新年总是给我们带来双重机遇:一是反思过去，二是从中汲取经验，塑造我们的未来。每年一月，《评论》都会利用这种双重性，把回顾过去和展望未来作为一种传统。在某种程度上第七作为我们年度回顾的一部分，我们将回顾在2019年塑造公司建设的深思熟虑的个人和大胆的想法。(如果你想知道这个系列是如何随时间演变的，可以从2018，2017，2016，2015，2014而且2013．)

在过去的365天里，我们与科技界最聪明的头脑进行了交谈他们慷慨地分享了各自领域的战术知识，从如何确定一流工程团队的规模来这是大多数初创公司所缺少的新兴设计角色．虽然我们可以欣赏他们各自的智慧之笔，但只有当我们退一步，把他们作为一个整体来考虑时，整幅画才会成为焦点。除了揭开他们来之不易的成就背后的“秘密”，我们所见过的这些领导人也在更多地公开他们的not-so-glamorous的创业精神。

不管它是处理伴随创业生活而来的情感怪兽的建议或如何处理创始人的彻底失败，运营商在过去一年的检讨中分享的建议强调了一个简单的主题:企业家精神的真正含义不是成功的故事，而是过程中的工作。它是关于当事情不向上和向右。这是关于学习如何照顾自己，不仅仅是作为一个创始人或领导者，而是作为一个人(这是一个主题)在我们最近的创业报告中)。

因此，在今年的版本中，我们不仅仅是在庆祝底线或终点线，而是在庆祝更曲折的创业之路。我们希望这篇评论在你自己的旅程中发挥了一点作用。在接下来的一年里，我们将继续为你带来重要的故事，这些故事将帮助你度过人生的起起落落，以及介于两者之间的一切。话不多说，以下是我们在2019年听到的最优秀的建议，希望你可以应用它们，让你的下一个十年更加光明。

1.决定不决定，不要过早提出．

让我们从一个最好的例子开始，所有的页面之间的开端和获得成功。今年早些时候，我们分享了一个冗长的(甚至是我们自己的)深入探究的内部故事美人建立了。让我们来尝一尝:

在2012年,劳埃德Tabb派出第一轮合作伙伴比尔Trenchard一封216字的邮件，推销他的新数据分析初创公司。快进到2019年，那时谷歌Cloud宣布有意以26亿美元收购该公司．在此期间，Looker从一个客户发展到1700多个客户，从一个小团队发展到一家700人的公司。

根据创建和扩展lookker的经验，塔布提出了两条关键建议:

不要过早筹集种子资金．塔布说:“我们等了将近一年才筹集到资金，直到我们知道这是一家风险投资公司——不是每个初创公司都是这样，你也不想被困住。”这还有一个额外的好处，就是使融资更容易。“从你推销自己的能力有多好，到简单地说‘问问那些利用我们的人的意见’。”

决定不做决定。Looker团队不确定如何最好地将产品交付市场。他们探索了重定制、咨询模型和自助式SaaS方法。塔布说:“传统观点认为，你需要在早期锁定一个商业模式，但我们决定不这么做。”“作为创始人，我们经常觉得自己必须知道所有问题的答案。当你不知道某件事的时候，要克制前进的冲动，等着看什么能起作用。”

人们很容易被困在一条特定的道路上，一条你无法爬出的路，无论是过早地筹集资金，还是过早地承诺一个模式，或者匆忙做出决定。你没有多少机会重来一次，所以要小心行事。

阅读完整的Looker的创立故事更多的经验教训，从脱颖而出的市场和扩大销售，钉子客户成功和雇用一个成功的团队。

2.给你两周的时间来解决问题，确保你的情绪没有占主导地位．

“如果我们都更公开地谈论工作中的情绪过山车，甚至只是对朋友，会发生什么?””问莫莉·格雷厄姆(“把你的乐高玩具送人“名声)。正如她所言，初创公司的玩家都在为生存而战，也在为人们关心他们的公司而战，这就导致了焦虑、恐惧和兴奋的循环，这是完全正常的。但是没有知道这也是每个人内心的感受，孤独感也会被添加到列表中。

以下是这位陈-扎克伯格倡议、Quip和Facebook校友个人用来度过起起伏伏的策略:再等两周。“如果你睡了一觉，仍然很焦虑，这并不意味着你应该把所有的乐高积木都拿回来。这不是创业之神的信号，让你发出愤怒的电子邮件。”相反，观察你周围的任何情绪，承认它，然后继续前进。每天都这样做，如果两周后这种情绪仍然没有改变，然后你应该考虑做点什么。但通常情况下，在5月让你觉得耗费精力的事情在6月就会消失，你会庆幸自己没有采取行动。”

3.将这40个面试问题收藏起来，以备下次招聘时使用．

多年来，我们发现面试是一项技能，几乎每个招聘经理和领导都能做得更好，因为招聘人才非常重要。这就是为什么当我们按下这篇文章的发布按钮时，我们希望它是您想要保存并在多年后返回的一篇文章。我们被他们的反应惊呆了。在Hacker News上的热搜和成千上万的广泛阅读之后，我们很高兴看到这一点让人们分享他们的面试问题，关键是，为什么他们会问它——似乎引起了共鸣。

我们将在下面重点介绍一些我们最喜欢的电影，但一定要看看完整的列表．

在你共事过的人当中，你欣赏谁?为什么?松弛的朱尔斯沃尔特发现直接询问应聘者的价值观并没有那么有效，而询问她崇拜的人能让你清楚地看到她正在努力培养自己的品质。

什么是你真正擅长的，但永远不想再做的?当VSCO的布莱恩·梅森在问到这个问题时，他惊讶地发现，很多人回答说，他们从来不想做他想做的事情。

告诉我你在某件事上犯过错误或失败的一次经历。你从这次经历中学到了什么?你能再给我举两个例子吗?科里休斯(曾在格洛西尔、陈-扎克伯格倡议(Chan Zuckerberg Initiative)和产品搜寻(Product Hunt)工作过)发现，只问一次失败是不够的，因为每个人的口袋里都有现成的答案。能指出三个不同例子的人是真正的持续学习者。

4.让您的年度计划的重点更加突出，并使用这个框架进行更大胆的投资．

在Eventbrite工作了10年，在Airbnb工作了7年之后，莱尼Rachitsky而且内尔•吉尔布里斯当谈到年度计划时，无论是团队在一年的三个月后还在做计划，还是团队匆忙完成计划，但六个月后却放弃了它。幸运的是，这对搭档汇集了他们的知识，开发了“W框架这是一个循序渐进的过程，用于每年和每季度的规划，使用即插即用的模板(比如这一个)和常见陷阱的说明。

这里有一个提示，让你开始:你的计划需要重点——可能要比你感到舒服的重点更多．把你的资源放在少量的赌注上(我们说的是三到五次)。拉基茨基和吉尔布雷斯已经开始相信，你担心自己投入过多资源的赌注，最终会成功。他们建议，如果好点子不是易逝的(可以稍后再做)、战略性的(不要直接支持这个计划的战略)或差异化的(让你从竞争对手中脱颖而出)，就把它们删掉。

确定你最具影响力的赌注，然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

5.敞开心扉，面对前方的坑洼，而不仅仅是后视镜里的坑洼，练习真正的脆弱．

杰夫·瓦尔德他将弗雷德·威尔逊列为投资者，筹集了6000多万美元，并将自己的初创公司卖给了ADP。但他也经历过自己的公司崩溃和崩溃(让他破产和沮丧)，被董事会逼着去请教练，还经历过一场混乱的联合创始人离婚。公开谈论这样的失败似乎很时髦，但沃尔德希望能让谈话更有深度。

首先，这是有区别的失败而且脆弱性．谈论你的初创公司是如何破产的，与深入探究你作为领导者的感受或个人失败是不同的。此外，大多数失败的故事都被安全地限制在过去时，以后续的成功为支撑。

提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是当你已经获得了成功的时候。谈论我仍在挣扎的问题，表现出任何形式的弱点——现在时——都让人感到更害怕。

沃尔德已经做好了第一个行动的准备:“我患有冒名顶替综合症，担心没有抓住机会，没有冒大的风险，”他说。“我对自己能取得的成就没有信心，这有时会阻止我真正去尝试。从不结婚到在没有联合创始人的情况下不开公司，我仍然对向未知领域的飞跃抱有不确定性。所以这就是我现在的工作，现在时。”

6.在与联合创始人合作之前，先问一下这50个问题．

当格洛丽亚林离开Stripe创办公司时，她没有任何想法，也没有联合创始人。在她最终和乔尔Poloney开始Siteline，林毅夫在一年的时间里“约会”了六位不同的潜在合伙人，这是我们所见过的最深思熟虑的过程之一，在探索创业想法的同时寻找合作伙伴。

在她详细的五步框架在美国，我们特别喜欢联合创始人的调查问卷——涵盖六个类别的50个问题，林毅夫和其他联合创始人用来更深入地调查联合创始人的兼容性。她说:“我相信，许多联合创始人的结对在一定程度上是因为他们不了解彼此的动机和恐惧。”以下是这些问题中的一小部分——下载下面的PDF查看完整列表。

是什么让你坚韧不拔?这是林的最爱之一。她寻找例子、故事和背后的思考。

多样性和包容性有多重要?具体来说，你将如何将其付诸行动?林发现，更具体的建议表明联合创始人更认真地对待它，而那些表示关心但保持笼统的人则表示他们还没有花那么多心思。

在我们达到产品/市场适合度之前，你希望你的角色是什么?当我们达到产品/市场的合适程度后，你希望你的角色是什么?林说:“你可能一开始负责销售，但很快就得把你的乐高积木送给别人——我想找的是能适应这种工作的人。”

7.以正确的方式扩大你的产品团队．

Nikhyl Singhal他与人共同创立了三家初创公司，帮助推出了谷歌Hangouts和Photos，并在四年时间里将Credit Karma的产品团队从10人扩大到75人。当他给创始人和产品负责人提供建议时，他总是会给出同样的建议:能够根据公司面临的挑战适当调整产品团队的规模是一种秘密武器．

在打造产品团队的大师课上，辛格尔分享了大量建议，包括要避免的陷阱、雇佣谁以及在每个阶段创始人与产品领导者的角色应该是什么，从他所说的早期的“醉酒漫步”到过度增长的阵痛。(他还提供了产品/市场契合度的绝佳定义这很值得你花时间。)但也许最有帮助的是下面这张简单的图表，它把一切都简洁地总结了出来:

8.用这些来自夫妻治疗师的冲突管理建议来清理你们的争吵．

以斯帖Perel她在《财富》500强公司担任夫妻治疗师和组织顾问，有几十年的工作经验畅销书作家，泰德演讲者和播客主机．因此，当她同意在今年的《评论》上分享她的智慧时，我们对她的每一个字都很关注。除了深入研究冲突的根源(和她的奖金PDF指南从一开始就建立健康的联合创始人关系)，佩雷尔提出了一个引人注目的简单观察:当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们经常诉诸于我们最坏的冲动，这将小争吵变成全面的战争．

为了缓解这种趋势，佩雷尔分享了三个实用的建议:

1.注意什么是有效的．把你的联合创始人做的积极的事情每天列一个清单，持续一周。提升他们做对的地方，而不是关注他们做错的地方。他们为公司做了哪些你欣赏的事情?没有他们你将无法完成什么?

2.不要说话绝对化．我们倾向于把自己的经历和感受与事实混淆，用“你总是”或“你从不”来陈述。相反，你可以说:“你可能没有，但感觉你一直在做这个。”

3.开始计时10秒．研究强调，当人们处于冲突中时，他们在建立自己的反驳之前，不会听别人的论点超过10秒。尽量保持简短，让他们反馈给你。

9.通过提出更多深思熟虑的问题来提升管理者的级别．

在领导团队十多年后，Facebook产品设计副总裁朱莉卓发布经理的培养这本手册是她希望自己在开始自己的旅程时拥有的。我们最震惊的是书中的一句话:向你的下属和你自己提出探索性的问题，是提升领导者地位的最好方法．以下是卓伟自己工具包中两个值得窃取的调查:

我的报告还愿意为我工作吗?当一个经理承担起一个新的角色，而他的前团队成员也和他一起实现了飞跃，这传递了很多信息。在田径队健康频道的匿名调查中，一些公司明确地问了这样一个问题:“你还会为你的经理工作吗?”如果你的公司没有这样做，那么简单地反思这个问题是有用的。

我的1分1秒是不是都有点尴尬?讨论错误、面对紧张局势或谈论秘密希望并不容易，但牢固的关系不可能只建立在肤浅的寒暄上。不舒服的事实需要说出来才能得到解决。

你能自信地说，每个报告都想再次加入你的团队吗?如果你不确定答案是“是”，那它很可能是“否”——就像你不得不问:“我恋爱了吗?”你可能不是。

10.在绩效评估对话中多做些跑腿的工作．

莱尼•拉奇茨基(Lenny Rachitsky)表示，管理者不应将绩效评估视为一件苦差事，而应将其视为一个通过采用定制方法产生巨大影响的机会。(你可能在第4条中见过他的名字——我们强烈推荐注册他的时事通讯18新利登录如果你还没有。)在开发了自己的绩效管理框架后，Rachitsky亲眼看到了这种方法的好处Airbnb．以下是他的一些优秀建议:

花足够的时间准备．每六个月要花三到五个小时准备一次对话。如果你一整年都找不到十几个小时来关注你的报告的职业，那通常意味着你的报告太多了——或者你不应该成为一个经理。

描绘一幅“杀死它”的画面．从完美的未来6到12个月的情况往回看。有野心的人不仅想知道如何变得更好，而且想知道如何把它从水里吹出来。

确保你有后续计划．让你的报告列出5到7个具体的行动，他们希望在未来的6个月努力，并把它们添加到一个简单的电子表格．然后每月安排一次检查，从日常生活中抽身出来。

使用这个模板从Rachitsky的框架，和获取更详细的循序渐进的建议好好利用它。

11.为你的前40名员工寻找创始人的心态——成为说服候选人不要加入你的初创公司的朋友．

Punit Soni他最初在谷歌和Flipkart等大公司担任产品主管，后来独自创业，与别人合伙创办了公司苏琪．在经历了从大到小的飞跃后，他发现创业公司招聘最困难的部分不是说服人们加入，而是找到与创始人有相同心态的候选人。他说:“每次我找到一个在谦逊、坚韧、激情和财务准备方面克服了这些障碍的人，总比增加10个没有这种感觉的员工要好。”为了弄清楚，索尼面试的大部分时间都花在说服应试者上不加入．关键在于求职者是否会对自己的初创公司感到满意，而不是相反。“你需要确保他们为自己做出了正确的决定。这就好像你是他们的朋友，而不是一家试图雇用他们的公司的首席执行官。”

12.重新定义“足够好”来抑制你的焦虑．

当Humu的莉斯Fosslien大学毕业后，她找到了第一份工作，感到了成为工作殉道者的压力:她要工作到很晚，周末也要工作到很晚，同时默默承受着焦虑及其潜在的副作用。从那以后，她真的写了这本书(并配了插图)关于管理工作中的情绪，可以用以下这些有用的策略来抵制不健康的规范:记住，“足够”不能是“当你感觉良好时”，因为感觉良好是一个移动的目标。

福斯琳在组织一场活动时感到不知所措，她在联系一位教练后得到了这个宝贵的东西。教练问她:“你什么时候才能知道你已经做得够多了?”“当活动进行得很顺利时”的答案对福斯琳来说似乎是显而易见的，但她的教练笑着提醒她，一旦可能出现的问题，比如演讲者生病、下雨或宴会承办人没有出现，活动的大部分实际上都不在她的掌控之中。她提醒了我足够是在你的控制范围内的一个指标”,Fosslien说。

13.挑战自己，成为一个更好的导师．

经过七个队列，981对配对和近2000名参与者，我们的快速通道导师计划已经成为我们First Round所做的最有影响力的事情之一。这是我们多年来注意到的:虽然每个导师都有丰富的经验和智慧，但我们并不总是清楚如何最有效地与学员分享。为了帮助解决这个问题，我们邀请了我们社区中一些最有经验的导师分享他们如何成为更好的导师的最好建议。我们在下面列出了几个最受欢迎的，但是查看完整列表．

询问克隆人的情况。想象你克隆了自己。你会让你的克隆人做什么，你永远不会让它做什么?三叶草的健康的马特Wallaert问这个问题是为了更好地理解他的徒弟们所追求的结果，他认为这是导师工作的主要内容。“作为导师，我的工作不是告诉别人什么对他们来说是正确的，也不是试图影响他们的需求。我的角色是帮助界定这些需求的边界，让它们变得清晰，然后为这个方向规划一条道路，”他说。

停止脚本．“问一个开放式的问题，比如，‘上周你在想什么?“总会有一层笼统的东西，但你要保持安静，等待真正的挑战出现。通常，它们最终与预先计划的议程项目非常不同，而且更重要。Chewse首席运营官卡什Mathur．

14.用这个试金石来确保你在生产可爱的产品——而不是供应烧焦的披萨．

Jiaona“生理”他在Dropbox、Airbnb和WeWork的产品开发，以及在斯坦福大学(Stanford)的教学天使投资在创业公司如Snackpass．这段经历告诉她，是时候放弃mvp的塑造，专注于创造了最低可爱的产品代替。原因是:“如果你供应烧焦的披萨，你就得不到人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烧披萨,”张先生说。“同样地，当你只依赖于MVP，即最快且最便宜的功能原型时，你可能不会真正测试你的产品，而是会得到一个糟糕或有缺陷的版本。”

你可以退房她完整的框架关于如何避免烫坏披萨，以下是她的一个实用建议，让用户的爱成为(嗯哼)产品构建的核心:来从用户的原因(而不是企业的原因)开始，使用语句，如果这个产品能…那不是很神奇吗?

以下是张磊在推出Airbnb Plus时的一个例子:

不要问:如果这个产品能帮助Airbnb与豪华酒店竞争，那不是很神奇吗?

相反,问:如果用户有各种高质量的选择，让他们宝贵的假期变得更特别，那不是很棒吗?

15.停止以零令人遗憾的人员流失为目标．

作为温室首席技术官,迈克Boufford建立了一个工程团队，在最初的五年里从一个人发展到60人零令人遗憾的消耗战。但在多年庆祝这位英格兰领袖的完美投球后，他重新考虑了自己的方法。”员工离职有健康和不健康的原因。这才是我们应该关注的，而不仅仅是决定公司是否哀悼他们的离开”,Boufford说。

以零令人遗憾的人员流失为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因——以及他们留下来的原因。优化健康行为，而不是不惜任何代价留住用户。

以下是博福德维持正常人员流动所依赖的两种策略:

是一个资源．在All Hands和1:1中告诉人们你可以在他们的搜索中扮演的角色。博福德说，他在纽约科技界人脉很广，他想帮助他们获得一份工作很酷的下一份工作，不只是一个下一份工作。他还主动提出帮助考虑商业模式和职业规划方面的具体机会。

敞开你自己的野心．“我经常告诉人们，虽然我不打算很快离开Greenhouse，但我也不打算退休后在这里领取我的金表。我想成为一名创始人，有一天开自己的公司。”

16.想要建立一个社区?一次性的是敌人．

最有话题的发现来自我们最近的2019年创业状况报告社区——我们调查的近80%的创始人表示，建立社区对他们的业务很重要，28%的人将其描述为他们的护城河。所以我们格外感激贝利理查森的今年的智慧。她是Instagram的早期员工，现任合伙人人们和公司和作者之一聚在一起,从零开始构建群组的不可或缺的指南。

如果她必须指出创业社区战略中一个常见的错误，那就是未能专注于奉献和重复。”有趣的是，科技公司痴迷于用户留存率，但当涉及到社区时，他们往往忘记了这个指标”,她说．这可不像追踪谁来了那么简单。谁总是出现为什么?

许多想要成为社区的人缺少的是奉献精神。我们举办了一次性的活动或年度筹款活动，但我们不给潜在的社区成员持续出现或举手承担责任的机会。

17.仔细研究你的职业规划，规划下一步行动．

七年后,萨莎奥洛夫最近决定辞去联合创始人兼首席执行官的职务LendUp．在接下来的间歇期，他与创始人、首席执行官和投资者进行了100次咖啡聊天，为他的下一个计划收集建议。(即使你不是创始人，我们认为你也会从他收集的关于考虑职业转型、安排休假时间和规划下一步的建议中获得有价值的教训。)

这里有一个突出的战术精华:奥尔洛夫收到建议，列出三个清单:他想要培养的技能、他想要工作的行业和他不可谈判的条件。之后，他用一句话清楚地表达了自己的想法:我对探索Y行业中的X角色感兴趣，我的必备职位是Z．这篇简明扼要的职业论文使他能够做到更有效地最大化他的网络．”人们想要帮助你，但如果你自己都不知道自己的方向，他们也只能帮这么多，”他说。

18.通过添加这个新角色，可以加快从成长实验中学习的速度．

增长是关于优化可持续的体验，吸引更多长期用户，在此过程中尽可能快速地学习。但对于Dropbox的Steger的天使这就是为什么她建议添加增长型设计，这是一个新兴的设计子集，目前仍在成型中。她说:“工程师或项目经理经常为了提前两周交付而急于执行。”但忽略成长型设计师带来的细节工作可能会损害你的学习。混乱的测试、定义不清的问题、缺乏数据——这些都是在增长过程一开始就没有考虑到设计的结果。”

这并不总是关于发射速度。更清晰的体验让用户更容易快速行动，从而让增长实验更快达到统计显著性。你可能会认为通过修改设计细节可以“节省时间”，但这可能会增加数周的时间。

19.说不，放慢脚步，大规模建立一个亲密品牌．

在华盛顿开设第一家快速休闲餐厅12年后，Sweetgreen现在拥有100多个地点和一个拥有150多万用户的应用程序，所有这些都是在解锁独角兽地位之后。支撑这些证据点的是联合创始人的指导哲学纳撒尼尔俄文调用大规模的亲密关系．“我们希望每家餐厅都感觉像你的甜绿的，不只是一个Sweetgreen,”他说。举个例子:虽然Ru和他的联合创始人最初有一个宏大的计划，要在头三年内将业务扩展到洛杉矶、纽约和迈阿密，但他们最终意识到，拒绝扩张，他们就可以专注于打造品牌，做大做强，而不仅仅是做大。他们在华盛顿特区呆了6年，从建立供应链到寻找房地产，研究各种各样的策略，这让他们得以飞轮运转起来，并从错误中吸取教训之前进入新的市场。

虽然在每个方面都尽可能快地成长是很诱人的，但正是那些你说“不”的决定决定了你是谁。

20.在你需要之前，每天花10分钟来培养你的人际网络．

谷歌和Twitter老手凯伦Wickre奠定了数十年的科技事业，并建立了强大的网络基础。但她也自称内向，这就是她写作的原因一个优秀的书，里面充满了轻量级的网络策略。Wickre认为，关键是每天练习一点，并且在你不需要特别帮助的时候练习。

如果你把你的关系网当作一种个人ATM机，用来频繁取款，你很快就会失望(并且透支)。

从每天花10分钟学习以下技巧开始:

让它成为早上的热身．当维克雷浏览她的电子邮件和标题时，她会分享一两个她从未联系过的人感兴趣的故事，并附上一条简短的便条:“这让我想起了你。你的花是什么?你怎么样?”

保持一个待办事项清单．简单地跟进你曾经遇到过的事情是很有力量的。在你们的谈话或会议之后，想想你说过要发送的文章，以及你想把他们介绍给谁——然后记下来。

怀着感激之情结束这一天．给你喜欢见到的人或想要认识的人发一些“想你”的便条。

21.克服冒名顶替综合症，让自己周围都是建设者，而不是捣蛋鬼．

Zainab Ghadiyali苹果进军科技行业的道路绝非寻常之路。她有化学背景，在来到硅谷之前，她的职业生涯开始于国际公共卫生非营利组织工作。虽然她的简历令人印象深刻——在Facebook的工程师职位一路上升，但她目前的职位是在Airbnb作为联合创始人的副业Wogrammer-她对冒名顶替者综合症也并不陌生。“非常规的职业道路会让你更容易患上冒名顶替综合症。你可能更担心你可能会失败，或者因为你不符合这个模式而不属于这个圈子，”Ghadiyali说。

为了击退它，她依靠这些她听到的智慧之言玛丽卢杰普森:“这个世界上有两种人——建造沙堡的人和摧毁沙堡的人。我尽量让自己周围的人都是建设者，而不是捣蛋鬼．”

下面Ghadiyali为你概述了如何在自己的职业生涯中发现那些建设者和破坏者:

22.取消CEO最喜欢的会议．

经过十多年的公司建设，NerdWallet联合创始人兼首席执行官蒂姆•陈在2019年挤出时间来反思他作为创始人的旅程。他最大的观察之一是在会议期间。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久，才更清楚哪些会议有什么目的。”“以前，当我们有重要的话题时，我们只会召集全体会议。但是当你有300多人的时候，All Hands是一个相当钝的工具．现在，我们开始考虑我们的目标，而不是论坛。”

对于其他想要更加用心的创业者来说让会议不那么糟糕， Chen提出了另一个建议:取消CEO最喜欢的会议。你知道的——一大群人聚集在一起，汇报状态更新，这可能是一封电子邮件，只对会议所有者有用。“我开这样的会议已经有很长时间了，”他承认。“当时我正在读一本书，书上描述的正是这种现象，我当时的感觉是，‘哦，我的上帝。那完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。”

23.记录你的公司，把结果放在中心位置．

里克Nucci喜欢说他以结果为导向。但是联合创始人兼首席执行官大师的真正含义。看看下面的例子:Guru有两个Slack频道，每个员工都致力于阅读，#Wins(交易是如何赢得的)和#CS-Wins(关闭客户成功循环的发光“之后”照片)。庆祝胜利的做法并不罕见，但这家初创公司在这些渠道上的做法更为深入。“每个获奖公告都是由达成交易的AE或主导推广的CSM撰写的，它们大约有5到6个段落。他们明确地勾勒出客户的问题、我们如何解决问题以及如何使客户受益之间的界限。”Nucci说。“我们很容易就能打出这样的帖子:新客户。有一个知识管理问题。需要一个现代的维基’这不仅会导致Slack渠道出现蟋蟀，而且这种方法也不能帮助我们的设计师、工程师、营销人员和项目经理深入了解我们的客户面临的问题。”

24.要以问题和学习为动力，而不是指标和里程碑．

布莱恩罗斯伯格她坚信学习是你人生的北极星。比如，当他还是SkillSlateRothenberg不再只是在董事会会议上回顾上个月的指标和里程碑，而是将内容转移到他们学到的东西以及他们计划在未来验证的新假设上。(First Round合伙人和SkillSlate投资者Phin巴恩斯是一个超级粉丝这种策略)。

同样地，当他在2013年加入Eventbrite时，Rothenberg注意到一个熟悉的循环:发布热门功能，期待增长，欢呼发布——然后转向下一个。他说:“没有足够的持续迭代来帮助功能获得充分的采用或功能/产品匹配。”要打破轮子，问这样的问题:我们学到了什么?我们达到预期的效果了吗?我们是否应该保留这一功能?

不要只是问“我们做了什么?”记录你的进步，同时问自己:“我们学到了什么?”被问题驱动，而不是成就驱动，可以释放未来的影响和进一步的学习。

25.取消寻找独角兽的第一营销招聘．

作为First Round的住宿营销专家，阿里尔杰克逊帮助早期创始人寻找自己的全职营销人员，这是一个可能很快偏离轨道的追求。“创始人经常说，他们需要营销人员是因为他们想要‘增长’，或者是董事会成员或投资者推荐的。你需要仔细考虑这次招聘将解决的实际问题。”为了帮助创始人缩小他们的初创公司需要的特定风格，杰克逊将基本的营销工作分为四个主要小组:

她说:“据我所知，在所有这些方面都具备实力的人非常少。”“我不知道这种把所有东西都放在一个包里的欲望从何而来——你不会指望一个工程师在漂亮的前端UI和后端系统方面都很出色。”

在产品、性能、创意和沟通方面同样精通的营销人才是罕见的。如果你找到了，很好。但更有可能的是，你需要修改你的工作描述，并开始分清轻重缓急。

准备开始修剪了吗?获得灵感正是这份真实的工作描述让阿尔玛赚了不少钱这是它第一次招聘营销人员。

26.在代码评审和提交消息时练习同理心．

“关于同理心的对话通常止步于‘要更有同理心!’我们需要向前迈进一步，认识到同理心是一种可以学习的技能。安德里亚。古利特的CEO。Corgibytes．她看着你们，工程师们。

原因如下:提交消息、拉取请求、命名、测试、错误消息都是发送给人和机器的消息。未来的读者包括同事，甚至是六个月后的你自己——如果你不能通过清楚地表达你的推理来向这些读者表示同情，就会造成后果有问题的遗留代码．“没有同理心的工作直接与困扰工程团队的最大问题之一有关。所以不要告诉我这和你的日常工作无关。”

编码是一种通信形式。沟通植根于同理心。因此，软件工程师从利用同理心中获益良多。它不是一个抽象的、形而上的谜——它是一种我们需要尊重的技能，一种我们需要弯曲的肌肉。

27.放映一场日场，让你的工作更加社会化．

作为两人安全公司的第一位产品设计负责人莎莉卡森她的任务是从零开始建立她的功能，考虑到设计经常会资源不足，而其他的腿环保署凳子成长得更快，她必须有创造力，才能赢得众所周知的一席之地。“用户研究不应该只是设计师在某个黑暗角落做的事情，然后报告出去。如果你让它成为一项团队运动，那么工程师和项目经理就能实时看到自己的见解——你不需要说服他们任何事情，”她说。

她用来传播她的工作的一个策略是用一种电影手法:她的团队在All Hands举办了一场“研究日场”，放映两分钟的精彩片段。“视频是研究成果社会化的一种流行形式，”Carson说。“但通常传播的是整个研究的未经编辑的片段。”没人会坐着看完这一切。相反，找到低成本的方法来提高整个组织对设计功能独特优势的理解。

28.不要过分关注限额——让你的销售代表的目标更有策略性，成为一个更好的教练．

“领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到目标。设定公平的预期，并确保销售代表有明确的实现这些目标的途径。中庭的凯伦Rhorer．

我们经常以雄心勃勃的配额的形式提出遥远的目标，不给代表任何实现目标的方向，然后给他们一个PIP，或者在他们没有达到目标时解雇他们。这是一种根本性的错误做法。

例如，销售代表可能觉得他们无法直接控制或清楚地了解如何移动指针。考虑一下这两个目标的区别:

目标一:你需要将胜率提高10%。

目标2:你需要为每个开放的机会安排下一次会议，并与每个帐户的至少3个联系人保持联系，在那里你有一个活跃的机会。

第一个是更常见的销售目标，第二个更有战术意义，更清楚地在销售代表的直接控制范围内，更有可能产生切实的结果。

29.从研究工具箱中选择正确的工具以更多地了解用户．

定性研究是探索性的，研究的是情感，所以它看起来很模糊，也更容易被注销。但创业公司这样做是要自担风险的，他说杰西·凯撒他是一名独立研究员，曾在百事可乐(PepsiCo)和亚马逊(Amazon)工作。“当我们把真实的人放在心上时，我们就能做出更好的产品，解决更大的问题，而没有质量，你就无法得到这些。说到市场调查，量化分析师只能告诉你这么多。没有洞察力的数据是无用的“这并不是说量化投资没有鼎盛时期。两者都是了解产品和市场的有价值的视角，但它们是做根本不同的事情的工具。鉴于创始人常常不确定何时使用哪种工具，凯撒给出了选择正确工具的指导:

30.要想成为一个更有效(更有道德)的管理者，就必须正确地调整团队的规模．

许多优秀的招聘指南关注的是团队成员的素质，但是数量团队中人员的数量是正确的关键。输入条纹的将拉森和他的优秀著作一个优雅的难题:工程管理系统，为团队规模划分列出了有用的比例。例如，他认为，经理中的经理应该支持4到6名经理——如果低于这个数字，员工可能会忍不住干预日常运营。或者拿这个来说:永远不要让经理们负责超过8个人的工作．引用安迪·格罗夫高输出管理拉尔森指出，经理们每周应该花半天时间在每份报告上。但是把1分1秒的8个小时、团队同步、面试和所有的工作加起来，很快你一周的一半时间都在开会。限制您的团队规模不仅可以确保生产力，还可以公平地投入每个报告。

采用标准的团队规模和使用一个系统来开发团队就像执行经理的希波克拉底誓言。这是承诺不做任何伤害，建立一个有效和认真的团队。

摄影的邦尼雷米尔斯而且布兰登·史密斯．前说明亚历杭德罗·加西亚Ibanez说(左起)凯伦·维克、莱尼·拉奇茨基、朱莉·卓、埃斯特·佩雷尔和普努特·索尼。