消费者创始人构建了一个非常详细的成长型框架。
他们的建议简而言之?这并不像“添加一些SEO”或“让你的产品更具病毒性”那么简单。实际上，要获得可扩展的新客户的途径非常少，初创公司经常同时尝试过多的渠道——结果是，没有在任何一个渠道上投入足够的资金。相反，你应该专注于以下成长道路中的一条:内容、病毒式营销或绩效营销．Hockenmaier和Rachitsky建议，为了避免随意选择或押错赌注的常见错误，可以遵循以下三个步骤:验证、提交和扩展。
下面这个可视化的框架很方便，他们的案例研究包括Thumbtack, Airbnb和Booking.com在早期是如何利用这些渠道获取客户的。
5.专注于管理是什么，而不是如何管理。
“一般来说，高绩效的团队是由能够独立实现目标的人组成的。试图从人类身上创造出机器人是一种巨大的能源浪费。莫莉·格雷厄姆(“把你的乐高玩具送人和"和咬你腿的怪物交朋友“名声)。
先不说智能机器的类比，以下是首席运营官如何λ学校“你经常看到人们试图指导他们的团队，确切地说，他们会怎么做。我见过很多管理者在人们为了实现目标而经历的字面过程中陷入困境。但在一天结束的时候，只有一件事是重要的:他们是否达到了目标?她说。
“为了摆脱这种心态，我鼓励人们关注，‘这个人负责什么?，而不是问“他们是怎么做到的?””作为company leader, you can give feedback on the ‘how,’ particularly if it’s potentially destructive to the people around them or problematic in terms of draining too many resources. But goals and expectations have to be set around the what,” says Graham.
最好的管理者会在“做什么”层面设定期望，而不是在“如何做”层面。
6.用这个轻量级的JTBD框架了解您的客户。
你是否发现你的团队在你刚开始开发的时候无法在产品最重要的方面达成一致?或者你很努力地将产品推向市场，但却得不到用户的青睐?在她作为产品主管的工作中Facebook的新产品实验团队他还是初创公司顾问和天使投资人，萨尼塔莫汉蒂我见过很多创始人、早期团队甚至后期产品组织一次又一次地遇到这些问题。她表示:“直觉和信念在构建早期产品时极为重要，但将其与倾听用户结合起来可以增加你做出正确选择的几率。”
任何人都可以制造产品。不是每个人都能制造出解决实际问题的产品，并使产品与市场契合。
为了避免这个陷阱，莫汉蒂依靠JTBD (jobs-to-be-done)框架。它背后的想法，根据克莱顿•克里斯坦森的方法是:“人们不只是购买产品或服务，他们“雇佣”这些产品或服务是为了在特定情况下取得进步．”
从撰写一份清晰、突出的JTBD声明开始。莫汉蒂说:“如果设计得好，这些陈述就能清楚地说明什么是今天不存在的，以及产品构建者可以专注于什么进行创新。”为了将其付诸实践，下面是她在产品团队中经常使用的JBTD声明模板:
当我…(上下文)
但…(障碍)
帮助我…(目标)
所以我…(结果)
为了了解JTBD的作用，莫汉蒂分享了一个例子，该产品已成为2020年许多人的必备品。
Peloton JTBD:当我需要一个锻炼的选择，但我不能去我喜欢的工作室，帮助我获得一个方便和鼓舞人心的室内锻炼，让我可以为我自己和我的家人感到最好的。
当涉及到为你的产品可以解决的客户“任务”列表排序时，Mohanty依靠这个框架来发现需要填补的最大空白:
7.不要默认通过增加更多的工程师来实现增长。
她在Facebook和Stripe担任高级工程主管期间，遇到了一个增长陷阱雷琳容在过去的10年里，很多公司的建立者都陷入了过度依赖团队扩张的困境。”人们很容易走上单调的工作道路，只考虑增长和员工数量她说。“但是，虽然增加更多的人可能会给你一种进步的错觉，但它可能掩盖了真正的问题，使它们更难解决。”
增加员工数量并不总是解决问题的办法。它常常造成的问题比解决的问题更多。
为了不只是增加员工数量，容建议问以下问题，让你的团队发挥更大的作用:
为什么我的团队会存在，为什么我们所做的工作很重要?“谈论你的长期目标和目标，而不是只谈论你现在手头上的项目。帮助你的团队想得更远，邀请他们为你的目标提出不同的建议，或者讨论这些建议是否正确。”“如果你不能解释为什么你的目标和项目很重要，也许你正在做错误的事情。”
我如何帮助我的队友在不同的经验级别和场景中成长?缺乏经验的经理的一个明显迹象是，他们很适合刚毕业的学生，但团队中很少有资历最深的成员——通常是因为双方都不愿意管理他们或被他们管理。容的建议吗?与其试图解决问题，不如直面它。她说:“我的第一批团队成员中有一个比我多工作了12年——我很害怕，但决定试着从经验中学习。”“我和他分享了我认为可以帮助他的领域(例如产品领域知识、公司背景)，并在其他方面向他寻求帮助(例如管理高级工程师、扩展复杂系统)。在接下来的几年里，我们建立了牢固的工作关系，彼此学到了很多东西。”
8.进入正确的市场，用这个框架来测试你的创业想法．
去年，第一轮的团队欢迎托德•杰克逊像我们的一样最新的合作伙伴．从那以后，他成功地从运营商转变为投资者，与一些不可思议的公司建立了合作关系，比如速记员．杰克逊在指导公司创建早期阶段的创始人时，有丰富的近期经验，可以借鉴。从打造Gmail的用户界面，到修改Facebook的Newsfeed，再到创建Dropbox的自下而上的收入引擎，再到创建一家成功的初创公司，最后被Twitter收购。
这是他最常与有抱负的创业者分享的一条建议:“除了选择联合创始人，确定要追逐的正确市场这是创始人做出的最重要的决定，但很多人都做错了。”“如果你不经过练习，你就有可能开发出一款‘好拥有’的产品，而不是一款‘必须拥有’的产品——这将使产品与市场的契合更加遥不可及。”
下面让我们快速浏览一下他在创始人时代所依赖的框架，现在他将与每一位遇到的未来创始人分享这个框架。杰克逊还分享了一些来自Instagram的例子，滑翔(它可以让你在几分钟内从谷歌Sheet创建一个应用程序)，以及他自己的启动封面(Android锁定屏幕的替代品)来充实他的框架。
功能需求：它是否满足了用户的明确功能需求?这也是他们尝试的原因．“对Glide来说，更容易创建优秀的应用程序和移动体验是一种功能性需求。对于《Cover》，从功能上来说，我们为Android用户提供了一种简单的方式来组织他们的应用，并替换了笨拙的姜饼股票UI，让他们的锁屏更加流畅和智能。”
情感需求：它是否满足了用户的情感需求?这也是为什么他们会告诉其他人这款游戏的原因，从而开启了至关重要的病毒式口口相传的增长循环。“这可能很棘手，”杰克逊说。“你的客户通常不能或不愿自己命名。你必须深入了解他们的感受，并将他们所说的转化为产品。”对于他自己的创业公司Cover来说，这一点很关键:“我听到的很多话都是，他们希望能把手机升级到更好的版本，而不用花更多的钱买新手机。通过专门为Android用户开发游戏，我们挖掘了他们的情感需求。他们经常觉得自己是二等公民。”
多亿的市场：它是在一个大的、服务不足的市场吗?还是在一个可以变大的市场?这影响到从你的融资能力到谁可能对收购你感兴趣的方方面面。Jackson说道:“对于我自己的初创公司Cover来说，Android是一个巨大的市场，但同时它也未得到足够的服务。“至于Glide，我们已经从一些例子中看到Webflow无代码产品背后有着巨大的潜在市场。”
突破性的用户体验：用户体验是否有新奇或独特之处?当你使用它的时候，是不是感觉有点像魔法?最后一条不是严格意义上的必要条件，但它非常有帮助，许多成功的产品在发布时都有这个条件。Instagram的一键滤镜UI让photoshop式的编辑变得容易和容易。对于Glide来说，突破性的用户体验是从电子表格到应用程序的过程——它真的感觉像是魔法在起作用。”
如果你想到的点子能同时满足人们的功能需求和情感需求，同时身处一个大市场，利用突破性的用户界面，这就是一个真正优秀的公司的秘诀。
9.在会议中给予同等的发言时间。
在会议中为每个人创造空间来分享他们的想法是建立一个包容的团队环境的关键——这不是偶然发生的。我们的团队LifeLabs学习这里有很多建议供领导深思熟虑。
“外向的人，那些在团队中工作时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点往往比其他人更容易被倾听。领导者需要关注这些动态。Vaneeta Sandhu博士(自从我们在LifeLabs上发表了这篇文章后，她就加入了我们的团队我看)．
为了更有策略性，Sandhu提供了一些有用的工具:
创造思考时间。“这可以简单地说，‘在我们回答之前，让我们都记下自己的想法。”That's great for people who are operating in their non-native language, for introverts, or for those who are neurodivergent.”
循环。“另一个有效的工具是强制轮流机制，你说，‘我们每个人轮流分享一个问题或一个答案，每人两分钟。请随意说“不”。”的re's a lot of research, for example, in the surgical world, that shows if surgical teams start with a round-robin, nurses are much more likely to speak up in the midst of surgery and potentially give lifesaving, critical feedback.”
仪式的问题．“养成一个习惯，在会议的关键问题结束时，问这样的问题:‘我们还没有收到谁的来信?以及“还有哪两个观点是我们没有考虑到的?””
圆回来。虽然防止在参与的对话中被打断——尤其是在虚拟对话中——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。“如果有人被说服了，走回去对他们说，‘嘿，你想把你的想法说完吗?’或者‘在我们继续讨论之前，我想听听他们剩下的观点。’”
仅仅确保每个人都有发言权是不够的，包容性的领导者还要确保每个人都有发言的机会。
10.用规模问题征求有影响力的反馈。
这是来自生活实验室工作人员的另一个建议，因为他们有很多实用智慧可以分享，如何成为更具包容性的领导者——这是2020年最重要的话题。“作为领导者，我们倾向于问非常广泛的反馈问题，比如‘事情怎么样?“接下来你需要非常非常具体。专一性将使我们能够准确地确定排斥问题可能在哪里，并了解如何补救它。马萨拉果皮的LifeLabs学习．
“我喜欢生活实验室的一种战术练习，我们称之为扩展的问题．举个简单的例子:“从1到10，你觉得我在促成那次会面方面做得如何?”大多数情况下，你通常会听到七到八个，因为他们不愿意说出超出这个范围的东西。”
“这就是为什么第二个问题是魔法:怎样才能把这个分数提高一分呢?然后我可能会听到这样的话，‘你本可以呼吁人们更多地倾听其他声音。“这很重要，有两个原因。第一，给人们更大的安全感，让他们能够更好地表达自己，从而增加他们的参与度和责任感。第二，它也为我们提供了可以采取行动的微小步骤，以建立信任和提高包容性。”
尺度问题可以将抽象的想法转化为可测量的、可操作的反馈。影响是通过第二个问题的微不足道而产生的。
11.在你下一次1:1的会议中，依靠这些提示。
随着日历被Zoom会议挤得满满当当——不再有在办公室厨房边冲咖啡边闲聊的情况——在过去的一年里，定期1:1核对你的报告变得更加重要。你不仅可以分析迅速变化的优先事项和被取消的计划，还可以借此机会了解人们的情绪状况，以及他们可能需要你的支持。如果做得好，1分1秒就不是死记硬背的仪式，你可以交换状态更新，涉水闲聊，坚持安全对话的海岸，这样你就可以继续你的一天。
为了确保这种站立式会议每次都有冲击力，我们梳理了《回顾》的档案，找出了我们能找到的最好的战术想法，将1:1会议提升到下一个层次。很多建议都是针对经理们应该思考或向他们的报告提问的具体问题——他们认为，最优秀的经理会考虑他们想要在每个1:1中带来的心态，包括提出深思熟虑的问题，培养每个直接报告的动力，以及如何根据他们的独特需求定制这些会议。
以下是其中的一些亮点。要查看我们收集的全部问题，查看题库。
自我反思:
在过去的一周里，我的报告在哪些方面做得好?他们需要在哪些方面努力?(准备一份清单，在绩效评估季节派上用场)。
我的报告是否定期向我提出最大的挑战?
确定一些主题:
今天我们的时间该怎么用?
上次我们谈话时，你说X对你来说是一个挑战，进展如何?
了解问题:
你的理想结果是什么样子的?
你担心的最坏情况是什么?
制定长期目标:
如果你做了改进，什么领域会给你带来最大的回报?
公司里你最想向谁学习?
提供更好的支持:
从现在到下次见面，我能帮什么忙?
你对你得到的反馈有什么感觉?
12.把你的虚拟事件的战术从这个速成班在线社区建设的下一个水平．
无论是寻找吸引顾客的创意方式，还是仅仅试图举办一个虚拟的团队欢乐时光，领导者们都必须在今年迅速想出在线活动，并成为社区专家大卫是是最好的咨询人选。经过十多年的深化社区护城河作为CMX社区副总裁群他对如何建立既能激发魔力又能对底线产生影响的社区充满智慧。(我们迫不及待地想要得到一本他的书即将出版的书．)
在我们今年早些时候的采访中，斯宾克斯分享了大量的策略，以帮助初创企业领导人努力完善他们的虚拟活动和社区建设战略。他的主要指示是什么?不要亲自去抄。你不能．相反，回到你为什么要组织亲自活动的首要原则。问问自己:你在解决什么问题?虚拟工具如何独特地提供这种价值?想想那些你可以在网络上大规模做的事情，那些你在线下活动中做不到的事情，”斯宾克斯说。
Spinks提供了很多让虚拟讨论更有价值的建议，我们将在这里重点介绍其中一些:
10岁以下，30岁以上．在小组讨论中保持“小”。坚持与8人或更少的人交谈，把谈话时间延长到60-90分钟，这样你就有时间深入挖掘。
一开始就轰轰烈烈．从简短的1:1视频聊天开始，这样与会者就可以提前见面，使用工具Icebreaker.video．小组会议以一轮围绕一个问题的介绍开始，以引发对话，让每个人都参与进来。“你可以找到很多例子和建议选择正确的问题Rachel Ben Hamou斯宾克斯说。Range的破冰工具也提供了大量的选择。
以承诺和下一步为结束:结束时，请每个参与者分享一个承诺或他们将在讨论后采取的下一步行动。
13.通过相信未来的自己来控制焦虑。
他说，当情绪健康的创始人坐在顶层时，强大的公司才会成型Emily Anhalt博士．她应该知道，安哈尔特是一名心理学家，与硅谷的创始人合作了十多年，她自己也是一家公司的创建者，是公司的联合创始人和首席临床官我看这是一个心理健康社区，提供治疗师领导的团体课程和治疗师配对服务。
在我们今年的采访中，安哈尔特将她标志性的情感健康概念分解为七个特征，并提供了在每个方面增强肌肉的实用建议。虽然每个特质都很重要，但自我意识总是最重要的。她说:“作为一名创始人，格外重要的是照顾好自己，处理好焦虑、沮丧和其他情绪，以免它们泄露到企业和员工身上。”
以下是Anhalt的一种策略:在你的日历上划出一个“烦恼的时间”．安哈尔特说:“这听起来有点老套，但它能让你在一天剩下的时间里更专注于当下，而不是总是被焦虑的潮水淹没，从而影响你与他人的互动。”这种方法有助于处理她所谓的“预期创伤”——这是她在这动荡的一年里看到的很多东西。“焦虑让我们觉得，如果困难发生了，我们能够处理好。但是当有这么多的不确定性时，我们没有能力知道会发生什么。它会让人们陷入混乱，这真的没什么用。”安哈尔特说。”现在你的工作是处理好真实的情绪．相信未来的自己——那个比现在的自己拥有更丰富的经验和智慧来解决问题的自己。有句话很好地诠释了这一理念，‘你只能看到前灯的范围，但你仍然可以在整个旅程中看到前灯的范围。’”
你经常犯这样的错误:让自己陷入明天的担忧，而不是处理当下的挑战。你正在承受未来的痛苦，毫无必要。
14.自己雇人当老板?使用这些面试问题．
去年，我们举行了我们的就职典礼创始设计师轨迹在那里，Facebook、Asana、Dropbox、Lattice等初创公司最早的设计师都是那些考虑作为首批设计员工加入初创公司的人的专家和导师。本期节目结束时，我们汇集了这些经验丰富的设计领袖的最佳见解从下到上的建筑设计所带来的所有高峰和低谷。
其中一颗宝石来自凯蒂Witkop的创始设计师做．当她的首席执行官提到他们需要一个设计主管来建立一个100人的团队时，维特柯普面临着一个选择:是尝试扩展到这个角色，还是开始寻找一个高于她的领导。她选择了后者。
大多数创始设计师都梦想拥有自己的组织，通过头衔和管理来领导——最初我也不例外。但最终找到并招募到我的老板一直是我最自豪的事情之一，因为我设计了一家能够超越创始成员而发展壮大的企业。
即使你不是设计人员，当你发现自己坐在未来老板的招聘小组时，你也可以从Witkop的面试手册中借鉴和调整这些问题:
在你的上一个设计领导职位上，你最喜欢的是什么?
你如何看待我们公司的设计主管这个职位?你对哪些领域最感兴趣?你认为哪些领域有发展或改进的机会?
你(面试者)认为我(面试者)的角色在未来六个月到一年内会发生什么变化?
你最看重团队成员的什么品质?
你有过糟糕的报告吗?你是如何处理这种情况的?
在过去担任领导职务时，你会有什么不同的做法吗?如果有，是什么?
15.戴上黑帽子，走得更快，发现未知．
在建国之前兵变，”雷他是Gusto的第一个营销人员，后来担任营销主管。根据她的经验，她发现营销人员经常痴迷于最新的策略或必须使用的渠道，而忽略了她认为最关键的因素:速度。“有些营销策略在纸面上听起来很棒，但当你付诸实施时，你会发现许多假设都是错误的。把你的团队的精力集中在培育最有前途的种子上，并迅速剥离那些没有前途的种子。
今年，她提出了实现这一目标的六步框架。第一步就是要在这些假设中找出漏洞，找出那些会减缓项目进度的漏洞。Rezaei说:“当我需要终止一个项目时，通常是因为对客户的需求和能力有错误的假设。”“我们希望他们是一种方式，如果他们擅长X，那对我们来说真的很方便，但他们不是。也许他们的时间比我们想象的要少，或者我们对他们的重要性没有我们想象的那么重要。”
为了尽早标记出这些失败点，Rezaei使用了所谓的“黑帽子”技术，即围绕着提出一个问题:假设一年之后，我们没有达到目标。哪里出了问题?在收集了5到10个主要可能性的列表后，把这些消极的陈述转换成积极的陈述，并将它们重新框定为关键的杠杆必须要让程序正常工作，必须是真实的。请看下面她的例子:
16.通过专注于乏味的内容来激发产品的激情．
科技行业有一些成功的故事没有得到足够的关注。Square的Cash App就是其中之一，这也是为什么我们很感激有机会与之聊天哈尔曼氏崖爬藤Omojola今年。在担任产品副总裁之前碳的健康， Omojola是现金应用银行团队的创始PM和流行的联合创造者现金卡．在我们的采访中，我们深入探讨了这种做法的奏效原因，以及他在受到严格监管的行业中开发产品的建议。
”为了得到一个你真正理解的答案，不要害怕去探究任何必要的深度奥莫约拉说。举个例子:“我们花了大量的时间和精力来优化卡片的外观。我可能花了几个星期的时间在工厂里。我们尝试了200种不同的厚度、功率设置等组合，最终得到了我们最终推出的产品。最简单的办法就是给某人发一封电子邮件，说‘把卡片做成这样’。’最难的事情是真正理解所有的切换。”
以下是为什么这是一个优势:“当我们第一次开发现金卡时，市场的技术水平并不令人印象深刻。在很长一段时间里，人们都没有真正使用过实体卡片。这就留下了一个机会。”“我们的基本目标是创造一种个性化的实体卡片，让人们自豪地从钱包中拿出并展示给朋友。我们想把顾客的品牌放在首位，作为一种替代预付卡的选择，而预付卡上到处都是品牌的标识，”他说。”你怎样才能制作出比目前的技术水平更有用的东西，让它能从杂乱中脱颖而出，让你想为之制作东西的人真正关注呢?”
坚持不懈的努力得到了回报。“我们最终推出了一款吸引了数千人的现金卡产品很高兴能在推特上分享．这些免费的印象推动了病毒式增长，我们无需为此付费。”
总是寻找那些容易停止的机会，那些让人厌烦的地方。这通常是一个信号，表明某人或一群人以前没有深入研究过。
17.不要雇佣一个符合所有条件的人．
有很多粉饰过的创业故事。史蒂夫El-Hage他的不是其中之一。他很快就会告诉你怎么做下降在第三周时，该公司的营收达到了5万美元，但在种子轮结束后，该公司的营收连续8周降至零。或者他如何忽视了一个严重的精疲力竭的案例，以及他最大的问题是，当他在22岁辍学创办公司时，他“什么都不知道”。
埃尔-黑格坦率地分享了他作为第一次创业者的最大经验教训，我们对他的招聘方式尤其印象深刻。首先，他和他的联合创始人接受了80-90次采访一天当他们开始的时候。但他面临的最大挑战来自高管招聘方面。
“我只是在评估整体能力和整体经验。我过多地批评候选人，因为他们不擅长我认为的高级领导者的核心能力，而不是关注团队从技能和领导力角度需要什么，然后根据这些方面进行面试，”他说。埃尔-黑格举例说，他在招聘财务主管时遇到了困难。他的第一个雇员更注重过程和控制，这放慢了一个习惯于快速行动的团队。在离开公司并在此期间亲自管理财务团队后，埃尔-哈格明确指出，他想要一个专注于增长的首席财务官，此人必须擅长于FP&A、建模和运营——即使他们在会计方面较弱。
专注于检查所有的方面，你可能会雇佣一个在公司最需要的方面最薄弱的人。
下面是另外两种帮助他提升高管招聘水平的策略:
把面试和工作结合起来El-Hage开始把面试当成工作环节。他说:“我们会开一个小时的会，花10分钟让他们对公司进行宣传，然后很快就会跳到我们面临的最大问题，以及他们将如何解决这些问题。”这使他能够看到高管候选人如何在实际环境中解决问题，同时众包想法和观点。
给自己设定一个数字:在一次失败之后，埃尔-哈格在与30多位优秀的人选会面后才会再次提出报价——要找到这么多高管级别的候选人是一项艰巨的任务。El-Hage说:“到第10或12个人的时候，你对优秀答案和一般答案的模式识别能力就会提高。”“在第20个人面前，你可能看到过一些让你瞠目结腮、从未想过的答案。”
18.转向异步模式能够更好地讲述故事．
作为大卫取消用他们的话说，他们“内心痴迷于故事”漂移．从他们从剧本创作界获得的灵感，到讲故事培训如何成为他们入职培训的一部分，Cancel向我们开放了他作为首席执行官用来创建这种文化的策略。
其中一种讲故事的技巧出人意料地催生了一条新的产品线。“在创建Drift的早期，我一直在使用WhatsApp。录制和发送视频很容易。所以我开始通过视频和音频信息与我的高级领导团队进行异步沟通。”“如果我们遇到了问题，我们会制作一个简短的视频，讲述我们做错了什么，如何解决问题，结果如何，以及我们学到了什么。如今，管理团队一直在使用它，但其中一个使用它最多的团队可能是产品和工程团队。他们有自己做的每件事的视频，从新发布的产品，到正在解决的问题，再到所有的会议。”
这种内部叙事的形式促使Drift团队创建了一个视频平台，然后最终把它作为产品提供因为他们经常使用它。但Cancel也注意到了其他好处。他说:“它让我能够真正地思考我在说什么，而不是只是和某人坐在一个房间里，或者通过短信或电话来来回回地交流。”“正是分享功能让它成为我们的有效工具——突然之间，我们就有了不同主题的老视频，我们可以与那些刚开始在Drift学习的人分享。拥抱交流的异步本质，拥有我们可以随时存储并与他人分享的工件，这真的有助于入职，让每个人都专注于工作，并帮助人们理解我们为什么要做决定，让我们能够以一种以前无法做到的方式透明。”
我想说的是，我们内部的异步通信是80%的视频，20%的音频——这对我们来说是巨大的。就我个人而言，这大大减少了我开会的次数，提高了我的反馈质量。
19.遵循下面的建议，你会得到更好的建议．
这似乎是一个复杂的话题，但在经历了混乱的一年之后，创业者和创业公司的领导者比以往任何时候都更依赖他们的导师和顾问。无论是评估不同的观点，还是最大化顾问的效率，以及作为被指导者完成交易的目标，收集和分析建议的能力都是一项需要不断磨练的技能。
在这样的时刻，大量的支持和高质量的建议可以使一切变得不同，这意味着充分利用你现有的顾问、导师和投资者网络，从未像现在这样重要。
为了创建这个获取建议的资源，我们回顾了我们的档案，找出了最好的策略。以下是一些突出的例子:
把自己定位为被顾问，最大化你的顾问First Round Board Partner说Phin巴恩斯．“一位创始人曾问我:‘在与你共事的所有人中，我从你那里得到的帮助是高于平均水平还是低于平均水平?“当我说他们的收入一般时，他们的下一个问题是，‘我怎样才能得到更多?’”巴恩斯对这个策略印象深刻。他不知道这位特别的创始人有多想定期联系，但一旦知道了，他很乐意提供更多。
让注意力集中在你身上。当向别人寻求建议时，从分享开始你的情况，不问什么他们重复创始人说，过去是吗Hiten沙．例如，与其说“你是什么时候雇佣你的第一个销售人员的?”a better option would be “I’m starting a sales team and trying to hire the first person. How should I approach it?” Even better? “I’m starting a sales team and trying to hire the first person. Here is who our target customer is, our average revenue per customer and what our sales process looks like. How should I approach it next?” By framing the question this way you avoid speaking entirely about what has worked for other companies versus what is best for your particular circumstances.
更好地跟进。通过与你的顾问建立联系，将建议与影响联系起来，这是一个经常被引用的建议，但在实践中很难保持足够的条理来实现它。思科说，把顾问们提出的一句话想法记录下来，并在日历上提醒自己要重新审视这个想法，这样你就可以跟踪他们，了解这个想法是如何产生影响的艾米张．
20.把你的待办事项清单变成一个个人发展的机会．
打造更好的团队和公司要从完善自己开始。但为个人发展腾出时间通常是排在最后的。在2020年，这种紧张感比以往任何时候都更加尖锐和压倒性——为了追求学习而不断提升自己的工作经常被推到一边。想重新投身这项工作吗?我们整理了一份指南，里面充满了战术指针和最好的低提升的想法，把个人发展的领域融入到你的日常生活中——不领英“broetry”帖子或保险杠贴纸上的Instagram励志名言，我们保证。
这里有个提示:高管教练克里斯·霍姆博格推荐一个简单的日常习惯来识别你是如何以及何时阻碍了自己的道路。他说:“每天花15分钟进行反思——真正的反思，在一个安静的地方，关闭收件箱——回顾前一天发生的事情，为接下来的一天制定计划。”“无论是看一看你的日历，为即将到来的事情做准备，还是草草记下一些笔记，让自己养成时刻留意成功、失误和成长机会的习惯。”
在压力下，我们都会回到我们知道的和感到舒服的事情上。这些反思的时刻是你回顾和逐渐转变你的思维模式到领导，而不仅仅是执行的机会。
要想真正利用好这些时间，就要依靠积分理论“它”“我们”和“我”的框架。””的It refers to your tasks and your role at work: Your goals, achievements and the stuff you’re getting done. Did you execute your work that you had on your to-do list — the emails you wanted to write, that strategy document you owed your boss? Establish the tasks you intend to accomplish the next day and an agenda for reaching those goals,” says Holmberg.
“‘我们’是关于你的人际关系，你的互动质量——很少有人会考虑这些。你是否为与你互动的人的生活增加了价值?他们是带着更多的知识、精力、善意，还是更好的理解离开了?对即将到来的任何有挑战性的互动进行预估，并考虑你想如何在对话中出现，”他说。最后，“我”指的是你个人每天拿出的态度。你是如何管理自己的精力和情绪的?如果你耗尽了自己，你就无法帮助别人。”“考虑一下你如何让自己在一天中做出正确的选择，并确定什么可能会导致你偏离轨道。初创公司的高管通常会过度关注“它”，而忽视“我们”和“我”’。”
21.制定一个强大的长期愿景来度过断断续续的风暴。
三次的创始人鲍勃•摩尔作为一名企业家，他经历了很多高峰和低谷——从惨淡的公司退出、联合创始人的动荡，到创建他现在的初创公司，横梁，哪些受到了行业利好因素的提振巨额的a轮和B轮融资．虽然他有一种坚持不懈的倾向，也有过一些激烈的行动，但回顾过去，摩尔强调，再多的敏捷也无法取代一个独特的公司愿景。“好的愿景意味着你有强有力的基本原则。产品可以进化。球队可以改变。市场可能会冲击市中心。但如果你坚持不懈，坚持不懈地追求一个良好的愿景，你就能度过大多数风暴。”
他的第一家公司RJMetrics深受后者的困扰。“当我们刚开始时，我们看到了一个机会领域，但实际上我们并没有一个明确的愿景，我们想要创造什么，为什么它会成功。我们只有一个词——数据——其余的‘愿景’可能会根据我们从领导或客户那里听到的最新情况而发生变化，”他说。但摩尔在他的第二家公司Stitch中进行了修正，并获得了更好的退出机会。“简单明了，以下是你需要确定的公式:这就是我们在这里要做的，这就是为什么我们在做这件非常具体的事情上做得最好，这就是让现在成为正确时机的有利因素，他说。
我们要做什么?我们的独特愿景是什么?这是建立一个有弹性的风险规模公司的前提条件。即使有最好的团队在最好的市场，没有这些元素，你也会碰到天花板。
22.收集你想要的买家的愿望清单——并尽快开始建立真正的关系。
我们再加一个摩尔的，因为他说的太对了。回顾他的第一次创业，这位曾经的创始人和现任ceo横梁后悔爱上了一个常见的创业神话。摩尔说:“这是创始人的比喻，‘我们创立这家公司不是为了卖它’——我们过去经常这么说。”“但我们喝了太多的酷爱饮料，以至于当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己陷入了困境。从第一天起，我们就没能与潜在买家搞好关系因此，当一份压力很大的报价出现时，我们没有足够的时间或人脉来迅速启动竞争流程。结果，我们可能在谈判桌上留下了一些重要的价值。”
“我的创始人之一杰克斯坦在我们的下一个公司，史迪奇。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的首席执行官和公司开发主管建立了良好的关系。当我们发现自己和那家公司的情况类似时，他迅速制定了一个高效的流程，让我们确信，我们选择的交易对公司和团队都是正确的。”
他的建议吗?“不要一开始就说，‘嘿，有一天你可能会买我。”Cultivate them by genuinely looking for synergies between what you're doing and what these other companies are doing. That might be a product integration, it might be go-to-market partnerships. It might just be information sharing. But those relationships require a genuine — not manufactured — motive to take hold. They don’t come together overnight,” he says.
23.设置一颗文化北极星，填补远程工作的空白。
尽管很多企业领导人今年第一次陷入了远程管理的困境，NerdWallet的内容副总裁玛吉梁他已经掌握了远程管理的许多细微差别。梁振英从一开始就远程领导她的大型团队——多年来，这是公司唯一一个完全分布式的团队。她积累了很多(在家)工作的技巧。
当涉及到远程工作时，传达对交付成果的期望很重要，但这只是等式的一半。同样重要的是，要始终传达和强化工作规范——你们如何对待彼此。”“在远程团队中，你无法亲自观察到信号，与办公室相比，你的互动更少。如果没有文化北极星，团队中的每个人最终都会为自己设定各种各样的期望。不仅其中一些会相互冲突，你也不太可能最终形成你想要的领导文化。在NerdWallet的内容团队中，删减版的北极星价值会与最终入围的求职者分享。梁说:“在他们加入我们之前，我们就开始传达我们的期望。”
24.忍受你的团队的情绪起伏。
莉斯Fosslien是我们最喜欢的评论之一，因为她有能力对我们都带着混乱的情绪来到办公室(当然，还有她汇集起来的诙谐漫画社交媒体上的狂热追随者)．当我们期待着又一个远程工作成为默认方式的一年，Humu的内容主管将这些管理技巧带到了2021年:
让人们选择退出。“与其他任何时候相比，一种方法绝对不能适用于所有人。一些人渴望互动，另一些人不或无法在忙碌的生活中融入互动。如果人们没有出现在虚拟活动中，要让他们从怀疑中受益——并确保他们知道他们有虚拟活动。你不会想在他们的压力源列表中增加社交压力或担心别人对他们的看法。在你的团队会议上明确地指出这一点，让他们知道任何人都可以选择退出，如果他们感到困难，可以随时与你一对一交谈。”
增加一些法定休假时间。当你回顾过去的一年，你(和你的团队)的大部分假期可能都没有改变。但即使你不能飞往热带地区，为员工创造减压空间对团队的长期健康至关重要。她说:“从长远来看，给人们放一天假并不重要——它可以起到很大的作用。”
抽查空闲时间。检查一下，确保你的直接下属的日程表没有排得太满。“非会议区块是必要的。从喝咖啡、吃午餐到通勤，我们在办公室的正常工作日有很多休息时间。”“积极地在自己的日历上留出大量的时间，以此作为良好行为的榜样，并鼓励你的直接下属也这样做。”
25.调整你的风帆——为不确定性做好计划，用以下五个步骤来度过危机．
去年4月，我们发布了我们迄今为止最大的努力之一——一份详细的资源，收集了First Round的合作伙伴、经济衰退时期的创始人和我们的ceo社区，就如何在2020年的经济危机中领导一家初创公司制定了最全面的指南。我们借鉴了最初的访谈、之前未发表的首轮社区指南和创始人调查，从扩大跑道和减少消耗，到支持团队和寻找亮点等方方面面的众包建议。
当然，这其中大部分都是为一个独特的时间点定制的——2020年4月初，当时尘埃尚未落定，各种理论层出不穷，经济和创业生态系统的未来道路还不明确。(例如，我们当然没有预料到近9个月后，封锁令仍然有效，初创公司仍在远程操作。)因此，虽然有些部分可能与当前的情况不太相关，但可以把这份资源作为面对未来危机时的参考手册，或者是在你规划公司2021年的进程时回顾的经验教训集合。
当我们自己重新访问这个资源时，有一个关键主题非常突出:为不确定性做计划是创业者需要不断提高的技能．“作为领导者，你的工作是想象你的公司需要如何改变。对这个国家、经济和你的公司来说，未来的不同情况是什么?你的公司是如何在那段时间生存和发展的?First Round 's说Josh Kopelman．
什么都不做是一种决定。这和积极选择保持在同一条道路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。
以下是我们推荐的框架:当危机迫在眉睫时(或者当你重新审视你的季度及年度计划)，将观察和假设转化为可能的情景。然后，概述当前的操作计划调整，使您能够应对这些情况。下面，你会发现我们将此付诸实践的五个步骤框架的概述。要自己尝试，复制我们的场景响应计划器模板．(这个concept文档包含了一个虚构的企业餐饮服务的响应示例。)
步骤1:确定6-10个关键的不确定性。专注于你认为对公司的前景和战略有最深远影响的事情。包括从宏观经济的不确定性到市场、客户和其他利益相关者的不确定性。
步骤2:将它们放入场景中。创建三个(或更多)场景:一个最好的情况，一个最坏的情况，和一个折中的情况。给每一个都起一个名字和叙述，这样它们就不会那么抽象，更适合公司的具体情况。
第三步:精心准备每一个问题的回答。如果你的情景描述了世界可能的走向，你的回答回答了一个问题:“现在怎么办?”使用类似下表的东西来思考您的整个业务游戏计划将如何随着场景的变化而变化。
第四步:寻找触发点。监视具体的内部和宏触发器，这将帮助您决定选择哪条路径。这里有一些可以考虑的示例指标:公共卫生政策的变化、失业趋势、小企业倒闭率、客户流失稳定或下降、引入销售线索增加(或减少)，等等。
第五步:回顾、修改、重复。以一定的节奏(取决于你所面临的危机的紧急程度)归档旧的不确定性、场景和响应，并将构建器模板复制/粘贴到一个新版本中，以更新你的想法。
26.接受你的80%，以避免达到0%。
马特Wallaert（最近担任首席行为科学家三叶草的健康)作为一名行为科学家工作了15年以上。因此，当谈到管理压力的建议时，他自然会求助于科学。“在一项特别的研究中，人们被迫随身携带一盒巧克力几天，然后测量他们吃了多少巧克力。在一种情况下，我们没有给他们任何关于如何应对渴望的指导。在另一个实验中，我们教他们一些控制技巧来避免吃巧克力，比如分散注意力——如果你发现自己在想巧克力，就把那些想法清除出去，把注意力放在其他事情上。在第三个实验中，我们教他们以接受为基础的技巧，比如体验性接受——认识和确认渴望，但不采取行动。”
研究结果?“与什么都不做相比，分心和接受都能有效地帮助人们抵制巧克力，”Wallaert说。
那么，吃巧克力和领导公司有什么关系呢?”接受帮助我们吃一块巧克力，而不是整袋，因为它承认我们的感受，给它们一个出口．一块巧克力和一整袋巧克力之间的差别很重要;严重的挫折仍然不同于灾难，现在比以往任何时候都不同。””这是一个规模确实很重要的领域。休息几个小时来应对和一次工作几个星期是不一样的。放弃一笔交易并不等于放弃整个渠道。”
接受我们没有达到100%会让我们有能力继续达到80%而不是崩溃到0%。
27.建立一个以结果为导向的产品组织。
泰勒Hogge，公司产品和风险高级副总裁分配已经看到很多产品圈的人声称项目经理是他们产品的首席执行官，但没有内部基础设施来支持它。“产品界让‘项目经理就是首席执行官’成为了一种战斗口号，却没有真正将这种精神融入到他们的日常运营中。项目经理通常无权这么做。如果你的项目经理不负责实现收入目标和他们自己的损益表，称他们为产品的首席执行官不过是一个汽车保险杠贴纸的口号霍格说。”在Divvy，我们的pm销售——这是整个系统的关键。”
对任何公司的项目经理来说，交付里程碑都是一件很重要的事情。项目经理们应该关注的真正问题是:这个软件是否为业务创造了您想要的结果，同时也取悦了客户?
在招聘以结果为导向的项目经理时，霍格一直在考虑以下三个问题和后续问题:
问题作为产品经理，你最引以为傲的成就或成果是什么?“这可以确定他们是否以结果为导向。如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不具备我们所需要的心态。”
后续那项成就的结果是什么?“有些项目经理会采取下一步措施，然后说，‘好吧，它带来了X数额的收入。’这比回答一些问题要好，但之后你还得进一步深入。”
额外的后续那个结果和你说的效果比起来怎么样?“这是大多数项目经理纠结的地方，因为他们通常没有预先定义清楚和可衡量的结果，所以他们不确定结果与预期结果的比较。一个很好的回答可能是，‘我们想在今年年底达到50%的采用率，而我们实际上达到了65%。’成功和所取得的成就都有明确的背景。”
霍格说:“如果你不得不不断督促应聘者考虑业务结果，而不是坚持交付成果的时间表，那么他们很可能难以满足你寻找的那种产品经理的需求。”
28.让你的外场发挥作用。
离场和团队静修通常处于两个极端之一:以牺牲人际关系为代价关注战略或者充满了勉强接近俗气的亲密活动。虚拟离线也是如此，再加上马拉松式全天Zoom会议的负面影响，每个人都紧盯着显示器。
在创建她的团队的第一个虚拟离线，锡特卡首席执行官Kelsey Mellard与体验设计师合作迈克王从头开始重新设计整个场地。他们有很多建议，可以确保你的下一次外出工作是有目的和有影响力的，而不是在你的年度清单上打勾。
在开始之前，王提醒不要直接讨论哪一届会议将在哪里举行。他说:“在你开始深入研究制定实际时间表的细节之前，先制定一个框架，列出你的目标和成果、设计原则和课程主题。”
虽然这看起来是一个巨大的前期投资，过程沉重，但它是值得做的。“这是‘我们想要传达这一点，这就是我们要实现它的方式’和‘让我们在这里做一个小组讨论’之间的区别。”离场和静修通常会让内容占据主导地位，推动议程王说。
如果你的非现场工作包括好几天的团队只展示幻灯片，中间穿插几次休息，那么在这个过程中一定有什么东西失败了。
“虽然我们大多数人倾向于专注于静修的内容，但同时定义你的方法——设计原则是至关重要的。这些将为你的决策过程提供信息，包括如何组织体验，为你可能说不的事情设置护栏，你可能做出的权衡，以及要坚持的优先事项，”他说。
下面是Sitka非现场设计原则的完整列表:
29.看看华特·迪士尼如何组建了一个和谐的领导团队。
去年，我们接受了艾莉森·兰德公司设计运营高级总监InVision在成长旅程的每个阶段，越来越多的公司都在关注一个职位:设计运营。对于那些对这一新兴学科感到好奇的初创公司，以及它是否能推动公司内部的发展，她有很多中肯的建议。但有一个特别的金块吸引了我们，超出设计界限的人应该把它记下来。
“作为任何学科的第一名员工加入一家公司都是非常令人激动的。这就像你得到了你想去的最终目的地——没有任何方向或交通工具把你带到那里。”当谈到在空白画布上画一幅杰作时，兰德在其中找到了舒适和清晰沃尔特·迪士尼的创造性领导三人模式梦想家、现实主义者和批评家。
做梦的人呈现出对未来可能的愿景，并超越其他人可能看到的界限。他们专注于什么．
的RealisT以逻辑规划的方式考虑梦想者的愿景。他们专注于行动计划和如何这个想法。
评论家探索将想法变为现实的障碍。他们找出愿景背后的弱点和逻辑，并最终考虑为什么．
当谈到你自己的领导花名册时，考虑一下员工在这三个方面的情况，以及你是否过分强调了一方面而忽略了另一方面。
30.用这些技巧来管理上，下和侧。
我们向First Round社区中一些最聪明的人发出了呼吁，请他们提供向上管理的最佳建议。虽然其目的是为寻求有效管理的报告提供一套剧本，但对于不断进行全方位管理的公司建设者来说，也有大量的智慧可供借鉴。
1.在这两个关键问题上保持一致。
确保你和你的报告对这两个关键问题有相同的答案:1)对我个人来说，什么是成功?2)对团队来说什么是成功?”朱莉卓，联合创始人激励．
您的成功和您的报告的成功的交集是奇迹发生的地方，也是实现影响的机会所在。
2.开始留下面包屑痕迹。
当你提出一个很大的要求时，你很容易把细节藏起来，直到你制定出完美的计划来展示。这是一个错误，他说拉尔夫Loura的高级副总裁、首席信息官LumentumRodan + Fields的前首席技术官。“不要把一个大的话题藏起来，直到你觉得自己已经有了所有的答案——任何有价值的事情都需要时间来构建。我的一位老经理有一个“七次接触规则”，意思是任何足够复杂或抽象的东西都需要多次曝光(他的情况是七次)，以便让人内化这个概念他说。
3.建立对问题的共同理解。
“向上管理就是与下属和经理建立一种关系，让两者成为解决问题的伙伴，”他说贝蒂廖公司产品管理高级总监InVision．在处理棘手的问题之前，将以下问题与你的报告结合起来:
有哪些信息是你的报告还不知道的?
你在什么约束下运作?
你目前的未知是什么?你打算如何获得更清晰的信息?
接下来，一起考虑可能的策略:
你认为应该挑战哪些限制?
你考虑过其他的选择吗?权衡是什么?
经理如何才能最好地支持这份报告?
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