当我们浏览我们在2017年发表的文章，突出分享的最好的知识时，有两件事引起了我们的注意。第一个，我们兴奋地邀请到了明星云集的非凡操作者阵容，包括但不限于Instagram首席技术官迈克·克里格，Facebook产品副总裁Fidji Simo，Reddit联合创始人亚历克西斯·奥哈尼安，Foursquare首席执行官丹尼斯·克劳利,Stripe首席运营官克莱尔·休斯·约翰逊．但第二点，也是更重要的一点:在这一年结束时，我们的女性和男性领导人几乎各占一半(确切地说，46%的女性)。在一个可见度和榜样可以产生巨大影响的行业，我们很高兴尽自己的一份力，并有动力在明年做得更好。

我们在这里收集的建议是一幅挂毯，展示了科技精英们认为人们应该知道的最重要的东西现在．在我们进行每次采访之前，我们都会和我们的采访对象一起选择一个他们认为真正及时和紧迫的话题——比如一个他们一直被问到的问题，或者一些他们知道的让很多人夜不能寐的事情。为了构建这个年终总结，我们重新阅读了它，集中他们分享的最紧迫和最有影响力的智慧——他们自己发明或应用的战术、行动、系统和框架，在关键时刻，失败是不可能的．

现在这些也都是你的了。带上它，让2018年成为你的一年。我们会支持你(我们会写更多)。

1.每天从零开始．

伊迪丝Harbaugh领导产品和工程团队近20年。但并非所有的管理知识都来自编程。的LaunchDarkly首席执行官经常邀请人们骑自行车到冰川国家公园(Glacier National Park)，全程骑行3360英里(约合336公里)监视她的能量，适应变化在岔路口做决定。

她在创建初创公司和软件方面最值得借鉴的经验是什么?每辆车都是从零开始的．每天她把自行车上的里程表设为零，并计划实现每天的目标，比如50英里。对于循环和软件开发，度量都是至关重要的——观察可见的进展是有激励作用的。感觉自己有80%的工作要做，会让人觉得每天对目标的贡献微不足道。一旦你的方向确定了，就从一张白纸开始每一天。每天从零开始可以增加团队的专注力，产生具体的成就感和前进感，并有助于防止自满。

2.雇佣像厨师或士兵一样的产品经理．

Eaze首席执行官吉姆·帕特森-他是前空军，有雇佣真正的前厨师到总理的记录(包括一个将成为Clover Health首席运营官)——他对首相的一系列理想品质笃信不忘，这些品质也决定了他们在军队和厨房里的成功。下面是他建议的清单:

能够在没有权威的情况下领导。

总是把功劳拱手相让。

在信息不完全的情况下做出强有力的决策。

评估强烈的准备。

有条不紊地从错误和危机中恢复过来。

在极端压力下最优化地工作。

虽然你遇到的经理中很少有真正的厨师或士兵出身，但这份名单可以作为招聘产品经理的参考标准，这些人拥有成功胜任该职位的原始技能。所以，如果你在简历上看到“快餐厨师”，也许可以考虑把它移到一堆简历的最上面。

产品是一项艰难的工作，没有人真正为你工作。工程团队不向你汇报。他们不必真的按你说的做，但你必须成为他们的领导者。

3.用这个框架让你的团队处于“流状态”．

作为Slack的工程总监，辛西娅·麦克斯韦向她的团队发送了一份敬业度调查，其中一个指标让她感到最自豪:她的员工中100%的人表示，他们感觉自己参与了有关工作的决策。什么是苹果，雅虎!,Pinterest veteran’s secret? She developed a framework to help her team achieve — and stay — in a state of flow.

下面这些简单的图表是为直接下属设计的，用来快速、坦率地绘制他们的工作满意度，同时也为管理者提供了一个切入点，让他们讨论如何让他们保持投入。

图一个

图B

在1:1秒内，把你的报告显示在图表上图一个．这是一个由“流梁”交叉的简单图表，即技能和挑战相遇的期望、目标区域。图B是经理版本的图表，是有用的钥匙。它包括当有人脱离心流状态时的标识，以便经理们帮助他们的团队回到正轨。

这不是一个绩效评估。这是一个执行评估。问题是:我怎样才能让你投入更多的工作，而不是让你做更多的工作?

4.用这7条规则来建立令人难忘的联系吧．

二十年前,克里斯Fralic只是甲骨文公司的一名软件销售员。如今，他是First Round投资Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司的合伙人。当被问及是什么让他的职业生涯成为可能时，他会直截了当地告诉你，那就是他的人际关系——他被公认为是一个世界级的超级联络人，拥有精湛的专业知识。今年，他打开了他遵守的7条规则在每次互动中传递能量，建立令人难忘的联系:

传达真正的欣赏:积极表现出温暖和活力。有人观察到，喜欢你的人感觉被你喜欢。

用心倾听:做一个好的倾听者需要做两件事:1)表明你完全听到了对方说的话，2)鼓励他们继续。问一些与你刚刚得到的信息相关的问题。

用谦卑的标记:承认自己的错误和人类的不完美会让你更有亲和力。“我经常在对话开始时说，‘我一直都是错的，我很可能在这里，’”Fralic说。

提供质朴的诚实:你可以通过尽可能诚实而使自己与众不同。只要记住，你的诚实要建立在对对方真正有用的地方。

无价值的头脑风暴:也许你不能提供别人想要的东西。但是，如果你可以通过和他们公开的头脑风暴来改变他们思考某件事的角度或方式，你就会让他们觉得自己得到了一些特别的、意想不到的东西。

先付出，再想得到什么。在期待或要求回报之前，一定要提供有价值的东西。关键是不要专注于互惠。

每次会议结束时，你都想以下次会议开始的地方结束:假设你会再次遇到每个人，当你遇到的时候，你希望对方认为，‘哦，太好了，是某某人!而不是“我想我总会熬过去的。””If you envision how you want that to go, it’ll undoubtedly influence how you navigate a present conversation — usually for the better.

不要假装成功，直到你成功:如果你想与某人建立联系以推动你的目标，你需要确切地知道你为什么关心那个人或他们的公司。当你的真诚被勤奋的准备所驱动时，奇迹就会发生。

5.不要再根据潜力来评估你的员工了．

金斯科特他因帮助谷歌、苹果、Dropbox和Twitter等公司组建团队而闻名。所以，当先驱者的到来令人惊讶彻底的坦白发现她一直在错误地衡量团队的表现多年来．她犯了什么大错?根据“潜力”来评估她的团队，没有认识到每个人不同的成长路径。两个最明显的轨迹是巨星模式而且明星模式：

超级明星是那些在地位和表现上有飞跃的人。他们是你团队成长的动力和源泉。

牛人多年来都很有才华，也很满足于自己的角色。他们提供卓越、教育和稳定。

斯科特强调这两种模式的人都需要与合适的机会相匹配，在你的公司应该有同样陡峭和受尊重的成长轨迹．她设计了一个框架(如下图)，以帮助确定人们处于哪种模式、进入哪种模式或脱离哪种模式，并敦促管理人员与他们的团队进行讨论，制定出每个成员每年在图表上的位置。

6.停下来问问这些问题，你会变得更聪明更快．

条纹已经以惊人的速度增长了多年，但根据首席运营官克莱尔·休斯约翰逊在美国，最大的挑战是如何让新人融入如此复杂的组织。为了快速而认真地成长，她建议初创公司定期按下暂停键，并回答以下六个问题:

我们是否记录了我们的操作原则?你需要记录描述你工作方式的核心原则。它们应该足够清晰和明确，以便咨询它们的人能够做出与公司创始人相同的决定。

什么样的结构能帮助我们实现目标?你想经营一个扁平化的组织吗?有等级吗?你需要决定什么是最好的。你还需要预料到，任何一张桌子周围的人的大小、形状和数量必然会发生变化。

到目前为止，谁在我们公司工作得最成功?花点时间问问自己:好吧，我们雇佣了什么样的人?谁做得很好?谁的扩张速度和公司一样快?这些人的特点是什么?”约翰逊说。你希望雇佣更多符合这种模式的人，他们不仅拥有合适的技能，而且也过得很愉快。

我们有五年计划吗?约翰逊坚信公司应该制定长期计划。但关键是:应该不会太久．它应该简单到三到五个段落，简要描述公司希望确保在未来五年左右实现的最大、宏观目标。在做产品决策时，你希望人们参考计划——“这个新想法或新功能是否服务于我们的总体目标?”或者“即使它不符合我们的任何五年目标，我们也应该推出它吗?””

我们有衡量员工经验的方法吗?例如，Stripe每六个月对员工进行一次调查。对约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我是否觉得我每天所做的工作与公司的成功有直接关系?”查看您收集的数据，并尝试诊断您看到的任何问题。

我们在分散决策权吗?为了确保你做到了，约翰逊提出了与住院医生项目相同的方法:看一个，做一个，教一个。

这里有更多关于这些方法以及如何在你自己的公司中实施它们的内容．

7.是顽强的．

决心最微妙的一种形式是作为一个私人真理的坚韧说,四方联合创始人丹尼斯克罗利．也就是说，一般的观察人士可能并不知道Foursquare团队已经将自己定义为一家与Snap、Twitter或苹果地图(Apple Maps)有合作关系的位置情报公司，而是继续通过其消费应用的使用指标来评估它。

作为一名创始人，你可能会发现自己在创业初期，坐拥无法分享的商业数据或战略。克劳利说，正是在这个时候，你要加倍努力，坚持你的伟大想法。“在每周的公司会议上重复你正在做的事情。提醒对方。解释你对成功的定义，并在公司内部强调这一点。”

8.使用这个矩阵对成长中的团队做出决策．

吉尔Shklarski他的职业生涯都在解决极其复杂的问题。无论是让Facebook变得更安全，还是为微软地图的基础设施工作，还是今天领导一个庞大的技术团队，成为熨斗健康在美国，他经常需要帮助一大群人在做出重大决策时保持一致。他在这方面做得太多了，事实上，他围绕如何做到这一点创建了一个具体的框架。

它从一个基本的图表开始，顶部有两个(或更多)你要决定的选项。在左侧的列中，您可以看到收益、成本和(独特的)缓解措施。

列出成本和收益是很简单的，但当你谈到缓解问题时，奇迹就发生了。Shklarski说:“这就是推动者应该带领团队了解如何软化、减轻或分散与每个选项相关的风险的地方。”“如果你还没有这么做，这个练习会迫使你和所有人仔细思考，如果选择了这个选项，情况会是怎样的。”

举个例子，Flatiron最近不得不决定是否重构一小部分用户使用的一款计费软件——另一种选择是从头重新构建一个类似的产品。他们的矩阵是这样的:

9.通过人性化的排斥来实现包容．

Damien Hooper-Campbell领导多元化和包容性的工作易趣谷歌和Uber。他没有去接受正式的D&I培训，他的第一个目标是使排斥体验人性化和规范化。

方法如下:将团队成员分成两组，给他们这样的提示:当你感到被排挤的时候，回到你自己的生活中去，不管什么时候或者为什么。请每对搭档诚实地详细描述他们的经历，并说出一些他们当时的感受。重新集结，找几个勇敢的志愿者。让他们分享，不要容忍打断。

关键是，现在正在为你工作的人，或者正试图为你的公司工作的人，会有这种感觉, Hooper-Campbell解释说。“在不到一个小时的时间里，你可以快速跳过政治正确和肤浅的对话，彼此交流我们所有人的共同点:感觉被排斥。”在First Round的CEO峰会上，我们可以看到他是如何运用这种方法的:

10.不要选择规避风险的导师．

后卖Reddit2006年到康泰纳仕Alexis Ohanian现在已经重新加入公司全职工作，他有很多时间来反思。今年早些时候，他坦率地分享了自己在为其他几家初创公司提供咨询的长期工作中学到的东西。特别是,他专注于那些对他的职业生涯产生重大影响的他没有做过的事情，其中最重要的一点就是不选择那些似乎完全反对风险的导师或榜样．

理想情况下，你希望身边的人能让你放弃冒险的欲望，如果有必要的话。选择导师、投资者和顾问，他们拥有广泛的视角和观察公司兴衰的长期历史。你想要的是那些见多识广的人，他们知道自己已经看得太多了，他们会说服你去督促自己。

Ohanian首先在YC联合创始人那里体验到了这一点杰西卡·利文斯顿在他22岁的时候，他就建议他去纽约参加一场假的记者之旅——或者更确切地说，试着凭空制造一堆记者对话。一开始，他很害怕，犹豫不决。但是，利文斯顿自己经历了很多，她能够正确地看待这件事，让它听起来风险不大。他坚持了下来——如果他没有这样做，他就永远不会建立起导致Reddit出售的联系。

11.通过构建事件流避免虚荣度量．

在像美人， LiveOps, Netscape和ReadyForce，劳埃德Tabb最大的教训并不是你所期望或想听到的:你的衡量标准是错误的。我们都很高兴。

科技公司内部的数据——从日活跃用户到营收增长——经常被抬高，这可以有效地对公司进行比较，但不一定有助于它们更好地运营。他将这些测量描述为虚荣指标．相反，他敦促企业进行跟踪清晰的指标:运营指标，如推动增长的积极参与时间。

为了不落入虚荣指标的陷阱，Tabb建议将用户活动和里程碑集中到单个事件流中。事件流显示了人们如何使用您的产品的全面视图，使您能够分析他们的行为，并跟踪您的指标如何相互影响。

一旦你创建了你的事件流，他建议尝试一个简单的练习:计算你的用户每天在你这里活动的五分钟时间，并在他们的行为中寻找行动集群和不行动的间隙。这是一种了解客户实际在做什么的廉价方法。他们花很多时间在一个页面上是因为他们感兴趣还是他们感到困惑?如果他们正在进行购买，他们在购买之前会访问多少个页面?”Tabb问道。“如果你不把数据按时间排列在事件流中，你就永远无法回答这些问题。”

12.安排单独的“澄清会议”，专注地、有意识地工作．

Fidji单是一个在自己的职业生涯中迅速上升的典型例子。如今，她是Facebook所有视频、新闻和广告业务的产品副总裁，管理着一个拥有400名经理的组织。当她六年前加入公司时，她是一名产品营销经理。她迅速崛起的原因是什么?她的员工会告诉你，这是她惊人的专注能力。

其中一个关键的部分是主动安排一次，在她的工作中创造清晰和意图。西莫在她的日程表上每星期一抽出30到60分钟早上确保她的行动与她的意图一致并支持她的意图。

这些每周的澄清会议有一个固定的议程:

列出整个团队或组织的首要任务。

检查你这周的个人优先事项是否与这些优先事项一致。

检查任何需要调整优先级的新信息或数据。

对照你那一周的时间分配、会议和承诺，检查优先事项。

调整你的日程表，更好地反映你的优先事项。

注意任何影响或需要与团队沟通的优先级调整。

专注实际上是与你的目标保持一致——无论是你在某个特定项目上的目标，还是你生活中更高的目标。当行动反映出意图时，你就与你的个人使命保持一致了。只有这样，你才能真正发光。

13.停止用假设树来怀疑产品决策．

如果你在开发一款产品的时候曾经有过这种怀疑的感觉——这种感觉一直持续到产品发布——你并不孤单。Slack的核心产品总监，Twitter的前团队项目经理保罗Rosania一直在与不确定性作斗争，同时致力于Twitter的排名时间线和Slack的线程等备受争议的功能。

他驱散疑虑的最佳建议是什么?分解这个功能假设树(下图)。在最上面建立你的假设，并在下面列出支持它的信念。每个分支都应该是一个独立可验证的假设，支持或反对它的证据可以加强或削弱你的主要假设。假设树将集中于与批评者的辩论，并避开条件反射。

14.优雅地从多面手团队过渡到专家团队．

Instagram联合创始人兼首席技术官迈克Krieger记得在Facebook收购该公司时，该公司只有6名多面手开发者。如今，他领导着一个300多人的工程团队，快速推出新功能和新产品。在这两种现实之间，他成功地带领他的多面手团队进入了专业化的时代，而没有失去杰出的人才，也没有让文化泄气。

首先，他没有等太久。他读到了一些迹象，并建议其他初创公司也要注意:

你所创造的东西超越了你所工作的平台所提供的能力。

你开始进入需要高度调优代码的新市场。就Instagram而言，这就是让视频在新兴市场运作良好。

您的代码库已经扩展，需要技术领导来指导未来的发展。

其次，他帮助他的多面手们找到了他们感觉良好的方向。他让他们弄清楚自己最喜欢什么(iOS、Android、Web等)，然后与他们每个人进行交谈，强调为什么他需要他们的独特思维全职工作，以及这对公司有什么好处。

第三，他确保专业化并不意味着抛弃所有的灵活性。睁大眼睛寻找机会，让你的多面手在其他领域再次施展拳脚。

15.起草一份招聘首席运营官的招股书——即使你还没有招到．

大多数初创公司在引入运营负责人之前都等了很长时间，因为对这个角色缺乏明确的认识。所以，在你需要聘请首席运营官之前，就开始为他起草一份工作描述吧。他表示，这也将开启任何首席执行官的自我检查过程Etsy首席运营官科斯．

她建议一个自我意识301年评估并指向七份业务领导的简介定制最佳的CEO/COO组合。什么时候开始确定和填补首席运营官的职位是最好的?根据经验，如果你正在开发一款实体产品，你应该立即聘请首席运营官。数字初创公司可以等到产品与市场相适应之后再做决定。

虽然每个配对都是基于CEO、公司所处的阶段和管理团队的组成，但科兹洛夫斯基列出了所有首席运营官都必须具备的5个不容置疑的特质:信任、经过验证的执行力、自我控制、与首席执行官的默契以及多才多艺．

16.标准化绩效评估方式，创造更具包容性的企业文化．

奥布里布兰奇，Atlassian在她的领导下，加入技术团队的女性人数增长了80%，令人印象深刻。在一个充满不确定性和实验的领域，布兰奇的实验显然是有效的。她最成功的举措之一是将对现任和未来员工的评估方式标准化．

人们在组织中晋升的主要方式之一是在从事大型项目时获得曝光度。为了确保每个人都有这样的机会，你应该标准化为高知名度项目挑选人员的方式——这通常是非常主观或特别的。

布兰奇说:“写下你希望理想中人具备的品质。”“不要选择第一个跳入脑海的人，而是单纯地根据某人是否符合你想要的品质来挑选。”

同样的心态也应该适用于求职者。关注技能而不是具体的经验。为什么说“扯淡。你真正想说的是“构建高质量软件的体验”?或者，你真正想说的不是“有创业经验者优先”，而是“能够在模糊且快节奏的环境中与团队密切合作的能力”?布兰奇建议将所有的面试都标准化，围绕一组具体的问题，这些问题能表明你的公司有哪些成功的行为，然后生成一系列合适的答案。

17.向年轻人、老年人和醉汉展示你的产品．

说到制造产品，有一个简单的元素最重要:认知的简单David Lieb,领导谷歌图片．认知简单性是通过产品的易理解程度来衡量的。但它的宿敌是认知的开销这是指你的大脑必须建立的逻辑连接的数量，以将它所看到的情境化和理解。Lieb断言最能察觉到认知开销的是年轻人、老年人和醉酒者．

为了测试认知的简单性，把你的产品给年轻人、老年人或醉汉使用——不需要你的前言或解释。然后问:这个产品是做什么用的?你如何使用它?每个子集对认知开销都非常敏感——他们对认知开销的反应会让你预先知道其他人会怎么做。如果你的设计足够直观，让他们能够导航和解释，那么你的设计就非常出色。如果不是这样,继续阅读里布的反直觉建议让你的用户更多地参与到过程中，放慢你的产品速度，或者让它更熟悉。

打造能让你在“尤里卡!””的时刻。后者很快就会消失。前者与内存或上下文链接并同步。

18.围绕阻力和进展诱因开发你的内容程序．

好的内容可以改变生活。问问Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副总裁兼营销主管就知道了，Tara-Nicholle纳尔逊她曾写过一篇博客文章，挽救了某人的婚姻。对于创建一个可扩展的内容程序，她有什么最好的建议?将参与置于增长之上——后者将紧随其后。

第一步是创建一个客户地图．从字面上描绘出你的客户每天挣扎的每个部分，以更好地解决你的公司存在的问题。绕着他们一路上遇到的每一个摩擦点。

“你的客户地图应该发现客户经历的几乎所有阶段，以他们的行为为特征:他们的感觉如何，他们想要什么，他们认为自己在每个阶段需要什么。要特别注意两大类模式:是什么让人们陷入困境，又是什么让他们摆脱困境,”她建议说。解决这些问题的内容会得到阅读和分享。你本质上是在寻找人们生活中高度具体的问题，并提出一个实际有效的解决方案。这并不容易，但它一次又一次地奏效。”

这很简单。如果你向人们承诺了他们想要的东西，就实现它。尽可能少地给他们障碍。

19.通过确定你的产品是否被购买或出售来确定你的进入市场．

斯坦福大学商学院讲师，VERITAS软件公司前创始董事长兼首席执行官马克·莱斯利40年来，他一直是科技公司创始人、顾问、董事会成员和投资者。他认为创业公司最常犯的倒闭错误是什么?他们无法确定他们的进入市场战略应该由市场营销还是销售主导．他创造了一组简单的问题，帮助初创公司将有限的资源配置到正确的方向，让他们有最好的机会成功发布:

价格对买家来说，这是一个大的还是小的经济决定?

市场规模是他们更容易找到你，还是你更容易找到他们?

的复杂程度:顾客可以自助使用吗?还是需要教育?

配合并完成:在所有的设计、完成和交付完成之后，消费者还有更多的事情要做吗?

客户:我主要是直接销售给个人还是公司?

的关系:我是用交易还是用寿命来衡量成功的客户关系?

触摸在发展与客户的关系方面，你有多大的代理权?你的努力是复合的还是一次性的?

更深刻地看待一个公司的进入市场战略的方法是，确定你的公司在这七个变量的范围内处于什么位置(见下表)。每种极端都可以用一种产品来说明:牙膏是一种营销重产品，而喷气发动机是一种销售重产品。

如果你的答案大多集中在左边市场营销应该起带头作用。营销活动将产生足够的需求，从而激励消费者自行购买产品。如果你的答案向右排列这表明了一种注重销售的方法，即你的成功依赖于销售将营销线索转化为客户。这个练习将帮助您发现不一致的点，进行调整，并确定规程应该如何相互作用，以给您赢得客户的最佳机会。

20.到战场上待着别动．

你不能只和用户交谈。为了构建他们需要的功能，你必须整天在他们的工作中观察他们．不只是一天。数周。他说，去工作正在进行的地方，无处不在Plangrid首席执行官和创始人之一特蕾西年轻．这是你发现模式和机会的唯一方法。她知道，她的公司的成功源于她和她的团队在建筑工地上花费的时间。

＂写下所有那些有资历的人手工完成的工作，这些都是功能可以为人们节省大量时间的成熟领域,”她说。“如果你一次不观察工作几天，你可能会构建一个太窄的解决方案，或者优化对你的公司来说最简单的地方，但不会为你的客户带来最大的不同。”

这些剧烈疼痛的时刻是你的突破口。对杨来说，这是看着项目工程师在混乱的环境中疯狂地翻看数百份蓝图，只为了找到一条数据。对她团队中的其他人来说，最糟糕的是看到蓝图在现场丢失、损坏或被摧毁。这些情感的时刻——只有你亲眼看到别人时才会体验到的那种——常常成为你的产品最能引起共鸣的特征。

21.让设计师拥有自己的最佳情况．

当凯特琳Kalinowski在领导苹果圆柱形电脑Mac Pro的开发时，她必须应付各种相互冲突的观点。“工业设计团队希望该设备的直径非常小。但这意味着散热器的直径很小……当散热器很小的时候，就需要吸入更多的空气来冷却中央处理器(CPU)，从而使其声音更大。但我们仍然需要电脑保持安静，”现任产品设计工程总监说眼睛．

“解决这个问题的方法是让每个团队完全拥有自己的最佳情况。苹果内部有独立的团队专注于优化小直径，专注于降低噪音，担心热传递——我们只是让每个人自己去做，并尽可能地为他们的目标而努力。对于热团队来说，因为这是一台高性能的机器，我们需要尽可能解锁CPU性能，所以我们让他们争取这一点。然后音频团队确保风扇噪音不会超过某个阈值。让每个人都为他们所负责的特性争取最好的结果，你就可能最终做出最好的产品权衡——这意味着更好的产品．＂

22.重新思考企业的敏捷．

简单地说:太多的产品领导者试图使用消费者应用程序手册来开发企业软件。奥吉Kavazovic公司首席营销官兼产品战略高级副总裁熨斗健康见过很多次了。问题是，客户的期望和开发周期很少一致，而敏捷开发方法没有考虑到这一点。

为了解决这个问题,关键是要采取双管齐下的方法:1)明确长期的产品愿景，但2)在细节问题上建立灵活的文化。

作为企业产品经理，您应该创建两个可交付成果，以使这种混合方法成为可能:“一个是一个高层的路线图健康的时间是18到24个月，”Kavazovic说。“叫视觉的路线图’它应该包括大的、定向的巨石。”

对于日常执行，你还需要一个短期，发展路线图．“这是真正的黄铜钉。这是你接下来的一到三个月，根据功能进行分解，明确工程师将执行的‘准备就绪’计划。”

关键是在制定开发路线图的细节时，要在产品愿景中保留足够的灵活性，以适应不可避免的变化和功能级别的范围调整。

与内部和客户沟通，你的愿景路线图是有方向性的。

23.排列软墙以促进用户注册．

吉娜Gotthilf帮助Duolingo作为增长和营销副总裁，在四年内将用户从300万增长到2亿。她是怎么做到的?通过运行超过70个A/B测试来增加注册和推动客户的重复行为。

其中一项测试提出了这样的问题:是什么导致了漏斗顶部的泄漏——我们如何阻止它?为了取得成功，他们A/B测试了延迟注册软墙:要求用户注册的页面，但允许用户退出并继续浏览，以便发现更多的产品。

为用户介绍您的第一个软墙。在更多的参与实例之后再添加另一个。然后，试试硬墙。分析每面墙上的漏洞，并相应地前后移动它们。Duolingo在几年前推迟注册后，其dau增加了20%。

24.通过问一些具体的、开放式的问题来获得更好的1:1时间．

担任内容副总裁Nerdwallet，玛吉梁管理着一个分散在全国各地的作家和编辑团队。在她的整个职业生涯中，她一直利用自己独特的能力去理解和了解周围的人需要什么才能获得成功，以及如何建设性地解决各种工作情况。这帮助她安排了与直接下属的一对一会议，让他们感到精神焕发、充满力量，并在小问题变成大问题之前解决了小问题。

她的主要提示:问一些具体的、开放式的问题．“你让他们引导一下对话，看看他们是否触及到了问题的核心。如果没有，你就推他们一把。”

我经常问这个问题:‘什么比应该的更难?“它帮助你以无可指责的方式把事情暴露出来。

你的目标应该是激活和正常化非常人类的情感——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗?”that attempts to force a confession in an awkward way. Instead, you could say, ‘I know that you're juggling a lot of work right now. I know you're doing X and Y. If I were in your position, I might be a little stressed. How you doing?’"

她在一对一会谈中会问的其他问题包括:“我能帮上什么忙吗?”或“您有什么问题要问或强调的吗?”梁振英说，是时候让事情浮出水面了。“有时候，他们需要从我们这些管理者那里明确地听到这一点。”

25.屈服于息税前利润．

他说:“每个领导者都记得他们宣布公司改变决定的时刻HotelTonight首席执行官和创始人之一山姆柄．对他来说，这一天是他通知他的团队，他们将开始盈利的日子。从那时起，公司就走上了一条从每年烧3000万美元，在7个月内掌握自己的命运．

减少烧伤最有效的方法之一是使息税前利润-净收入减去你的非现金支出和你的现金消耗-你的指南针。如果你的目标是盈利，你所做的每一个决定、你所跟踪的指标和你所部署的战略都应该基于EBITDA的影响进行评估。

对于大多数高增长的创业公司来说，盈利之路是一个新的领域，所以要让它一眼就能引起共鸣。通过向整个团队发送EBITDA相关kpi的每日、每周和每月彩色协调数据报告，使EBITDA无处不在．如果数字是绿色的，你就知道你正在实现你的目标。Shank说:“盈利能力是一条明亮的绿色线——我们一直关注着它。每一个决定都是朝着这个方向迈出的一步。”

26.不要进行匿名调查或反馈会议．

帕蒂麦考德以创造臭名昭著的Netflix文化医生同时领导公司的人事工作。它列出了让Netflix建立如此高效的组织的原则和信念。现在麦考德带着她的新书回来了，强大:建立自由和责任的文化该书涵盖了建立这类公司的方方面面——包括如何以负责任的、建设性的方式收集反馈和员工情绪。特别是,她反对匿名。

传统的想法是，如果你允许人们匿名，他们会更真实。根据我的经验，事实并非如此。

诚实的人做任何事都是诚实的，麦考德说。如果你不知道谁在给你反馈，你怎么能把他们的评论放在他们的工作背景下，他们的经理是谁，他们是什么样的员工?然而，也许匿名调查最糟糕的问题是，他们传递了这样一个信息:当人们不知道你是谁的时候，最好是最诚实的。

如果你依赖匿名调查和规定的问题，你将得不到高质量的信息。如果你想知道人们在想什么，最好的方法就是直接问他们，最好是面对面地问。麦考德曾经为一家只有70名员工的公司提供咨询服务。她建议他们把人们分成七组，每组10人，让他们分享自己的想法。

27.优先考虑“过渡”任务和注册一样重要．

Kintan布他的职业生涯建立在消除技术摩擦的基础上。最近，他帮助开发和定义了背后的产品策略亚马逊的音乐订阅服务和音乐亚莉克莎．他将消除摩擦描述为为你的用户创造最简单的方法去到达她想去的地方提供四种策略来提高产品的采用率．

目标是让人们注册并执行一项有意义的任务。“你不希望它太复杂。专注于你希望客户重复的行为。”布拉姆哈特说。选择能够帮助用户一遍又一遍地重复任务的操作。在医疗应用程序中，它是预约或向医生提问。在银行，它是第一次签到检查你的余额。在音乐中，这是关于演奏第一首歌，这样你就可以得到下一首歌的建议。”

28.要注意这些非常常见的数据错误．

阿曼达·理查森，HotelTonight在谈到数据科学时，谷歌首席数据与战略官(Data and Strategy Officer)不喜欢赶时髦。她说，这种情况时常出现，会让团队误入歧途。在我们的采访中，她指出了四种应该不惜一切代价避免的方法，在她看来:

从指标而非目标开始:她说:“你需要从一个要回答的具体问题或要调查的假设开始。”

猖獗的个性化:“告诉我你的产品哪里出了问题。也许个性化是一个解决方案，”理查森说。“但通常情况下并非如此，而且还伴随着高昂的机会成本。”太多的团队掉进了这个陷阱。

雇佣专门的数据科学家通常情况下，公司会雇佣一个没有商业头脑的统计专家。然后他们把那个人隔离起来，这样他们就不知道公司是如何运作的。这使得他们的结果和建议都是理论性的，而且往往不相关。

追逐最新的工具集你所需要的只是能给你清晰结果的简单工具。新奇的解决方案是闪亮和有趣的，但如果您输入的是糟糕的或不一致的数据，它们就帮不了您。理查森说:“垃圾进来，垃圾出去。”

29.用这个模板升级你的销售流程．

曾担任Wildfire的销售副总裁和谷歌[x]的运营经理。德里克·德雷珀曾管理数百名销售代表的团队，亲眼见证了有效销售流程的变革力量。特别地，他将一个模板付诸实践，将每个阶段分解为你应该问的问题，必须完成的活动，需要给客户什么，需要从他们那里得到什么。这不是一个万能的解决方案，但可以加以调整:

这种销售过程的关键好处是，它为你的整个团队创建了一种关于你如何合格、管理和完成交易的通用语言。这也让经理们更容易询问交易的进展和状态，让经理们或更有经验的销售代表在需要的时候介入并提供帮助。

据德雷珀说，有这样的模板可以加强一种更具咨询性的销售文化。这样可以更容易地指导新代表，评估和纠正他们早期的表现。预测变得标准化，销售代表在整个过程中感到更有权力和支持。

30.要从一开始就使你的品牌合法化．

说到建立一个人们觉得可以信任的品牌——感觉背后有一个可信的、合法的公司——一致性就是一切，他说莱斯利·齐格勒的创始人之一岩石的健康(她帮助数十家数字健康初创公司确定了自己的品牌)零碎的食物．

为了加强一致性，创建一个文档(即使只是一个谷歌文档)与整个团队共享，称为品牌的书,包含你使用的所有标准语言和视觉效果，从以下开始:

颜色: 3到4种互补色的调色板(包括RGB或十六进制编码，如果你还没有潘通的等价物)。

字体:为web/app目的定义标题、正文副本和

到

标签。

标志:展示它是如何在彩色，黑色和白色中使用，并在深色背景上反转。展示图标和文字标记是如何同时显示出来的，如果合适的话可以有垂直和水平的格式。

营收废话:一行的公司描述;一段公司描述(用于印刷的样板或类似文件);品牌属性(3-5个描述公司的形容词)。

这些元素的使用应该在每一次的任何地方保持一致。记住普遍性和重复性的重要性。没有替代品。

摄影的邦尼雷米尔斯，迈克尔·乔治。而且克利斯朵夫吴．前说明亚历杭德罗·加西亚Ibanez说(从左起)吉娜·戈蒂夫、塔拉-尼科尔·纳尔逊、特雷西·杨、劳埃德·塔布和亚历克西斯·奥哈尼安。