在这个时候，《纽约时报评论》通常会回顾我们在过去一年中采访过的杰出人物和发表过的长篇文章。以前，我们讲述了前推特工程总监的故事大卫Loftesness和Candor联合创始人金斯科特——两人都发表了非常受欢迎的文章，得到了广泛分享，他们的新书也即将出版，其中一人还创办了一家新公司。
但作为今年《回顾》的主题之一，哈立德·哈利姆提醒我们:不仅仅是说了什么，还有听到了什么．我们试图帮助领导者释放的强大的、未开发的知识，还取决于它如何帮助人们改变建立和发展公司的方式。
因此，当我们的一位读者去年给我们发来以下信息时，我们非常高兴。这是对Expensify首席执行官大卫·巴雷特的回应关于用户获取的文章，并具体阐述了新用户欢迎导向流程的策略。以下是这位读者所写的:
我们通常会在注册后发送电子邮件，但在阅读Dave Barrett所写的内容后，我们做出了两个关键更改:-我们更改了注册后的电子邮件，在注册后20分钟发送，而不是立即发送。我们更新了内容来模仿Dave在他的邮件中写的内容，所以看起来更人性化和自动化。这使得我们的注册邮件获得了12%的回复，而之前的回复率约为5%。这也导致我们与我们最大竞争对手之一的大客户聊天，因为他们回复了电子邮件，这使我们现在与他们进入了销售周期!所以我可以说，这一变化对我们的销售漏斗有直接影响!
我们感谢所有评论文章的反馈，但我们特别感谢他的注释。就像巴雷特在分享他的战术时一样，他对建议的影响也很具体。更重要的是，他找到了那篇文章，测试了这个策略，然后写信给我们个月在这篇文章发表之后——这就是为什么我们继续寻找和提供持久的、常青的建议。
所以当我们开始新的一年，我们希望你能从我们去年的文章中选出的30条最具影响力和精辟的建议中找到相关性和共鸣。我们也希望你也能测试一下我们已经发布或将在来年分享的策略。让我们知道他们是否——以及如何——帮助你。我们期待着!
1.从简历的底部开始雇佣原件．
畅销书作家沃顿商学院教授亚当•格兰特多年来一直在研究和采访吸血鬼祖先。在他的书中原件在这本书中，格兰特展示了如何识别、培养和培养不墨守成规的人——他认为这是初创公司领导者必须掌握的技能。一个小技巧是倒序看简历，从最后一页的下页开始看，通常这一页有一行是关于求职者的爱好、旅行或兴趣的。“寻找那些拥有多功能背景、多元文化经历和广泛兴趣的人。大多数招聘经理注重经验的深度，但广度对于创造力至关重要。”“在一项比较21世纪所有诺贝尔奖得主和他们那个时代的同事的研究中，突破性的科学家比后者更有可能参与艺术:演奏乐器的可能性是后者的两倍，绘画或绘画的可能性是后者的7倍，写小说或诗歌的可能性是后者的12倍，表演舞蹈、演员或魔术师的可能性是后者的22倍……原创者融合了他们不同的兴趣。他们是多学科的创造者、思想家和实干家。”
原创者是建设性的逆向者。他们不只是指出皇帝没穿衣服;他们也是裁缝。
瓦夫人没有韧性就什么都不是。24岁时，她来到美国工作，在一次招聘会上分发简历时，她吓得浑身发抖。后来，她被解雇了，不得不想方设法留在这个国家。现在，她在超级，Photobucket而且雅虎．她对规划你的生活和职业轨迹的建议是:首先，承认这两者是紧密相连的。其次，优化能让你快乐的东西，而不仅仅是地位。做到这一点的一种方法是选择适合合作的团队和经理，而不管这家公司是否是名牌公司。最后,练习大胆而且优雅的．“如果你决定不管发生什么，你都要好好的呢?勇敢就是相信自己能处理好结果。”“在科技行业，人们不会考虑举止优雅。优雅就是深思熟虑，优雅地回应，轻松地对待事物——带着积极的目标在世界上移动。它同时拥有柔软的触感和坚韧的韧性。根据我的经验，这是一个不可思议的秘密武器。”
当你发现自己在想:“哦，我不能再这样下去了……”或者“这太冒险了……”的时候，马上加上这句话:“如果行不通，你也会没事的。”
在过去的20年里，贝瑟耶·麦金尼·布朗特曾在多家公司领导技术团队，从科技巨头Facebook到第二人生创造者林登实验室音乐唱片公司EMI．她最近是reddit的工程副总裁，并创立了两家公司:凯茜实验室而且MailRankFacebook收购了这家公司。在她的职业生涯中，布朗特看到了麻烦制造者的两面:极具才华和固执己见的人，也可能是傲慢和固执的人。他们基本上可以分为四种类型:隐士、怀旧迷、潮流追逐者和最聪明的人。不要忘记，你的创始人是第一批麻烦制造者——他们经常不得不把事情搞得一团糟，以推动他们的初创公司走向世界。因此，当你在管理捣乱分子时，要记住，他们的精神是创业公司DNA的一部分，但必须根据公司所处的阶段进行校准。很少有人是故意搞破坏的麻烦制造者。有时你无法破解这些问题，但知道如何识别和排除这些问题将拯救并有利于组织和他们——理想情况下两者都是如此。能够识别出四种类型的麻烦制造者。与他们进行对话，为他们的相关性和救赎奠定基础。
在量子力学和Schrödinger的猫的一个新颖应用中，Instagram工程主管詹姆斯Everingham鼓励“量子经理”不要插手自己团队的项目——这就相当于打开盒子去观察Schrödinger的猫的状态——让尽可能多的路径通向成功。“作为公司的创始人，我不希望我们失败。作为一个人，我想要别人肯定我的想法是好的。作为一名量子经理，我缄口不言。最终，我没有参与头脑风暴过程，因为我知道我的团队会抓住我提供的任何东西。相反，我只是告诉他们胜利的样子:用户粘性增加300%似乎是一个崇高的目标，但我还是提出了这个目标。几天后，我的团队带着一个我从未想象过的解决方案回来了，结果令人震惊，”埃弗灵厄姆说。“虽然从工程师的角度来看，他们的策略很了不起，但作为一名经理，我从这次交流中学到的东西更有价值。通过不提出自己的想法，我促成了一个更好的想法的产生。由于没有提出目的地，我们最终都去了一个非凡的地方——一个我甚至不知道我们要去的地方。”
成为一名优秀的管理者并不是要避免失败，而是要在尽可能长的时间里，开辟尽可能多的不同的前进道路。
这里有一个创始人经常陷入的陷阱:不惜一切代价获取用户。你必须呈现出DAU数据的增长，对吧?再想想。通常情况下，创始人追求的是日活跃用户、月活跃用户和留存率。“他们相信，吸引每一位顾客是解决这些问题的方法之一，”他说朱莉·苏潘他曾担任顾问Airbnb，Dropbox而且图钉在品牌上。苏潘警告说，这是错误的做法。相反，专注于高期望客户(HXC)。她是你的理想用户，”在你的目标人群中最有眼光的人。他会承认并享受你的产品或服务的最大利益，”Supan说。“如果你的产品超出了她的预期，那么它也能满足所有人的需求。”Supan对Airbnb采取了这种方法，Airbnb的HXC是一个很好的全球公民，想要像当地人一样旅行。一旦你确定了HXC，让整个公司都了解这些客户，用他们的语言与他们交流，不断地调查他们，以掌握他们不断变化的需求。HXC是一块有价值的试金石，可以确保你在正确的方向上成长，并验证或否定你的行动计划。“你的用户会理解你的产品，知道这是为他们准备的。你将大幅削减客户获取成本，并享受清晰路线图带来的好处。”“如果你做了这些工作，他们会让你对你的公司是什么和不是什么达成共识。”
乔纳森·金，Airbnb他是公司的第一位产品经理，现在是产品总监，他知道灵活性可以让你在他的工作中走得更远。当与古巴重新建立外交关系时，Airbnb渴望在该国开展业务。在戈尔登的领导下，爱彼迎成立了一个由项目经理、设计师、工程师和数据科学家组成的跨职能团队，带领爱彼迎向古巴扩张。在两个月的时间里，Airbnb的基础设施建立起来并运行起来——但几乎就在团队成立的同时，它解散了。的关键?弹性产品团队:一个由明确的公司目标驱动的模块化单元，而不是一个功能区域。“很多人打电话给我，问他们应该如何构建他们的产品组织。我总是告诉他们要根据结果来做。如果你是基于功能进行开发，那么无论这些功能是否有用，你都将延续这些功能。”召集和解散模块化的、弹性的团队，扩大和收缩以服务于预先确定的结果。
你需要的不仅仅是技能，还有心态。一位炙手可热的高管教练说，你的表现100%取决于你的态度凯蒂Verresen他为公司领导人提供咨询脸谱网，斯坦福大学，Airbnb，推特，以及知名创业公司数量．她称之为理想的态度丰富的思想一种让你有创造力和勇气去实现你的愿景的心态，并在每天的基础上设计你自己的生活。你可以通过Verresen的六步流程来做到这一点:注意，中立，启动，自我同情，慷慨和感激．大脑只能吸收这么多。当你高度专注于一项任务或一个想法时，你会错过一些东西。“你不疯狂，其他人也不愚蠢。只是我们的大脑被设计成看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被抛弃，”Verresen说。所以，想想如果你能摆脱大脑的默认设置:显著的创造性和竞争优势，等待着你的是什么。“当你投入时间和精力去观察时，新的大门就会打开。意外发现加速了，”她说。“你觉得整个宇宙都在密谋支持你。 But really, you're just not limiting yourself.”
Gokul拉贾拉姆负责监督鱼子酱在广场现在，而是与谷歌的CEO会面埃里克•施密特从根本上改变了他做决定的方式。之后担任产品管理总监谷歌广告联盟在一次会议上，施密特问拉贾拉姆，谁应该为一个引发激烈争论的决定负责。有三个人举起了手。施密特立即结束了会议，告诉他们一旦搞清楚谁是负责人就回来。从那以后，拉贾拉姆建立了一个所有权框架，并做出了艰难的选择。首先你要意识到你的对手是谁。为此，请使用他的图表(下面)，根据重要性和紧急程度对决策进行分类。然后应用SPADE框架:确定设置对什么事、什么时候和为什么的决定，那么集合起来就对了人．然后是大纲选择．最后,决定而且解释你的决定。“我敢打赌，如果你今天在你的公司调查决策制定和他们的幸福水平，大多数人会说他们不明白决策是如何做出的。这个框架允许你向公司详细说明招聘过程的每个阶段。”“我坚信，做出高质量的决策可以从根本上改变我们的工作方式。”
WiFi系统启动埃罗将CX置于核心位置，这要感谢它的首席执行官和联合创始人尼克·韦弗及客户体验主管(CX)达纳·林赛．这两家公司密切合作，以理解并取悦客户:韦弗与人共同创立了孵化器StartX和创业公司一起工作门罗公司Lindsay则为数字出版平台培训和拓展远程团队暗示．在eero的发布会上，他们一直牢记着一个问题:技术支持是每个人最可怕的噩梦。我们如何以不同的方式重新设定期望?虽然大多数创始人都是事后才加入客户支持，但韦弗从一开始就有意将其整合在一起。创业公司应该考虑效仿eero，建立一个专门的团队来收集反馈一个测试以及在大多数初创公司只专注于工程的时候，聘用第一位CX。韦弗说:“收据是第一张支持票。“客户可能还没有寻求帮助，但这种关系已经开始了。”
托德•杰克逊在收购了他自己的初创公司后，他成为了硅谷一些最好的公司的产品组织的一员，从谷歌到Facebook再到Twitter，封面．现在是产品和设计副总裁Dropbox在他的职业生涯中，他与数百名产品经理合作过，并雇佣了数十名产品经理。他发现，最好的产品经理会做三件事:清楚地表达一个成功的简介是什么样子的，可以团结团队来构建它，并不断迭代，直到他们得到正确的结果。尽管所有高绩效的项目经理都必须在这三个方面达到目标，但他们的情况并不都一样。Jackson列举了他个人认识的五种主要的PM原型，这些原型展示了可以成为伟大的PM的不同背景的广度:经典选择型、新秀型、管理咨询难民型、工程师/设计师型PM以及营销/业务开发型PM。杰克逊说:“寻找不同的经历和背景很重要。”“你的用户和客户可能是各种各样的人，所以你的员工也应该是这样。这实际上是一个很大的竞争优势，而不是那些在招聘方面思维过于僵化或同质化的公司。”
11.背景越深，建议就越好。
Hiten沙他是三家SaaS公司的联合创始人:只有，疯狂的蛋最近，快速发芽．他还是50多家公司的天使投资人和顾问。由于他的角色繁多，经常有人向他征求意见，平均每天三次，最多一天八次。在讲述他收到的最有影响力的建议时，他意识到这一点他的建议之所以如此有效，90%的原因不是他的建议本身，而是他提出建议的背景．建议提出者应该始终围绕寻求建议的人重新构建问题，而不是围绕自己的专业知识。而且，在提供了大量数据点作为背景之后，寻求建议的人应该总是问自己应该怎么做下一个．沙阿说:“所有好的建议都是引导人们采取行动，而不是选择。”“你可能认为你所需要的只是建议。你需要的就是练习。”
12.使用这些框架来克服倦怠。
为了与科技巨头提供的高薪竞争，初创公司可以在他们的口袋里放一张牌:一个优先考虑员工理智的工作场所Roli Saxena她对令人窒息的任务清单并不陌生。她是从领英(LinkedIn)加入的聪明的去年，他的职责是领导客户成功，但很快就扩大到负责销售、战略合作伙伴关系和运营。大工作，大要求，大家都很熟悉。但如果你想吸引和留住合适的人才，你需要在它冲击你的团队之前抵御倦怠，Saxena说。她概述了一个象限系统(下面)，根据成功的可能性和影响，快速排序待办事项列表，并规定了每一类任务要做什么。例如，以你说过要做但没有做的事情为例。“(这)通常需要某种形式的道歉。也许是你对你的老板或直接下属说，‘对不起，我做不到。’”在这里，接受事实至关重要。你必须对自己的能力开诚布公。”“为了避免倦怠，让你的团队知道，只要他们做得很好，他们可以做的事情就更少。”
13.通过引入不熟悉的东西来击败你的竞争对手——再好的捕鼠器也没用。
布雷特·泰勒带领团队共同创建了谷歌Maps，并在Facebook收购FriendFeed后担任其CTO。他现在是Twitter的董事会成员，也是这家初创公司的联合创始人兼首席执行官妙语Salesforce最近收购了这家公司。尽管泰勒有创业背景，但他非常清楚自己是弱者，他分享了一条重要的建议:做一个更好的捕鼠器不足以让你脱颖而出。事实上，现有的竞争对手有很多优势，包括根深蒂固的分销渠道和消费者的熟悉度，可能会扼杀你的初创公司。例如，谷歌Maps在2005年推出时就一直在努力赶超MapQuest。消费者只是觉得没有理由做出这种转变。MapQuest已经做了他们想做的一切，尽管谷歌Maps是一个更优秀的产品。通过让用户有点不舒服来让“更好”变得重要，从而开始废黜在位者——用户会在乎的。“在很多方面，你最安静、最坚定的竞争对手是冷漠，”他说。“最重要的是，你必须打造一个让用户看到新世界的镜头，而不是帮助他们更好地看到旧世界的功能。”
其中一个发现是第一轮2016年创业公司状况报告显示，聘请合适的人才是创始人最关心的问题。这并不让First Round感到意外泰米汉他的工作对象包括想要招聘的初创公司创始人，以及想要(在大多数情况下实际上不是)被聘用的求职者。她提醒求职者要警惕“品牌偏见”，现实地扩大搜索范围，永远不要拒绝没有提供给你的工作。创建并返回决策矩阵(下面的模板)．对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机，不要害怕在一开始就谈论钱的问题，当然，对他们面试的候选人要勤勉。在今天的市场上，初创公司面试像谷歌和Facebook这样的大公司的人并不罕见，这些候选人可能薪水丰厚，享受丰厚的头衔和工作场所的便利设施。他说:“你不应该仅仅根据简历就做出草率的判断，取消他们的资格，也不应该被他们最近在大公司的经历吓倒。”“如果你后退一步，不再竞争——这是你需要解决的另一个问题。”
咨询公司Simon-Kucher & Partners董事会成员Madhavan Ramanujam是价格专家，曾为《财富》500强公司和热门初创公司提供过价格咨询。他的建议是:在你决定要生产什么产品之前，不妨借鉴保时捷的经验，确定人们愿意为它支付多少钱。在测试客户是否愿意为产品功能付费方面要积极，就像保时捷(porsche)在超大杯托或六速赛车变速箱上所做的那样。在热门SUV卡宴(Cayenne)的案例中，消费者想要前者，却对后者嗤之以鼻。保时捷通过严格取消客户不愿意花钱购买的功能，避免了销售一款无用的产品。虽然新产品失败的原因有很多，但拉马努贾姆列出了产品创新失败的四种类型以及如何避免它们，并告诫人们不要把产品定价放在次要地位。拉马努贾姆说:“大多数公司会在产品开发完成后才决定定价。“他们开始了一段希望赚钱的漫长而昂贵的旅程，而不是知道自己会赚钱。”
安妮Dwane她经历了很多变化——先是加入大学配对服务公司Zinch担任首席执行官，然后成为Chegg在她的公司被收购之后。她适应快速变化的环境的诀窍是不断学习，她磨练了三种类型的学习者心态，你需要知道同样的事情:玩家、初学者和成长期．例如，游戏玩家能够集中注意力并形成伙伴关系，而初学者则充满童心和好奇心。你应该能够雇佣那些能够适应这些风格的人，Dwane详细说明了她的面试过程。“了解已经过时了，”Dwane说。“学习已经成为我们真正的货币。我们不是知识工作者。我们是学习型工人。如果你不积极学习，没有人能帮助你。如果你把它作为你职业生涯的中心，没有人能阻止你。”
适应性是指在目标上坚定不移，但在细节上灵活变通。
第一轮通过见证旗下公司的1000多轮融资和180亿美元的后续融资，公司积累了丰富的知识，建立了自己的Pitch Assist项目。合作伙伴比尔Trenchard而且布雷特Berson从如何调整时间线到如何创造比赛动态，再到投球的许多胜利和罪恶，我收集了很多见解。成功筹资的一个关键策略是创造稀缺性。根据经验，同一时间与至多5家公司交谈。没有什么比被认为是一笔过度收购的交易更糟糕的了，因为风投们喜欢了解一家令人兴奋的公司的内幕。将投资者分批分组，以便更好地评估和选择它们，就像冲浪者扫描向岸边移动的波浪一样。“假设你在公司有十几个合伙人，他们可能很适合你。不要把你最喜欢的五种选择都归在第一组。选择两到三家排名靠前的风投公司，然后再选择优先级较低的公司。即使你已经排练过你的演讲，你还会继续完善它，所以你的日程安排要多样化，以适应学习曲线。”“市场需要一些时间来完善实际的宣传。也就是说，不要把所有的顶级选择都留到最后，因为如果在后面的集合中，它们会与你的过程非常不同步。这是一种平衡。”
没有福，性能运动服装制造商的首席运营官阿陀斯，领导了在Pinterest，脸谱网而且谷歌更不用说指挥一个美国海军陆战队排了。但他的成功秘诀显然是不可操作的:讲故事。福尔说:“每当我与新领导人会面时，我总是谈到他们有责任激励人们——挖掘他们留在那里并努力工作的内在动力。”“我们很幸运地工作在一个有意义的工作被完成的行业，人们非常希望他们的工作是有意义的。故事将两者联系在一起。这是每个领导者都需要学习的技能。”福尔特别指出，要掌握三种类型的故事:失败故事，榜样故事(鼓励良好行为)和励志故事．好的故事情节需要非常诚实。“脆弱并不会削弱你的权威，”福尔说。“这会让你周围的人变得更强大。”
正确的话语可以是如此强大。他们会让你觉得一切皆有可能。
作为公司的CEOCorgibytes，安德里亚。古利特帮助公司重新构建和现代化应用程序。她看到了各种各样的坏系统、遗留代码，以及技术债务如此极端的情况，基本上是数字囤积。当涉及到技术债务时，大多数cto都看到了问题的来临，但发现很难说服他们的同事花钱解决已经存在的问题是值得的。这看起来像是倒退，没有令人兴奋或新的输出。许多公司直到技术债务开始影响日常生产力时才开始着手解决技术债务问题，而到那时偿还技术债务的成本可能会非常昂贵。如果你将技术债务重新定义为积累技术财富的机会，你就更有可能获得首席执行官、投资者和其他利益相关者的支持——敏捷开发教练Declan Whelan最近创造的一个术语。“我们不能再认为债务是邪恶的。当你处于设计和构建产品的早期阶段时，技术债可能非常有用。”“当你解决了一些债务，你就给了自己动力。当你在家里安装新窗户时，是的，你花了一大笔钱，但这样你每个月可以节省100美元的电费。同样的事情也发生在代码上。只是，随着时间的推移，你获得的不是效率，而是生产力。”
不要把你的软件看作一个项目。开始把它想象成你将长期居住的房子。
20.从工程，产品和设计开始。
Airbnb的设计团队包括一名前图书管理员、机械师、人寿保险代理人、治疗师和现代舞者。亚历克斯Schleifer，设计副总裁Airbnb该公司呼吁为设计专业人士提供更包容的创业环境和明确的职业发展道路。一种方法是从一开始就创建一个EPD——工程、产品和设计团队。一些科技公司已经采用了这种方法，因为它涉及并调整了产品从开始到发布的每个功能。例如，一个关于新功能、产品营销或用户反馈的工作组至少要从三个团队中各选出一名成员。这个联盟不仅集合了产品的关键构建者，而且作为副产品，它还正式确定了想要创建产品的人可以考虑的专业路径。团队应该像一个三条腿的凳子，每条腿代表帮助构建产品的三个区域之一。如果从一开始就这样做(图A)，每个功能都可以随着更广泛的组织规模以适当的比例并行增长(图B)。
如果从一开始就没有这些策略，你的大便就会不稳定，在这种情况下，大便就会不稳定。这可能是因为在一开始就没有开发设计角色(图C)，或者在产品以及工程和产品管理团队已经成熟和成长之后才添加设计角色(图D)。
设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁印在货币上?
21.写下任何你从顾客那里听到两次以上的问题。这将为你的内容营销提供支持。
如今，“内容营销”虽然很时髦，也很有争议，合适首席执行官乔·科尔曼他说，他不断地惊讶于有多少大小公司(包括财富500强)不知道写什么，跟踪什么，或者他们的目标是什么，即使他们在内容生产上投入了数百万美元。在很多情况下，涉足内容领域的公司都想在还不会走路之前就跑掉。“他们想，‘好吧……内容策略。我们需要一个博客，一个社交媒体，一个电子邮件列表，所有这些都在同一时间。走吧!’”他说。相反，第一步是和现有的公司谈谈。让你的销售团队参与进来。让他们不断地分享他们得到的问题，或者他们面临的挑战，并建立一个热图。 Really mine that data to figure out what you should be writing about,” says Coleman. “You have to be really honest with yourself at this stage,” Coleman says. “It’s not just whether you should and can produce content. It’s whether you can do it without half-assing it. Otherwise, you can do real damage to your brand.” Part of this process might be figuring out you don’t need content at all, or that it’s not the right time. Audience analysis should precede bringing on someone to run content marketing full time.
如果你不痴迷于创造真正优秀的付费内容，你就是在浪费时间。
22.不要试图让每个团队的产出都达到10倍。将许多1x团队放在一起。
Reddit的产品副总裁亚历克斯勒而且凯文·斯图尔特在公司发展的每一个阶段分享丰富的产品开发经验。他们都目睹了很多成功，也目睹了很多失败。一个关键的节点是从产品/市场适应到增长的根本转变——这个拐点压垮了太多有前途的初创公司。Le说:“随着公司规模的扩大，大多数公司会陷入越来越长的迭代周期，这很可怕。“需要有人关注这一点。比如，从字面上收集每一个发布需要多长时间的数据。类似特性的发布需要多长时间。每个sprint、每个季度推出多少功能等等。你必须知道完成任务需要多长时间，这样即使你增加了更多的人员和项目，你也能确保它保持相对不变。我们的目标应该是让更多的迭代同时发生。” Companies like Facebook have done a heroic job of keeping iteration cycles short. “They do that not by adding a bunch of people to a project. You want many mini projects all producing learnings at once,” says Stewart. “And for that, you need the healthy communication that comes with focusing on product ops.”
人是不可预测的。他们会为30美元的出租车买单，但不会为2美元的应用买单。你可以建立或毁掉整个公司，这取决于你是否正确执行了客户开发——建立一个愿意购买你产品的市场的科学。要真正了解客户想要什么，你需要深入研究行为经济学，也就是辛迪·阿尔瓦雷斯作为客户基础的“造雨人”的秘密武器大声抱怨说现在是微软。“对于几乎所有创业公司来说，最大的风险不是技术。重要的是是否有人会关心和购买。”“你必须意识到大多数人固有的偏见，并制定(调查)问题来抵消它们。否则，人们会认为他们在诚实地回答问题。如果你只看它们的表面价值，你最终会创建一个错误的公司。”阿尔瓦雷斯列出了公司面临的四种类型的偏见，以及如何获取有洞察力的量化客户数据，并接受结果，即使这些结果令人痛苦。
对于创始人来说，他们的公司就是他们的孩子。没人想听到自己的孩子长得丑。
贝丝斯坦伯格帮助从时装零售商诺德斯特龙(Nordstrom)到脸书(Facebook)等各个公司招募了约1万人．她显然是一个招聘专家，但在她工作过的几乎每一家公司，她也不得不执行裁员，在她的职业生涯中削减了近2000个职位。她对永久性裁员(或者更准确的说法是RIFs或裁员)有什么建议?为RIF的四个阶段中的每一个都做好准备:在你知道它来之前，当你知道它来的时候，当它发生的时候和它发生之后。她建议与所有经理分享预算数字，而不仅仅是高管。斯坦伯格还详细说明了一旦你的高层知道裁员的消息，如何、何时以及与谁分享。一旦你准备宣布重大决定，斯坦伯格认为有两种方法最有效:一种是由首席执行官全员宣布，另一种是由直接经理向团队宣布，然后公司召集全员会议，让首席执行官详细说明。她说:“裁员会改变所有的创始人，并让一些人成为领导者。”“当裁员进行得尽可能顺利时，你最终会看到前员工回来看望你。”
哈立德哈利姆的联合创始人是重新启动这家培训公司曾为一些公司的领导者提供培训Coinbase，Lyft，Kickstarter而且Etsy在他们成长的早期。作为一名广受欢迎的专业教练和前扭亏为利的首席执行官，哈利姆擅长解决复杂的公司沟通问题，帮助组织在一个叙述的基础上建立起来。哈利姆利用他在神经语言编程(NLP)方面的训练和专业知识，改革了领导者与团队沟通的方式——反之亦然。四种元模型(即人们如何看待世界的过滤器)已被证明是他所指导的领导者特别有效的工具:朝向和远离，内部引用和外部引用，具体的和一般的，看到/听到/读到/做。“(企业家)和所有人一样，只使用他们拥有的最佳策略——他们年轻时建立的沟通预设。当创始人能够与所有员工沟通并产生共鸣时，她就会成为罕见的领导者。”这需要一种有意识的改变——一种意识，一种专注，一种彻底的自我探索——在交流中。只有这样，领导者才会明白，重要的不是说什么，而是听到了什么。”
26.逃出云监狱。
当Avi弗里德曼1992年，当他准备大学毕业时，费城还没有办法购买互联网服务，所以他创建了该市第一家ISP。他后来在全球主干提供商AboveNet担任领导职务，Akamai和ServerCentral。他最近创立了Kentik让公司充分了解他们的网络流量、性能和安全。简而言之，弗里曼对技术基础设施略知一二。他所见过的初创公司在不知不觉中陷入了云监狱，这是最大的错误之一，而且往往会导致公司倒闭。许多早期的公司在赎回了一笔慷慨的信贷，将他们的基础设施放在云上之后，就睡着了——醒来后发现这已经成为他们最大的成本，而且几乎没有简单的优化长期解决方案。相反，他们应该从运行多云开始，最终建立一个小型基础设施，与云提供商交叉连接。Freedman还警告读者不要被“时髦的工具”所吸引，不要为可监控性而设计，而是要谨慎行事，建立一个制衡系统，不要屈从于趋势。创业公司有足够多的挑战;对基础设施稍作预先考虑，可以帮助你在很大程度上掌控公司的命运。
27.业绩评估≠职业对话。
坦率,Inc。联合创始人Russ Laraway是一位广受欢迎的人才顾问，他在谷歌的职业发展框架提高了数百名员工的敬业度得分。他培养和留住人才的可靠方法是什么?帮助员工明确表达对职业生涯的长期愿景。要做到这一点，你可以优先安排三个职业对话——深入的对话，旨在了解你的员工的过去和他们想要去哪里——而不是绩效评估。然后为他们提供更多帮助，让他们走上自己想要的道路，从帮助他们与自己想要的领域的顶尖人士建立联系，到投资相关课程。“让你的员工知道你有多支持他们，你愿意在多大程度上确保他们实现梦想的工作，这非常重要。这是激发忠诚的最好方式，”Laraway说。确保你的员工正在得到——并且知道他们正在得到——他们所需要的工具和经验，以他们渴望的方式前进。没有空洞的晋升或仪式性的绩效评估。相反，选择真正的谈话和行动。
很难相信“数据科学家”在2008年才成为一个真正的工作头衔。杰夫哈默巴赫尔在Facebook和DJ帕蒂尔领英(LinkedIn)创造了这个词，以抓住对跨分析、工程和产品的跨学科技能的新兴需求。如今，对数据科学家的需求激增，同时也需要更好地了解如何发展这些团队以获得成功。但是根据Instacart副总裁数据科学杰里米·斯坦利他是LinkedIn的技术顾问和前数据主管丹尼尔顿克朗在美国，不要仅仅因为数据科学很性感就急于招聘。如果他们提出一个全面的建议，那就是:在你验证了你的MVP之后，是时候考虑投资数据科学了。一个成功的产品发布应该产生足够的数据来学习，你需要让能够从中提取价值和洞察力的人跟上数据流。否则，过早组建团队只会分散你的注意力，而且代价高昂，会让你的人才失去动力，还可能对企业文化产生持久的负面影响。
数据科学需要数据来科学，而大多数公司在第一天都没有太多的数据。
渗透联合创始人诺亚荆棘建立了400多家客户的营销平台，其中包括联合利华、通用电气和万事达等全球品牌。他在Percolate的核心原则是创始人的关联性——保持创始人和团队之间的亲切感。他设计了一个深思熟虑而详细的入职过程来巩固这种联系。他详细描述了这个多步骤的过程，从签署聘书到新员工到岗前的周五，再到新员工第一天上班，甚至更久。这个过程以与CEO会面的时间结束。遵循Percolate的模板，让你的员工从一开始就参与进来。布里尔说:“你在一家公司的第一周对你对公司的感觉、你如何让自己振作起来以及你的效率有很大的影响。”“这是你工作经验、能力和情感联系的基础。”
30.颁发斯巴达盾牌奖。
当人们加入位置实验室，他们就会留下来。该公司拥有95%的员工保留率，从未解雇过一名员工。乔尔·格罗斯曼从十多年前开始做实习生到现在担任首席运营官，他一直对公司了如指掌。他一直在该公司工作，从该公司获得风险投资开始，一直到2014年被网络安全公司成功收购，一直处于亏损状态AVG．他和他的同事们能留任的秘诀是什么?格罗斯曼分享了一些观察结果，包括减少对人员流失的关注(更多地关注员工与管理层以及员工之间的互动)，将推荐率作为留存率的主要指标(Location Labs 60%的员工进行过推荐;40%的新员工是推荐人)。其中一个策略是颁发斯巴达盾奖，Location Labs用这个奖项来表彰合作良好的员工。“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达盾牌实际上是一种大盾牌，它不是用来保护你的，而是用来保护你旁边的人。他们会把自己排成一个方阵——不是个人，而是一个比个人总和强大得多的团队。每个人都依赖于身边人的盾牌。你是在保护你身边人的安全。”该奖项颁发给那些竭尽全力帮助他人的员工。 The winner typically spends extra time helping out another team on a project that’s not their direct responsibility.
插图由Alejandro Garcia Ibanez绘制。照片邦妮·雷·米尔斯还有凯文·李。
