人与文化

“控制你的办公桌”,以及其他针对ic、经理和创始人的职业建议

当我们谈论职业发展时,往往将其视为一种个人活动。但正如几乎所有拥有一堆简历的人都会告诉你的,职业发展本质上是多人参与的。

是的,掌握自己职业生涯的主动权至关重要——敞开心扉接受反馈,抓住机会拓展自己的技能,为自己的五年计划做好准备。但还有其他因素会让你的晋升之路变得更顺利或更坎坷,比如管理者会帮助你实现目标,而不是扼杀你的目标,选择一家有巨大增长潜力的公司。

作为前高级人才引进总监Splunk,Shreya艾耶在这家公司工作了11年,从一名招聘主管成长为一名高管。这是一段职业生涯,让她认识到人才发展的整体本质——这是员工对自己职业目标的掌控、支持这些抱负的管理者和支持员工攀登的公司文化的正确结合。

“如果我看到人们在审视自己的职业生涯时犯了一个错误,那就是对日常责任过于短视,而不是放眼大局。找到合适的公司和合适的经理,你就可以掌控自己的办公桌,为自己塑造合适的角色。如果你发现自己进了错误的公司,或者为错误的经理工作,那么即使你才华横溢,你也会遇到瓶颈。”

当你回顾你的工作时,你不会想到你写的电子邮件或你展示的幻灯片。你想想你的工作是如何被接受的,和你周围的人以及在公司文化中工作的经历。

在这次独家采访中,Iyer为三个不同的角色提供了建议:个人、经理和公司建设者。她首先分享了对求职者的下一步行动的指导,解释了她最初选择Splunk的原因,以及多年来她是如何推动自己的职业发展的。“人们问过我很多次,为什么我在同一家公司呆了11年。当你在一家快速发展的公司工作在美国,每年都不是同一家公司。我不需要每天在工作中去寻找令人兴奋的挑战,而是挑战自己找到了我,”Iyer说。

作为一名经理,她也为其他领导提供了很多关于如何促进下属职业发展的建议——包括如何在面试过程中发现优秀的候选人,以及如何在他们进入公司时帮助他们系好火箭助推器。

作为一名创业公司人才高管,Iyer分享了为创始人和领导者量身定制的建议打造正确的公司文化在那里,人们可以在未来几年里发展自己的职业生涯——从早期初创公司的轻量级想法,到已经开始规模的公司的更系统化的策略。让我们开始吧。

给求职者的建议:如何评估一家公司是否会促进职业发展。

“首先,你必须知道你是谁——什么能激励你,什么能使你失去动力,”Iyer说。她对规划人生道路的第一个建议是什么?关闭你的笔记本电脑(但也可以等到读完这篇文章)。

留出空间让你的职业动机更加清晰。

这是一个简单的建议,但它真的很有效——花时间去思考。有时人们会带着恐惧和焦虑来对待职业发展。为了进入正确的思维空间,你必须后退一步,”她说。“每次去度假,我都有顿悟。为什么?因为我没有工作。我不会被邮件、Slack的ping信息和会议通知分心。”

你必须留出空间去思考更深层的问题:你是谁,你在寻找什么,什么对你来说是重要的。

当你开始揭开你工作动机的层层面纱时,要记住,除了一个新头衔或加薪之外,还有更多的东西。Iyer以自己的职业生涯为例:“当我在Splunk面试一个职位时,我已经收到了另一家很棒的公司的offer。当我接到斯普兰克的人事主管的电话时,雯女Bouchakian当时她正在照顾侄女和侄子,所以你可以在背景中听到孩子们跑来跑去的声音,我非常喜欢。谈话感觉很自然,很受欢迎,”她说。

但在采访中有一句特别的话打动了艾耶。“谢伦说,‘Splunk不是我工作的公司——它是我的公司,我把它当作自己的公司。“作为小企业主的孩子,这句话让我很有共鸣。那个企业在我们的餐桌上占有一席之地,它是我们家庭的一员。事实上,当我知道Splunk与我的个人动机一致时,你就能在Splunk感受到这种归属感。”

如果你发现自己在展望5年或10年的未来,但你的愿景还很模糊,Iyer建议把这个问题分成三个部分:你擅长什么,你喜欢什么,以及这与职业产出之间的关系。“例如,如果你是一个优秀的作家,你可以从事律师的职业,你也可以从事公共关系。你的内在动力是来自公共关系还是法律?”她说。

有了这样的框架,她还建议充分利用你工具箱中未被充分利用的工具——信息面试。“如果你看到某人所担任的职位与你天生擅长的工作和期望的工作成果相吻合,那么试着在他们的日程表上安排一些时间。人们倾向于认为没有人会同意和一个陌生人谈论他们的职业生涯。但我们都有自我。如果你给我发信息说,‘你的职业非常有趣,我想了解更多关于如何开辟类似道路的知识,’我会给你30分钟的时间,”Iyer说。这些信息面试也可以用来交流名单上的。“即使你想确认某件事不是你的正确职业道路,那也没关系——也要和那些人谈谈。”

在评估一家公司时,要注意这些里程碑。

当谈到评估一家初创公司是否有前途(这反过来意味着你的职业生涯有很多绿色空间)时,是时候戴上你的研究帽子了。“要注意投资周期。谁投资了,投了多少钱,谁领投了这轮,谁会回来领投下一轮?Iyer说。

此外,要密切关注公司高层的变动。“有几个指标是你应该注意的。我在Splunk面试的时候,戈弗雷沙利文他刚刚担任CEO,之前也曾带领公司上市。当这种转变发生时,这可能是一个重大事件即将到来的信号,”她说。

最后,深入研究你所关注的职位是否符合公司的发展轨迹。“他们是更多地投资于渠道销售,还是直接投资?”他们是否在云计算和安全方面进行投资?全球扩张正在发生吗?EMEA或APAC的职位是否比你预期的要多?她说。“他们的工作公告栏是一个窥探信号和更具体信息来源的好地方面试中要问的问题,比如“跟我谈谈你们的全球化战略吧?”你们是否计划将业务扩展到亚太地区或EMEA ?如果有,你们计划从哪些国家开始?’”

一个公司的职业页面基本上会告诉你他们的产品路线图和公司的投资方向。

对于一家至少成立了几年的公司来说,寻找那些愿意留下来并能发挥不同技能的人。“你想要看到的是那些在公司工作至少两年以上,并且在事业上有所成长的人。这并不意味着他们必须通过新游戏获得晋升——他们是否承担了不同的、有趣的项目?你要找到一大批在公司里不断成长的人,不管是向上发展还是横向发展。”

把职业发展放在面试的首要和中心位置。

虽然深入研究公司可以回答你作为潜在雇员的一些问题,但没有什么能取代深入面试。Iyer对候选人有什么建议?不要回避更难的问题——为在面试过程中掌控你的办公桌定下基调。“询问他们对公司未来1年、3年或5年发展的看法。探究他们的目标和努力的目标——更重要的是,是否有一个关于这些目标的清晰计划?他们只是在谈论战略、原则和价值观,还是也在潜心执行?Iyer说。这里有两个具体的问题:

你认为明年的收入增长将来自哪里?这个问题可以通过行业、伙伴关系、ARR等来回答。我喜欢让一些问题更加开放式——无论招聘经理从哪里得到的答案,都会告诉你他们最关心的是什么。”

你认为公司会上市吗?为了达到这一目标,你需要实现哪些目标?为了实现这些目标,你有什么计划?

在评估自己的角色是否适合的时候,要提前看几步。”这是你的工作——拥有它.询问你所面试的职位的职业发展道路。如果你正在面试一个高级经理的职位,问问他们在董事身上需要什么。”这里没有明确的答案是一个标志,表明职业道路还处于发展阶段,而不是清晰明了。

“我的团队中有个人甚至在面试中也直言不讳地说,她想有一天成为一名导演。大声说出来很重要,‘这就是我今天的位置。我很高兴能在接下来的几年里在这个水平上灵活运用这些技能。但最终,我想成为一名导演。”

这不仅仅是说你想要升职——这对一些人来说可能感觉太过了。这是关于在你的职业道路上展示信念。“这又回到了为自己的职业承担责任上来。”

很多人都劝自己不要直接谈论自己的抱负,因为他们担心这样会显得粗鲁。

Iyer利用一种特殊的技术来软化这种方法。“可以这样说,‘我担心自己会显得太傲慢,我想确保情况不是这样。然后你想怎么说就怎么说。你要为他们如何理解你的回答建立一个框架,并通过提前承认任何尴尬表现出自我意识,”她说。

求职者在面试中应该问的问题:

在你准备面试的时候,考虑一下你要问面试官的问题,以确定这是否是你下一步的正确选择。下面是Iyer最喜欢的几篇文章,看看这篇评论文章40个其他问题考虑加入你的名单。

推出了哪些计划改变了产品或GTM战略的进程?“我喜欢这个问题,因为我们可以谈论原则和价值观,直到面红耳赤。重要的是要展示你是如何实际执行的。这个问题会有一个明确的答案。”

员工离开这里最常见的原因是什么?公司正在采取什么措施来纠正这个问题?

在这里提拔员工最常见的原因是什么?你为什么要推广你的上一份报告?“作为一名招聘经理,我应该如何回答这个问题,我提到的直接下属就是一个很好的例子。我提拔她是因为她对自己的工作和职业发展非常认真。当然,她工作很努力。但真正让她与众不同的是,她对自己的工作极为重视。管理者应该对员工如何向上晋升的这些问题有答案——否则,这意味着他们没有把内部流动放在首位。任何人都可以说我们相信向上流动,但如果说“我有五个报告,两个升职了,两个承担了更多的全球责任”,就表明他们的价值观和行动是一致的。”

如果你要抛弃我的角色,你会如何分解我每天的工作?

你的角色中有多少比例更倾向于战术而不是战略?“通常情况下,公司不想做诱饵和交换。在初创公司,即使是高层领导也可能会卷起袖子。当我加入Splunk时,我加入了一个非常小的团队。在公司成立之初,你被要求负责战术和行政方面的工作,然后随着公司的发展,你需要负责战略方面的工作。”

我需要达到什么指标才能在我的职位上取得成功?我遇到了什么挑战,你对如何克服这些挑战有什么想法?

如何通过将公司的需求与你自己的愿望相结合来发展你的职业生涯。

在登上一家初创公司后在美国,艾耶经常看到人们缩小自己的参照系,只见树木不见森林。“你不应该把自己局限在已经创建好的角色中。注意你自己的技能、激情和目标,这些可能与未开发的机会重叠。我能为自己创造什么样的角色,别人会支持我,因为我可以从中增加价值?Iyer说。(这里有一个建议吗?寻找公司里正在努力的人183新利 .)

当你发现这些障碍时,请记住,最大的增长机会是在业务需求的交汇处,并展示你的隐喻肌肉。“为什么上级会同意你的提议?”这就是你需要为你的成长机会设定的框架。你的立场背后必须有数据支撑,”Iyer说。

她列举了自己在Splunk工作时的一个例子。“当我刚加入公司时,就像早期公司的普遍情况一样,我们一直在使用中介机构进行招聘。有些领导希望继续使用这些机构,而不是加强我们的内部招聘,因为这是他们习惯的做法。这不仅有利于公司建立内部招聘团队,而且对我自己的职业生涯也是一个令人兴奋的挑战,”Iyer说。

在向高层领导推销时,Iyer以底线为导向。“这将节省大量的成本,所以我的领导框架是,创建一个内部招聘团队,每次招聘可以节省X美元。我一直专注于公司的好处,而不是它对我个人职业目标的推进。”

当你提出一个新项目或说明你接受一个新职位的理由时,总是从这样的框架开始:为什么他们会同意这个建议?悬挂胡萝卜。

给招聘经理的建议:如何找到希望在职业生涯中成长的人(然后如何在这条路上支持他们)

接下来,Iyer将注意力转向那些正在寻找有远大抱负的求职者的招聘经理。在评估职业发展潜力时,Iyer看到的管理者最常犯的一个错误就是低估了那些跳槽过的求职者,他们的简历上有在不同职位上工作的时间较短的特点。“我认为人们认为跳槽是一个危险信号是错误的。这是一面黄色的旗帜,你需要更深入地挖掘。他们跳槽是因为他们的角色和职业发展,还是因为缺乏专注力?她说。

Shreya Iyer, Splunk公司前人才招聘高级总监。

Iyer提出了几个与求职者展开对话的选项:

“我注意到你在前三家公司都待了不到两年。你能告诉我为什么你没有在那里呆更长的时间吗?”

“我们想要一个愿意和我们一起扎根的人。你在上两家公司工作不到两年就离开了。你能解释一下你做出这一决定的原因吗?为什么你认为你会在我们公司待得更久?”

要想从求职者那里得到“绿旗”式的答案,要找那些对自己简历所讲述的故事有自知之明的人。“你希望他们预料到了这个问题。他们知道问题看起来如何,并准备好解决问题。他们能够清楚地说明,为什么他们进入每个职位是因为它给了他们机会。他们会认真考虑职业生涯每一步的目标,以及简历上的每一份工作是如何让他们更接近这些目标的。”

另一方面,要警惕那些在被问到简历时表现出防御性的人。“如果他们在找借口,而不是告诉你每次换工作背后的原因,这是一个危险的信号。他们不会接受反馈,或者他们很快就会辩解。你可能会听到一个常见的回答,‘好吧,每个人都这么做,这就是我们行业的运作方式。’”“同时也要警惕突然出现的人际关系问题。我们都有过这样的经历,当你和一个教练或一个团队不合拍的时候。但如果这种情况在你的职业生涯中多次发生,而他们无法清楚地解释自己的价值观在哪里出现了偏差,那么很可能是缺乏自我意识在起作用。”

经理在面试中应该问的问题:

Iyer列出了一些她作为招聘经理最喜欢问的问题——看看更多来自First Round社区

请给出一个你完全靠自己取得成功的例子。这是一个狡猾的问题,它考验的是谦逊和自我意识。因为,说到底,我们所取得的成功都离不开团队、合作伙伴、客户、经理,或者只是某个为我们铺平道路的人。”

你想在哪些方面做得更好?说说你失败的一次经历。”这两种问题都是常用的,但我喜欢用这种开放式的问题,看看应聘者是如何理解这些问题的。有些人会根据技能来回答问题,有些人则会更个人化地回答问题。一些人给出了固定的答案,另一些人则非常诚实。这可以让你了解他们的性格,以及他们是如何应对不舒服的。”

你的动力是什么?人们可以用很多不同的方式来回答这个问题,但他们总是会回答对他们来说最重要的是什么。如果他们想要进入职业生涯的下一个阶段,这一点就会体现出来。”

我们喜欢那些想要在自己的领域发展的专业人士,我们也看重那些想要往上爬的人。你是哪一个?“这里没有正确的答案。有些人想成为一个真正不可思议的集成电路的深度专业知识。其他人则希望在领导岗位上成长。你要看的是他们对职业道路的坚定信念,以及对他们来说什么是最重要的。”

留住顶尖人才:

当然,雇佣有积极性的员工只是第一步——管理者也需要这样做奠定基础为了前方的道路更平坦。

定下基调:许多报告认为,提升自己的职业生涯只是经理的职责。但职业发展是报告的责任,而不是经理的责任。作为一名经理,你应该在一开始就强调,你希望你的员工能够掌控自己的办公桌,你也会支持他们的目标,并在此过程中提供反馈。”

保持他们的挑战性:“首先要找出他们的动机。他们最受影响,头衔,合作等因素的激励吗?这将告诉你如何提升它们。向他们解释,向上流动并不总是意味着升职,而是意味着技能和能力的增长。经理不可能提拔每个人,即使是最好的ic也未必能成为最好的经理。重新定义向上的成功是什么样子的,无论是领导一个新项目,一个全球计划,还是接受一些培训。”

分配一个轮流的魔鬼代言人:“不管是为了一个团队、一个项目还是一个会议,试着在团队中分配一个人来挑战团队用不同的框架思考。在这个过程中,它还将推动他们发展自己的批判性思维技能。我们常常欣然接受限制,甚至在公开表达我们想要破坏的欲望时。颠覆始于对前提的质疑。魔鬼代言人的练习帮助人们开始这样做,反过来,更批判性地思考。”

为你的团队创造文化:“你工作的公司有自己的文化,并不意味着你没有责任在你的小团队中创造一种文化。作为一个领导者,你的工作就是定下这种基调。作为一个领导者和你所组建的团队,你觉得什么样的仪式是真实的?”

给公司的建议:如何打造一种吸引并留住顶尖人才的公司文化。

争取一流人才影响了几乎所有公司和行业——从大公司到小型初创公司。但如果没有引人注目的品牌认知度,初创企业通常需要克服额外的障碍。

跳过流行词汇,用真实来引导。

当谈到如何打造雇主品牌以吸引一流的求职者时,Iyer建议人们这样做远离过度劳累的创业陈词滥调.“当你创建一家公司时,你希望吸引有创造力的人和创新者。这意味着你必须远离别人都在使用的那些被过度使用的短语。他说,我们有某某风投的支持。这对求职者来说是很重要的信息,但不能成为你唯一的卖点。可能还有300家其他公司得到了同一家风投的支持。你有什么特别之处?Iyer说。

你总是能看到这种雇主品牌——“我们是下一个大型初创企业。我们是下一个独角兽。”这些条款已经被打得体无完肤。是什么让你的公司具有原创性?

根据她的经验,“你们的差异化是什么?”的问题根本不需要这么严肃。“在人们知道Splunk是什么之前,他们可能已经在我们的招牌上看到了这家公司。我们喜欢穿有趣的t恤,上面写着“把SH从IT中拿出来”或“我喜欢大数据,我不会说谎”等字样。’也许人们会翻白眼,但他们记得我们。”

“我们的创始人之一埃里克·斯旺(Eric Swan)曾在采访中表示,Splunk实际上是只是一家卖软件的t恤公司.公司真的把这种谦逊作为我们性格的一部分,这种低自我的文化在我们对求职者的面试中表现得淋漓尽致。”

不要只把职业发展留到你成为大人物的时候——寻找轻量级的锻炼来开始锻炼你的肌肉。

由于创业公司的待办事项清单上有一长串的项目,职业发展往往落在了最后——被指定为“值得拥有”。毕竟,当公司只有几十个人的时候,为什么要匆忙制定各种级别和晋升标准呢?但就像你的产品策略品牌建设,你必须为这些未来的基石打下基础。

对于非常早期的创业公司来说,实施正式的经理培训但有些烘焙职业发展的想法从一开始就融入了公司的DNA。“你可以考虑一下如何建立一些指导者或影子项目——让人们有机会每周花一个小时与团队中更资深的人在一起,更多地了解他们是如何工作的。或者高层在会议上抽出时间,更多地分享一个具体决定背后的思考过程,”Iyer说。

但有几个关键信号表明,可能是时候在这里添加更正式的系统了。“你的员工开始流失到某些公司了吗?他们在哪些方面做得很好而你又缺乏?她说。虽然没有给出确切的数字,但她提出了一条可以参考的经验法则:“在你的员工中,有多少人在同一个岗位上工作了18个月?他们可能不会说他们想要更多的机会,或者有时他们在最终辞职的时候会说出来。你不会想等到辞职的时候才意识到是时候升职了。”

另一个关于职业发展的轻量级想法是,确保你所宣传的是已经存在的机会。“当Splunk还很年轻的时候,我们只是每周向整个公司发送一封电子邮件,突出几个有趣的职位,并呼吁任何有兴趣的内部人员采取行动。随着公司的发展,你可以在Slack上创建一个内部网或一个特定的职业频道。但在一开始,只是不断地敲鼓,”她说。

投资那些可以让你的职业发展计划更上一层楼的人。

“有一句经常被重复的名言:‘不要告诉我你的价值观,给我看看你的预算,我会告诉你你的价值观。“你对职业发展是认真的,还是只是名义上的?”Iyer说。

她说:“投资人力资源非常重要,因为这些人才会为职业发展创造机制,比如对经理和信息官的培训、面试培训、针对不同角色的有意职业路径、绩效评估周期等。”

你投资的多少是另一个线索:“你的人力资源团队中的所有人都是职业生涯的早期,还是你投资的是资深人才?这些人可以在如何将职业发展融入公司文化方面发挥创造性。培训是一种方法,但也许不是教育预算,你可以每年给员工X美元来雇佣一位领导力教练。初级人力资源员工可能只能按照既定的剧本执行,而不是从基本原则看问题。你需要高层的参与,”Iyer说。

她还敦促创始人从更全面的角度看问题,而不是只看前景。“当我谈到职业发展时,人们常常感到惊讶,因为我把它退回到劳动力规划和组织设计上。为什么要从组织设计开始?因为在我自己的职业生涯中,有一段时间我可以接受职业培训或教育津贴,但我没有接受,因为我太忙了。”

“假设一位经理是公司里冉冉升起的新星。通常情况下,这里的本能是给他们更多的成长机会——四个空缺职位,外加一个新的全球项目。但他们不会在职业发展中处于强势地位,因为那时他们纯粹是在战术上操作。”“你必须认真考虑给员工思考和成长的空间——如果他们没有这个空间,任何职业规划都将陷入僵局。”

制定季度和年度目标时要具体。“要明确这一点——比如为职业发展预留5%的职位,无论是参加课程还是参加培训等等。或者为项目工作预留15%的时间。接受新的拓展项目可能是最能获得成长的地方,但如果公司没有为你的工作创造足够的空间,它可能会让你不知所措,而不是一个学习的机会,”Iyer说。

领导者必须从战略上考虑如何在实现可交付成果的同时,让团队成长和提升。我们通常认为这两个因素是不一致的,但它们是彼此的基础。

封面图片由盖蒂图片/安东尼奥·索拉诺