每年的这个时候，《华尔街评论》都有一个熟悉的传统，那就是整理一份清单。这不是一个简单的列表(至少在我们看来是这样，但希望我们的读者同意)。相反，它试图通过组装一个时间胶囊式的工具箱，向过去的一年鞠躬致意，里面装满了经验丰富的公司建设者在过去一年提供的最佳战术智慧。为此，我们分析了今年1月至12月期间发表的每一篇文章，以寻找那些与科技领域的传统思维逆流而上的突出建议。

在考虑如何构建今年的洞察力时，我们不断回到这个事实:这是我们年度榜单的第六部份。(要通过Review归档快速重新编写，请重新访问卷一个，两个，三个，四个而且五个)。当我们即将写出我们的第400篇文章时，我们不禁停下来反思我们开始的地方我们着手实现目标．

尽管自2013年我们第一次拿起这支笔以来，科技世界已经发生了很大的变化，但我们很感激仍能作为一种工具，帮助卓越的企业家从他们的经历中挖掘见解，并将其传递给当前的经营者和未来的创始人，他们肯定会站在他们智慧的肩膀上。从经典到新的补充，这些故事涵盖的主题从练习彻底坦白而且赠送玩具来寻找适合产品/市场的引擎而且撰写员工/经理关系手册．

现在我们回到手头的任务上来。一如既往，我们希望你能从我们去年文章中总结的30条最佳建议中找到相关性和共鸣。我们已经在期待2019年的榜单了。

1.通过问这些问题，你就能摆脱谈话中的怯懦，建立起一个有意义的人际网络．

如果你喜欢Chris Fralic的如何成为疯狂的人脉这是一部值得一看的续集。它来自于迈克Steib他的快速职业生涯建立在他人脉的力量上。他的方法在于将我们生活中的陌生人变成有价值和宝贵的联系，通过四个嵌套的同心圆网络向上移动:

目标是欢迎更多的人进入你有意义的网络。例如，要在熟悉和亲密之间实现跨越，打破习惯会话懦弱。这指的是我们倾向于让讨论安全且局限于表面，因为害怕看起来无知。要进入实质性的对话，可以使用Steib的一组通用问题来鼓励他人更多地谈论他们的工作:

给我讲讲商业模式——谁付钱给谁，谁向谁提供价值?

与竞争对手相比，你们有什么优势让客户选择你们?

是什么吸引你在这个行业工作?

你的部门在整个业务中占多大份额?

有新技术影响你的业务吗?

听起来你很成功?是什么让一个人在这个职位上失败?

你最喜欢工作的哪一部分?为什么?

2.通过撰写产品回忆录来提炼产品原理．

在她作为产品经理的职业生涯早期，Trello的尼基塔代尔米勒采用了一种开启每一个新角色的做法:她开始着手进行一系列的内部面试，记录产品原则，通过拼凑产品的历史来预测产品的未来。她通常会花两周时间采访公司各个层级的人，包括创始人、首席执行官、产品开发三位一体(工程、产品和设计)的成员，以及销售和支持等其他群体。对话围绕这些关键问题展开:

产品中你最不喜欢的部分是什么?你认为我们是如何做到这一点的?

产品的哪一部分是你最自豪的?

你认为顾客对产品的什么特性/方面最感兴趣?你认为这是为什么?

之后，米勒浏览她的笔记，寻找重复出现的主题和异常值，编制了一个10-12个建议产品原则的初始列表，整个产品团队最终将其缩减到5个。

产品原则和产品特性一样，也需要权衡取舍。你不会想要一个产品——或者一个产品团队——不是由艰难的选择锻造出来的。

3.为自己写一份使用指南．

作为健康科技初创公司的第一次创始人和首席执行官PatientPing，杰伊·德赛我见过太多团队因为对如何更好地合作产生微妙的误解而停滞不前。因此，他写了一份用户指南——类似于电饭煲或摇篮的那种——但这份指南解构了他如何最佳地操作，当他可能出现故障时，以及其他人如何利用他获得最大的成功。这样做的目的是为了帮助制定明确的合作预期，避免建立关系时不可避免的额外猜测。为了深入了解他的用户指南中十几个类别的默认值、指令和警告，德赛将其完整地分享给了《评论》。为了更深入地了解他的方法，阅读每个部分的旁注:他对为什么这些主题很重要的思考，以及当你编写自己的用户指南时要牢记的考虑。

4.衡量和优化产品/市场适合这个框架．

硅谷为数不多的普遍真理之一是，每一家初创公司都着眼于实现产品与市场的契合。但当谈到如何实现这一目标时，大多数创始人都是在黑暗中摸索。

输入拉胡尔Vohra的首席执行官和联合创始人超人的．在花了两年多的时间努力让自己的初创公司起步后，沃赫拉被困在了一个十字路口，他在寻找指南针。遇到的只是事后的、无法实施的描述，他开始建立自己的方法来寻找产品/市场的契合度——并慷慨地同意在《评论》上与我们分享他的经验。这篇文章获得了成千上万的阅读量，并在社交网站上得到了创始人和投资者的热烈分享。很明显，沃赫拉的做法引起了人们的共鸣(甚至可能是寻找适合自己的产品/市场)．下面是他框架内的一个浓缩一瞥——一定要看阅读他的文章全文沉浸在每一个阶段都为这台机器提供燃料的细致思考中。

为了评估《超人》的产品/市场匹配度，Vohra调查了用户，问了以下问题:

1.如果你不能再使用超人了，你会有什么感觉?A)非常失望B)有点失望C)不失望

2.你认为什么样的人会从超人身上获益最多?

3.你从超人身上得到的主要好处是什么?

4.我们如何为你改进《超人》?

我们的目标吗?确保至少40%的用户会对没有产品的生活感到失望。但在第一次调查中，超人的结果远远低于这一门槛。

为了推动产品/市场匹配度的“分数”，Vohra使用了其他三个调查问题:划分数据以找到支持者，建立Superhuman高期望客户的资料，确定主要的产品好处，突出需要改进的高影响领域，并建立一个产品路线图，在用户已经喜欢的方面和解决阻碍其他人的方面之间进行划分。通过将产品/市场匹配度作为最显著的指标，并持续调查新用户并调整产品，Superhuman能够在短短三个季度内将“非常失望”的用户比例提高近一倍，达到58%。

5.用这些练习来减少闲聊，进行更脆弱的对话．

创始人不只是想要建议——他们想要有用的东西，因为他们没有时间让它不奏效。但在科技界，有没完没了的会议和鸡尾酒会，充满了闲聊和肤浅的建议。要举办一场能产生行动并给人留下印象的活动，安妮塔·侯赛因(前第一轮知识主管)建议脆弱性最重要的部分。

当我们都在说事情棒极了的时候，我们并没有触及到困难的核心，也没有找到我们需要的帮助。它只是制造了更多的距离。最好的赛事缩小了这一差距。

侯赛因提出了一种让人们尽早敞开心扉的方法:让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们在工作中担心或焦虑的事情——他们觉得不能与很多人分享的事情。彻底洗牌，在桌子的每个座位上放一张牌。理想情况下，每个人都收到别人的卡片，并看到每个人都有和他们一样的恐惧和弱点。侯赛因之前曾看到过有力的回应，比如“我觉得我是其他人的啦啦队长，但没有人是我的。”和“每次我投得不好，我都觉得自己让整个团队失望了。”

6.把邀请电话变成庆祝活动．

在不到六年的时间里，由衷的高兴已经从帕洛阿尔托一所房子里的三个人发展到拥有两个办公室的600多名员工。据联合创始人兼首席执行官说乔什·里夫斯在美国，招聘传统助推了这一规模。以该公司提供电话服务的方式为例。在只有五个人的时候，整个团队面试了所有人。里夫斯解释说:“我们都在一个房间里工作，所以当我们打电话邀请时，我们没有任何会议室可以躲。”“所以我们都加入了这个邀请电话来庆祝和庆祝，因为我们真的很兴奋能找到一个与我们的价值观相一致的人——直到今天我们仍然这样做。”

要自己尝试这个策略，让招聘小组的三到四个人加入到招聘电话中来。当求职者打电话进来时，向他解释其他人都在房间里，因为你们都很高兴能提供这份工作。(这是欢呼声和掌声的暗示。)让房间里的每个人互相交流，分享候选人在面试中给他们留下的深刻印象。这些细节在你发现强烈的一致性方面有很大的不同。然后，更私下地与候选人讨论实际的招聘细节。

你应该为你雇佣的每一个人站起来欢呼雀跃——以至于你真的这么做了。

7.深入研究团队层面的多样性．

报告正日益成为科技领域多元化和包容性努力的核心组成部分Atlassian的奥布里布兰奇在美国，你需要改变处理D&I数据的方式，着眼于团队的多样性，而不仅仅是整个公司。“重要的是，每个团队都是多样化的，代表不足的群体不会被困在刻板的竖井中。在团队层面，你会真正感受到体验不同视角的影响，你需要在日常工作中做出更好的决定，并获得更好的结果。”

使用团队级别的见解还可以更容易地以更有意义的方式影响变更。例如，在公司层面，Atlassian发现2017年14.6%的技术员工是女性。但当Blanche查看团队数据时，她发现三分之二的开发软件的小团队只有一名女性。这种广泛的分布可能导致了孤独感，所以布兰奇开始致力于为女性创造跨团队联系的方式，如非正式的咖啡约会计划和更结构化的同伴指导环。

大多数公司范围内的统计数据实际上并不衡量多样性——它们衡量的是代表性。如果你的公司30%是女性，如果她们都在人力资源部门，而男性都在工程部门，那也没关系。

8.依靠这个投资者邮件模板来获得额外的纪律．

前面的马蒂尔德科林他亲身体会到，虽然很容易陷入日复一日的创业活动中，但对你所做的每一件事都保持一种自律的心态，是一种看似简单而有影响力的提升创始人地位的方法。科林著名的自律行为的一个例子来自于一封精心设计的邮件，从Front成立之初起，她就以近乎可怕的频率发送邮件:她每月向投资者更新的情况。下面你会看到一个来自Collin的sent文件夹的真实例子:

自从科林开始天使投资以来，她对向投资者展示专注力的信心只增不增。“当一位创始人给我发来两到三封更新邮件后，我就能马上知道这家公司是否会成功,”她说。

定期沟通的力量是难以置信的。如果你不能给你的投资者提供专注和持续的更新，你可能会成为那些无法成功的初创公司之一。

9.拿起铲子去挖掘那些不明显的创业点子．

作为一名经营者和天使投资人，吉尔他曾观察、领导或为众多公司提供建议，因为这些公司都是在一个不起眼的想法之后迅速壮大起来的。根据他的经验，吉尔列举了那些有创始人之痒的人应该追逐的原型。有一种典型的情况是，乍一看市场很拥挤，但再一看就会发现实际上是空的，因为缺乏优秀的产品，或者玩家太多，且缺乏差异化。然后是表面上的小众，吉尔将其分为四种口味:太小、太无聊、太高端和太陌生。最后是新技术，隐藏在增长率或外推技术曲线中的创新口袋，而不是当前的数字。

但吉尔最大的建议是拿起铲子去挖。“当你认为你可能偶然发现了什么东西时，抛开怀疑，想象一个世界，在那里，这个看似疯狂的想法可以实现。因为如果你不这么做，其他人肯定会这么做——他们会在没有你的情况下自己去做。”

10.在你的高层领导上任的第一天——也就是最后一天——就制定一个增长协议．

重新启动创始人、专业教练哈立德哈利姆曾指导过Coinbase、Lyft和Checkr通过他们生长曲线上最陡峭的部分。通过这些经历，他推断出了一条创业物理定律:人呈线性增长，公司呈指数级增长．这意味着，如果该公司按照应有的速度发展，它将超越许多领导者。这一现实提供了两种选择:解雇或聘用高管以上的人。这两点在很多方面都是痛苦的，这就是为什么哈利姆敦促创始人在上任的第一天就向高层领导做出承诺，围绕着他们最后一天会是什么样子。通过设定预期、建立信任和提供职业定义，列出这些选项表明你从一开始就有计划。下面是哈利姆的一个松散脚本，可以指导你:

“如果你看看最新的就业数据，你很可能会在未来三年内离开，或者我们将在某个地方分道扬镳。因此，在我们所拥有的时间里，我向你们保证，我们将致力于你们的成长。我对公司及其投资者的承诺是公司的持续增长。只有两者保持联系，我才能实现这两个承诺。如果我们开始指数级增长，我们就会到达一个点，你可能会超出你的能力范围。我们可能需要给你安排一个不同的角色。或者在你能胜任的情况下雇佣比你高的人。或部分的方式。无论如何，我保证在时机成熟时，我会和你再一次坦诚地谈谈下一步该怎么做。”

11.依靠这个计算器来持续扩大销售．

许多创始人都感到压力，要迅速提高销售以达到增长目标，但经验丰富的销售领导者凯伦Rhorer亲身经历过这种不可持续的策略可能会导致痛苦的裁员。她警告称:“不惜一切代价实现增长的心态会导致失控的烧钱和混乱的单位经济。”从基本CAC到高级CAC、CLV到回报比率，在扩大销售招聘规模之前，需要了解大量的计算，以避免未来出现烧钱的痛苦局面。为了让这些数字运算更容易，Rhorer创造了一个简单的度量计算器．(我们建议花时间了解她所有的智慧和细节方法然后转向她的模板。)代入你自己的数字，计算CAC和CLV，并确认比率和回收期都在正轨上。

12.查看3D组织结构图。

工程负责人Varun Srinivasan有一个前排座位Coinbase扩大规模以满足过去几年对加密货币需求的爆炸式增长。在这个过程中，他带头改变了组织设计，帮助工程团队为高速增长做好了准备。有一个教训是很清楚的:如果你只看组织结构图来设计你的组织，你会错的。为了巩固这一论断，斯里尼瓦桑指出了制图界一个出人意料的相似之处。虽然地图更方便，但这些2D表示提供了地球3D现实的不完整视角——就像组织图的功能和层次结构忽略了团队实际如何合作的细微差别一样。为了创造一个不同的视角来观看3D组织，斯里尼瓦桑依赖于工作地图这包含了每一个重大的战略目标，以及需要共同努力实现目标的团队或个人。这使他能够发现那些超负荷工作的人，识别交叉依赖关系或标记那些坐得不够近的团队，以进行有效的协作。

13.通过“实习”和“TEDX”会议让你的员工经历脱颖而出．

“有一件事总是让我感到惊讶和不幸，那就是当公司变得更大、拥有更多资金时，它们实际上变成了更糟糕的工作场所。这是可怕的。”这就是戴夫,报信创始人之一,Warby帕克他的演讲是在First Round最近的纽约创始人峰会上开始的，从这里我们可以窥见他和他的联合创始人为何能保持合作确信创造一个非凡的员工生命周期和开发一个杀手级产品一样重要．

为了建立防御机制，为员工创造系统性的方法，让他们尝试新事物，提高技能，Warby Parker每年都会召开一次内部会议。在“WarbyCon”上，人们可以通过ted式的演讲向一群同事传授任何他们想谈论的话题。有关于流行音乐史、如何调制完美的杜松子酒和奎宁水的激情演讲，也有关于人们日常工作的片段。Warby Parker还提供“特殊项目”项目，类似于实习，但针对的是员工。部门可以提出一个有影响力的项目，他们需要几个月的支持(或完全监督)，并发布一个内部申请，其他员工可以申请。

14.不要表扬别人，但要避免破坏创造力和“庆祝”失败．

沃顿商学院教授和畅销书作者在研究团队如何继续将创造性想法带到桌面上时亚当•格兰特发现了一个令人惊讶的灵感来源《每日秀》的编剧室对于初创公司来说，最有借鉴意义的教训是什么?构建心理安全。格兰特被主持人特雷弗·诺亚(Trevor Noah)创造的环境所打动，在这种环境中，作家们不怕抛出一个可能会失败的笑话。虽然心理安全需要时间和脆弱性，格兰特注意到诺亚还做了一些更渐进和微妙的事情:快速的感叹词，在该表扬的地方表扬。在快速发展的创意团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的赞扬和指责都归于领导，所以一定要通过快速的口头表扬来传递荣誉。为了进一步增强心理安全感，格兰特建议从更广阔的视角来看待创造力是如何被削弱的，把问责制想象成一个2x2图表，将结果与过程的彻彻性进行对比。人们倾向于奖励幸运的成功，惩罚那些过程良好的失败成果，这就是格兰特不喜欢硅谷关于冒险或快速失败的格言的原因。“你不想庆祝失败，你想要正常化它,”他说。

15.故意破坏惊喜，检查你的信息．

他说，如果创始人真的想获得资金、赢得人才和建立势头，他们就不需要把精力放在完善公司愿景上，而应该更多地关注说服背后的神经科学Reddit的泰勒·奥丁．让我们来感受一下他的意思:在一个充斥着改变游戏规则的创新和戏剧性披露的科技世界的背景下，你应该在你的信息中尽可能地让别人感到惊讶，这样做可能会让人感到意外。奥丁说:“如果你真的想让别人相信你说的话或提供的东西，而你又没有苹果公司那样的信誉，那么在你分享新东西的演示中，最好的做法之一就是在展示之前先说，‘在这个演讲的过程中，我计划向你展示X’。”

下面是他在发送任何消息之前要问的问题清单:

我的投球会在哪里绊倒孩子?

我希望我的观众记住的一件事是什么?它也是我的论点、信息或论点中最突出的东西吗?

我可以从我的演讲中删去什么词?

我喜欢的结果是默认的吗?

我能做些什么来让人们提前熟悉我的想法吗?

16.测量你的动力是蒸汽还是风力．

ClassPass已经站稳了脚跟，准备开始比赛了。但它花了数年的时间转向、重塑品牌和良好的传统信念，才度过了难关。也是最大的课程创始人之一Payal Kadakia在这个过程中，我体会到的是，把注意力集中在你想要解决的问题上是非常重要的。忽略她所说的成功的虚假信号——融资、媒体、社交媒体关注者——而是关注一个更有意义的信号:客户行为。“如果你把注意力都放在其他事情上，你就无法为公司提供动力。你只是在其他来源提供的顺风下滑行。你依赖于你没有创造的能量，”卡达奇亚说。这可能会持续一段时间，但不会永远。这是很难做到的。相反，你应该回到你创建公司的初衷上——当你启动引擎时，这些行动会产生动力。”

17.注意这些定价错误．

作为First Round的住宿销售专家，泰勒加在过去两年与30多家种子期或a轮创业公司合作后，我对早期B2B定价和进入市场战略的形成有了独特的看法。尽管他坚信定价更像是一门艺术而非科学，但每个人都必须从某个地方开始，站稳脚跟是关键。这就是为什么他建议进行试验，并避免这些他看到创业公司一次又一次犯的非被迫错误:

错误#1:价格是在没有顾客的情况下凭空产生的。所有的答案都在你的客户脑子里，这就是为什么加夫尼建议每天召开3-5次客户会议。

错误# 2:价格是固定不变的，而不是变动的。在设定产品的初始价格时，许多创始人都会陷入这样的陷阱:选择一个定价起点，但却坚持它，仿佛它是一个永久的解决方案。

错误3:价格太低。加夫尼说:“我很少遇到把产品定价过高的早期创始人。当这种本能与人们普遍认为很难提高价格的想法相结合时，就特别成问题。如果你已经从一个较低的价格开始，并且不愿意随着时间的推移提高它，你就限制了你的增长。”

错误4:定价结构设计过度．许多客户习惯于以某种方式购买，例如按月付费或按笔交易购买。加夫尼警告说，不要尝试太过宽泛的做法，比如按API调用收费或按地点而不是按员工收费，因为这可能会给理解和适应带来很高的障碍。

与客户谈论定价可能会有压力。但我向你保证，不跟他们说话，试图解读他们的沉默更痛苦。

18.利用这些时间管理标志，为你作为一名初创公司的早期员工找到立足点．

史黛西拉加入三叶草的健康作为第四个员工，那时公司还没有筹集到任何资金，她是唯一的设计师。看似有趣的跳跃很快就变得令人生畏。但从解决糟糕的雇佣问题到积累新行业的知识，拉却获得了大量来之不易的经验。她最重要的一条建议是，在你作为早期员工的第一年，严格按照以下时间管理里程碑来进行优先排序:

个月1 - 6:通过围绕一个主题制定为期两周的sprint计划(例如选择一个设计机构)，可以避免因身身多职而产生的环境切换。这将帮助你平衡广度和深度，以获得最大的灵活性和专注力。

月6 - 9:拉从她的导师、爱彼迎的设计主管亚历克斯·施莱弗那里学来的“着眼于眼前、亲力亲为、视界为先”的框架，将分类方法标准化。“Eyes on”是指你不需要做但需要被告知的工作。“动手”指的是你需要独立完成的行动，而“地平线”指的是需要一到六个月才能完成的主题和开发。

月9 - 12:将你的注意力从构建产品的你那部分转移到组织的你那部分。将你所有的机构知识记录下来，并与团队的其他成员分享，以启动向组织设计的过渡。

创业公司的要求令人眼花缭乱。为了固定自己，你必须安排时间把事情写下来。

19.用这种回应让精打细算的人望而却步．

“几十年前，我曾考虑放弃医学，去商学院学习。我几乎立刻意识到，我能为商界做出贡献的最好的事情就是继续从事精神病学实践。朱迪·福斯特博士他是哈佛大学的临床教授宾夕法尼亚大学．这一认识促使她对其他人在工作中感到困难的八种不同性格类型进行了分类。让我们关注一个:豆子计数器。

这种类型的人控制着质量，专注、坚持和参与，但很容易陷入某种强迫性的瓶颈，阻碍进步。紧紧抓住每一个细节是一个关键的行为标志，微观管理、陷入细枝末节和做决定缓慢的倾向也是如此。福斯特说:“如果你是一个计算数字的老板，把错误正常化，直接进行有期限和方向的细节导向型活动。”“如果你为‘算计者’工作或与之共事，不要挑战他的控制欲。不要做出超出你能力范围的承诺。当你犯了错误，承认它。不要为自己找借口或自我防卫。试着这样说:“你的奉献精神给我留下了深刻的印象。我对我的工作也有同样的感觉，所以你可以信赖我。’”

20.通过屏蔽、沟通和避免负面信息来赢得面试．

哪些的Terra卡迈克尔在通讯方面有几十年的经验。对于即将进入公关领域的领导者，她最大的建议是记住，面试的目的不是回答问题，而是传递你的信息。

为了保持正轨，块和桥梁承认并简单回答对方的问题，然后回到你真正想要传达的信息上来。通过列出你的三个最重要的信息来练习，并演练你在回答任何问题时将其带回到你的信息中，使用这些开头语句来帮助你:

“这是一个有趣的观察……但问题的核心其实是……”

“你提出了一个很好的观点，关于当今我们行业的一个关键问题……我们如何看待XYZ是……”

虽然记者们可能会试图让你走上一条可以成为头条新闻的黑暗之路，永远不要重复否定的话．相反，用你的观点重新开始，用以下语句来引导对话:

“另一种思考方式是……”

“我想你真正想问的是……”

“这说明了一个更重要的问题，关于……”

21.遵循这些戒律，你就能使师徒关系发挥作用．

导师关系可以是不可思议的职业加速器，但它需要勤奋和准备。这就是为什么我们很高兴开始我们的第一轮快速通道导师计划，两年的实验的高潮，五个队列和数百名参与者-所有的监督Whitnie低Narcisse， First Round人才与社区资源副总裁。

以下是她提出的让导师关系发挥作用的10条戒律中的一个例子:学员需要花时间了解导师的职业道路、目标和生活方式，以确保这种关系不会开始变得像是一种单方面的交易。事先准备好问题，提前发送讨论要点，就像和老板一对一开会一样。为了避免在每次会议中都引起轩然大波，选择2-3个可以在一个小时内解决的问题。至于导师，纳西斯指出，虽然学员可能会问X，但他们真正想要的是Y——一种思考他们工作的新方式。这就是为什么浏览议程和会议记录来发现模式和批量主题是至关重要的。

22.找出减弱的动力，用这个金字塔来扭转局面．

在Pinterest和LinkedIn担任产品主管杰克周亲身体会到，随着公司规模的扩大，保持员工的积极性是多么重要。现在是产品主管确认他靠在自己开发的一个金字塔上作为工具。对于Chou来说，人与人之间的化学反应是所有权感的前兆，这是有效度量和指标的先决条件。为了保持能让员工长寿的动力，团队必须有一个坚定不移的使命和目标。

为了保持金字塔的所有四个层次都很强大，要时刻注意滞后的输出和行动缓慢的团队。一定要注意谈话中出现的警告用语，或者更糟的是，一个人完全停止提问。诊断积极性下降的最简单的方法是创造更多的机会让人们与你交谈，对团队的日常工作做一些简单的改变，打开坦诚的大门。周说:“我想Andy Grove说过，一对一会谈应该是45分钟，而不是30分钟，因为所有有趣的事情都发生在25或30分钟。”“要想知道一个人不想告诉你什么，通常要在房间里坐足够长的时间，只是交谈。”

23.问这些问题可以增强你作为新员工的可信度和可靠性．

随着初创公司环境的迅速变化，人们会进入新的岗位，接受新的挑战，带来大量新员工。然而，如果你是这些新人中的一员，就没有时间被怀疑了。安妮Raimondi曾在科技行业的大公司负责产品、营销和运营，有一种工具能帮助她胜任每一个新职位:信任等式。

为了提高你作为新员工的可信度，Raimondi建议向你周围的人问一些开放式的问题，以了解什么对他们来说是重要的，他们想如何与你共事，他们对你的期望是什么，以及他们想要实现什么。这会把人们对你能力的怀疑转化为对你将要做的新事情的兴奋。为了提高可靠性，找出切入点，以一种有用的方式产生影响。雷蒙迪建议问别人“你想做的事情是什么，但它在你的清单上排在最后?”然后把它从他们的盘子里拿出来，快速地完成它。

24.不要害怕在顾客和销售之间点击一下．

Food52联合创始人阿曼达Hesser说道而且美林斯塔布斯他的假设是，如果你以高质量的内容领先——为你的读者提供价值——那么销量就会随之而来。他们没有错。作为一个小证据，我们来看看精心制作的德国鸡蛋保温邮件活动，它带来了每月2万美元的销售额。在收到一些客户不理解该产品的反馈后，该团队创建了一套内容，包括一段视频和一张gif图，介绍了该产品的工作原理，以及如何使用它的食谱和想法。虽然许多品牌都不愿意在顾客和销售之间多点击一次，但该团队决定利用每一个内容来创造丰富的教育体验。“我们没有从电子邮件链接到可以购买鸡蛋孵育器的产品页面，而是链接到编辑帖子。人们必须首先打开我们的电子邮件，阅读我们的电子邮件，点击到鸡蛋保温器的文章，然后点击到鸡蛋保温器的产品页面，才能购买它，”Hesser说。“这个过程没有让感兴趣的读者望而却步，反而让他们更深入地参与进来。”

25.面试在3．

在过去的七年里，杆的马可·罗杰斯他面试过至少400名工程师，在此过程中形成了自己独特的招聘方法。例如，他注意到一对一的面试创造了一个冲洗-重复的循环，让求职者感到紧张，而让面试官感到僵硬。以下是他推荐三人面试的原因:

它有助于减少偏见。”假设你派了两个面试官:一个是男人，一个是女人。你会惊讶地发现，即使是女人问的问题，求职者也经常只和男人说话。”

它把参与和观察区分开来。罗杰斯说:“当你是一名面试官时，既要参与、观察又要把握时机，既要做好工作又要在场，这是一项挑战。”

它同时训练了你的新手面试官，提升了缺乏经验的员工的视角。面试经验是不可替代的，所以让更多的人参与进来是很好的实践。虽然只让资深员工去面试候选人很有吸引力，但罗杰斯指出，缺乏经验的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为自己可以从候选人身上学习并被候选人领导的话。

26.在你的日记中勾画出早期的水平和范围，让自己对薪酬负责．

大多数创始人都努力将透明度注入到他们创业公司的DNA中。但当薪酬透明度这一更具体的话题出现时，一些人开始不安地改变了立场。在bethanye McKinney布朗特这是因为，从黑箱到缓冲区，在编译透明度的光谱上，有很多方面需要考虑——还有一种健康的担忧，那就是任何试图在桌面上放更多牌的努力都会被搞砸。要从小规模开始，布朗特建议从一开始就捕捉级别和范围，即使它们只是为了让创始人了解你最终的薪酬策略。“这也是一种与未来的自己沟通、保持诚实的方式。它就像记录你当时的想法的日记或面包屑的轨迹，”她说。“例如，如果你雇佣了一个自认为级别很高的人，但6个月过去了，他仍然没有交付任务，那么你写下来的事实意味着‘未来的你’必须诚实面对这一点。”

27.将决策制定出来，让所有人都能看到，从而提高透明度．

当他在Instagram，詹姆斯Everingham发现了一个问题:随着团队规模的扩大，透明的决策和沟通不可避免地会下降。为了揭开决策是如何制定的帷幕，他的工程团队采用了RACI框架作为决策过程。为了将这个模型应用到实际生活中，埃弗汉求助于另一个首字母缩略词:RAM，即帮助确保只有一个人做出决定的责任分配矩阵。

你可以有比决策者更多的决策，但如果你的决策者多于决策，那就是你遇到问题的时候。

“这个练习让我想起了艾森豪威尔的一句经典名言，计划是无用的，但计划是必不可少的,“Everingham说。“RAM本身是相当无用的，但构建它和明确所有者的过程对公司的协调至关重要。”下面是一个类似于Instagram工程团队使用的RAM示例:

28.找到问题的根源，清理团队的情绪问题．

从激烈的竞争、冒名顶替综合症到缺乏反馈，每个团队的表面下都潜藏着许多动力——关键是在裂缝变成裂缝之前抓住它们。作为一名高管教练，劳拉·盖茨修复了美国国家航空航天局(NASA)、壳牌石油(Shell Oil)和军方等机构的人际关系。因此，她亲身体会到，不解决冲突的代价太高了。这就是为什么盖茨建议在团队静修或场外进行坦率的、有引导的讨论。在此之前，发送一份关于人际关系问题的匿名调查，询问团队成员之间的关系如何，哪些方面做得好，哪些方面做得不好。

让一个主持人大声朗读所有的回答(匿名的和泛化的)，或者从一个特别的回答开始，为这个问题提供一个可能的解释，以引发小组讨论。接下来，作为一个团队，列出关键冲突的清单，把它们写下来给所有人看，这样他们就可以单独处理。对于每一个问题，用这些问题来找出冲突的根源:

你第一次注意到这个问题是什么时候?发生了什么事让你感觉消极?

你从那个例子中得出了什么结论?你还见过支持这个结论的其他证据吗?

盖茨强调，确保谈话不会过早中断是主持人的责任。“安静地坐着。如果人们急于安抚别人，让他们感觉更好，或者试图改变话题以避免不舒服，他们最终解决的是表面问题，而不是根本问题，”她说。

任何时候都要表现突出的压力真的会引发战斗或逃跑。就好像我们都被困在了生存模式中，就为了一些像电子邮件交换这样无害的事情。

29.通过问这些问题，建立一个可持续的增长循环．

最著名的公司被称赞为快速、指数级的用户增长——这是大多数初创公司无法复制的现实。但好消息是，这不是唯一的途径。根据规模和增长顾问的说法凯西的冬天它甚至不是最好的。在Pinterest和Grubhub工作时，他成功地依靠了别人内容循环这涉及发布和分享媒体，然后由其他人分享，从而引发额外的注册、激活和用户参与度。

对于想要持续扩大规模的初创公司，温特斯建议采用不同的分层方法，并探索其他模式。(查看下面的图表，了解他对所有生长循环的看法，以及它们为什么有效和不有效)。通过评估每种增长策略的长期留存用户和盈利能力，为你的初创公司找到正确的循环。对于温特斯来说，可持续增长取决于三个问题的交集:

我们能否创造或留住那些始终在我们的产品中寻找价值的用户?

我们能否通过支持业务的方式从这些用户身上盈利?

对上述问题的回答是否有助于实现可持续的收购战略?

30.确保你的产品体验不是事后才想到的．

顾客在第一次接触产品时就会做出全面的判断。斯科特·贝尔斯基把这称为“第一英里”——并认为它是产品中最关键但服务不足的部分。“这几乎是事后才想到的。当我们花了太多时间专注于把一扇锁着的门后面的东西变得如此精彩时，我们有时会忘记给用户钥匙,”他说。

特别是前30秒是冲刺，它决定了人们是否会坚持跑完全程。客户需要迅速感受到成功，所以让他们知道三件事很重要:他们为什么在那里，他们可以完成什么，下一步要做什么。他们不需要在一开始就真正知道如何使用你的整个产品——任务是创造一个吸引他们的钩，把他们拉进来，推动他们的懒惰、虚荣和自私的倾向。“不要认为你不需要一个钩子。没人是，”贝尔斯基说。当你的产品超越早期采用者时，请记住，第一英里需要更加简单，以考虑到截然不同的“最新用户”群体，而不仅仅是你最初希望吸引的高级用户。

客户使用您的产品的第一英里体验不能成为您构建产品的最后一英里体验。

摄影的邦尼雷米尔斯而且迈克尔·乔治。前说明亚历杭德罗·加西亚Ibanez说(左起)拉胡尔·沃赫拉、玛蒂尔德·科林、马尔科·罗杰斯和斯泰西·拉。