简介
太多时候，当我们谈论职业发展时，它经常被视为一个单独的玩家活动。但几乎所有拥有一份堆积如山的简历的人都会告诉你，职业发展本质上是多人参与的。
是的，掌握自己的职业生涯是非常重要的——接受反馈，寻找机会拓展你的技能，完善你的五年计划。但还有其他因素在起作用，可以让你的前进之路更顺利或更坎坷，比如管理者会培养而不是扼杀你的目标，以及选择一家具有巨大增长潜力的公司。
作为前高级总监的人才引进Splunk,Shreya艾耶在这家公司工作了11年，从主要招聘人员成长为高管。这是一段职业生涯，让她认识到人才发展的整体性——这是员工对自己职业目标的所有权、支持这些雄心的管理者以及支持员工攀登的公司文化的正确组合。
“如果我看到人们在审视自己的职业生涯时犯了一个错误，那就是对日常责任过于短视，而不是着眼于大局。找到合适的公司和合适的经理，你就可以掌控你的办公桌，为自己开辟合适的角色。如果你在错误的公司或为错误的经理工作，即使你非常有才华，你也会碰壁。”
当你回顾你的工作时，你不会想到你写的电子邮件或你展示的幻灯片。你想想你的工作是如何被接受的，和你周围的人以及在一个公司文化中工作的经历。
在这次独家采访中，Iyer为三种不同的角色提供了建议:个人、经理和公司创始人。她首先为寻求下一步行动的求职者提供了指导，解释了她最初为什么选择Splunk，以及她是如何在多年来推动自己的职业发展的。“人们问过我很多次，为什么我在同一家公司待了11年多。当你在一家快速发展的公司工作每年都不会是同一家公司。我不需要每天在我的角色中寻找令人兴奋的挑战来应对——挑战找到了我，”艾耶说。
作为一名经理，她也为其他领导者提供了很多关于如何促进直接下属职业发展的建议——包括如何在面试过程中发现优秀的候选人，以及如何帮助他们在进入公司时扶正火箭助推器。
作为一名创业公司人才高管，艾耶分享了为创始人和领导者量身定制的建议打造正确的公司文化在那里，人们可以在未来几年发展自己的职业生涯——从早期初创公司的轻量级想法，到已经开始扩大规模的公司的更系统化的策略。让我们开始吧。
给求职者的建议:如何评估一家公司是否有利于职业发展。
“首先，你必须知道自己是谁——什么能激励你，什么能让你失去动力，”艾耶说。她对规划人生道路的第一个建议是什么?关闭你的笔记本电脑(但也许要等到后你读完这篇文章)。
留出空间让你的职业动机更加清晰。
“这是一个简单的建议，但它确实有效——花点时间考虑一下。有时候，人们从恐惧和焦虑中获得职业发展。为了进入正确的思维空间，你必须后退一步，”她说。“每次去度假，我都会有顿悟。为什么?因为我没有工作。我不会被电子邮件、Slack ping和会议通知分散注意力。”
你必须留出空间来思考更深层的问题:你是谁，你在寻找什么，什么对你来说是重要的。
当你开始揭开工作动机的层层面纱时，请记住，它不仅仅是一个新头衔或加薪。Iyer以自己的职业生涯为例:“当我在Splunk面试一个职位时，我已经收到了另一家很棒的公司的offer。当我接到Splunk的人事主管的电话时，雯女Bouchakian在美国，她当时正在照顾她的侄女和侄子，所以你可以听到孩子们在背景中奔跑，我真的很喜欢。谈话感觉很自然，很受欢迎，”她说。
但采访中有一句特别的台词打动了艾耶。“谢伦说，‘Splunk不是我工作的公司——它是我自己的公司，我把它当作自己的公司。作为小企业主的孩子，这句话让我产生了共鸣。它在我们的餐桌上占有一席之地，它是我们家庭的一员。事实上，在Splunk你能感受到这种所有权，这是我知道公司与我的个人动机一致的那一刻，”艾耶说。
如果你发现自己在展望5年或10年的未来，但你的愿景还很模糊，Iyer建议把它分成三个部分:你擅长什么，你喜欢什么，以及它与职业产出的关系。“例如，如果你是一个优秀的作家，你可以追求律师的职业，你也可以从事公关工作。你的内在动机是公关工作还是法律工作?”她说。
考虑到这一框架，她还建议充分利用你的工具库里一个未被充分利用的工具——信息面试。“如果你看到某人所处的职位与你天生擅长的领域和期望的产出相吻合，那么试着在他们的日程表上安排一些时间。人们倾向于认为没有人会同意和一个陌生人谈论他们的职业。但我们都有自我。如果你给我发信息说，‘你的职业生涯非常有趣，我想了解更多关于如何开辟类似的道路，’我会给你30分钟的时间，”艾耶说。这些信息面试也可以用来交流从在名单上。“即使你想确认一些事情不是你的正确职业道路，那也没关系——也要和那些人谈谈。”
在评估一家公司时，寻找这些里程碑。
要评估一家初创公司是否有发展前景(这反过来也意味着你的职业生涯有广阔的发展空间)，是时候戴上研究的帽子了。“要关注投资周期。谁投了多少钱，谁领了这一轮，谁又回来领下一轮?艾耶说。
此外，还要留意高层的动向。“你应该注意一些指标。我在Splunk面试的时候，戈弗雷沙利文他刚刚出任首席执行官，之前也曾带领公司上市。当这种转变发生时，这可能是一个重大事件即将到来的信号，”她说。
最后，深入研究你所关注的职位与公司发展轨迹的契合程度。“他们是在渠道销售上投资更多，还是在直接销售上投资更多?他们在云计算和安全方面投资了吗?全球扩张正在发生吗?在EMEA或APAC有比你预期更多的职位空缺吗?她说。“他们的工作公告板是一个窥探信号和更具体消息来源的好地方面试中要问的问题，比如“跟我谈谈你们的全球化战略吧?”你们是否计划将业务扩展到亚太地区或欧洲、中东和非洲地区?如果有，你们计划从哪些国家开始?’”
一个公司的职业生涯页面基本上会告诉你他们的产品路线图，以及公司的投资方向。
对于一家至少有几年历史的公司来说，寻找那些坚持下来并展现不同技能的人。“你希望看到的是那些在公司工作了至少两年以上的员工，以及他们是否在职业生涯中不断成长。这并不意味着他们必须获得新头衔——他们是否在从事不同的、有趣的项目?你要找到的是在公司不断成长的关键群体，无论是向上还是横向发展。”
在面试中把职业发展放在最重要的位置。
作为一名潜在的雇员，深入研究公司可以回答你的一些问题，但深入面试是无可替代的。艾耶对求职者有什么建议?不要回避更难的问题——在面试过程中为自己的办公桌定下基调。询问他们对公司未来1年、3年或5年发展的看法。了解他们的目标，他们在为什么而努力——更重要的是，围绕这些目标是否有一个清晰的计划?他们只是在谈论战略、原则和价值观，还是也在深入执行?艾耶说。这里有两个具体的问题:
你认为明年的收入增长将从哪里开始?“这个问题可以通过行业、合作伙伴关系、ARR等来回答。我喜欢把一些问题留得更开放一些——无论招聘经理从哪里得到答案，都能告诉你他们最关心的是什么。”
你认为公司会上市吗?为了达到这个目标，你需要实现什么，你有什么实现这些目标的计划?
当涉及到评估你自己的角色是否适合的时候，开始提前看几步。”这是你的工作——承认吧．询问你正在面试的这个职位的职业发展方向。如果你面试的是高级经理的职位，问问他们对总监的要求。”这里没有明确的答案表明职业道路仍然处于发展阶段，而不是清晰和明确的。
“我的团队中有人甚至在面试时就直言不讳地说，她有一天想成为一名导演。重要的是要大声说出来，‘这就是我今天的处境。在接下来的几年里，我很高兴能在这个水平上运用这些技能。但最终，我想成为一名导演，”艾耶说。
这不仅仅是你想要晋升的坦率——这对一些人来说可能太直率了。这是关于在你的职业道路上展示信念。“这又回到了对自己事业负责的问题上。”
很多人都劝自己不要直接说出自己的抱负，因为他们担心这样会显得生硬。
Iyer利用一种特定的技术来软化这种方法。“可以说，‘我担心自己会表现得过于傲慢，我想确保情况不是这样。’然后你想说什么就说什么。你要为他们如何理解你的回答建立一个框架，并通过提前承认任何尴尬来表现出自我意识。”
面试时应问的问题:
当你在做面试准备时，考虑一下你要问面试官的问题，这些问题能让你清楚这是否是你下一步的正确选择。和下面艾耶最喜欢的几篇文章一起，看看这篇评论文章其他40个问题考虑加入你的名单。
推出的哪些举措改变了产品或GTM战略的进程?“我喜欢这个问题，因为我们可以谈论原则和价值观，直到我们脸色发青。重要的是要展示您是如何实际执行的。这个问题会有一个明确的答案。”
人们离开这里最常见的原因是什么?公司正在采取什么措施来纠正这个问题?
在这里提拔员工最常见的原因是什么?你为什么宣传你的上一份报告?“作为一名招聘经理，我应该如何回答这个问题，我刚才提到的直接汇报就是一个很好的例子。我提拔她是因为她真的很在意自己的工作和职业发展。当然，她工作很努力。但真正让她与众不同的是，她对自己的工作非常重视。经理们应该知道这些关于员工如何晋升的问题的答案——否则，这意味着他们没有把内部流动性放在首位。任何人都可以说我们相信向上流动，但说“我有五份报告，两份升职了，两份承担了更多的全球责任”，表明他们的价值观和行动是一致的。
如果你要把我的角色划分开来，你会如何分解我每天都在做什么?
你的角色中有多少比例更倾向于战术而不是战略?“通常情况下，公司不想做诱饵和转换。在初创公司，即使是高层领导也可能会挽起袖子。当我加入Splunk时，我加入了一个非常小的团队。公司希望你在一开始负责战术和管理方面的任务，然后随着公司的发展，进入战略领域。”
我需要达到哪些指标才能在我的职位上取得成功?我遇到了哪些挑战?您对如何克服这些挑战有什么想法?
如何将公司的需求与个人的愿望结合起来，从而发展自己的职业生涯。
在登上一艘新船之后在美国，艾耶经常看到人们缩小他们的参照系，只见树木不见森林。“你不应该把自己限制在已经创建的角色上。注意你自己的技能、激情和目标，这些可能会与未开发的机会重叠。我能为自己创造什么样的角色，别人会支持我，因为这样可以增加价值?艾耶说。(这里有一个建议?在公司里寻找那些正在努力的人183新利 ．)
当谈到发现这些障碍时，请记住，最大的增长机会是在业务需求的交汇处，并展示你的隐喻肌肉。“为什么上级会同意你的提议?”这就是你如何定义你的成长机会。你的立场背后必须有数据支撑，”艾耶说。
她列举了自己在Splunk工作时的一个例子。“当我第一次加入时，就像早期公司的普遍情况一样，我们不断地使用中介机构来招聘。有一些领导希望继续使用这些机构而不是建立我们的内部招聘，因为这是他们习惯的做法。这不仅有利于公司建立内部招聘团队，而且对我自己的职业生涯也是一个令人兴奋的挑战。”艾耶说。
在向高层领导做推销时，艾耶首先提到了底线。“这样可以节省大量成本，所以我提出了这样一个框架，即创建一个内部招聘团队，每次招聘都会节省X美元。我一直专注于公司的好处，而不是它对我个人的职业目标有什么促进作用。”
当你展示一个新项目或说明你接受一个新角色的理由时，总是从框架开始:他们为什么会同意这个建议?悬挂胡萝卜。
给招聘经理的建议:如何找到寻求职业发展的人(然后如何在这条道路上支持他们)
接下来，艾耶将注意力转向那些正在寻找雄心勃勃的求职者的招聘经理。当谈到评估职业发展潜力时，艾耶发现经理们最常犯的错误之一是低估那些跳槽过的候选人，他们的简历上写着在不同职位上的短期工作。“我认为人们认为跳槽是一个危险信号是错误的。这是一个危险的信号——你需要更深入地挖掘。他们跳槽是因为他们的角色和事业正在成长，还是因为缺乏专注力?她说。
Iyer提出了几个与求职者展开对话的方法:
“我注意到你在前三家公司工作的时间都不到两年。你能告诉我你为什么没有在那里待更长的时间吗?”
“我们希望有人愿意和我们一起扎根。你在上两家公司工作不到两年就离开了。你能解释一下为什么做出这样的决定，以及为什么你认为自己会在我们公司待得久一点吗?”
当需要从求职者那里得到“绿色flag”答案时，寻找那些对自己简历所讲述的故事有自我意识的人。“你希望他们已经预料到这个问题。他们知道问题可能是什么样子，并准备好解决问题。他们能够清楚地说明为什么他们进入每个职位，因为它给了他们机会。他们很在意职业生涯中每一步的目标，以及简历上的每一份工作如何让他们更接近这些目标。”
另一方面，要警惕那些在被问及简历时表现出自我防御的人。“如果他们总是找借口，而不是告诉你每次换工作的原因，这是一个危险信号。他们不会接受反馈，或者他们会很快为自己辩护。你可能会听到的一个常见回答是，‘嗯，每个人都这么做，这就是我们行业的运作方式。’”“同时也要警惕人际关系问题的出现。我们都有过这样的经历，当你和经理或团队不合拍的时候。但如果这种情况在你的职业生涯中多次发生，而他们不能清楚地解释他们的价值观在哪里出现了偏差，那么这可能是缺乏自我意识的问题。”
面试中经理应该问的问题:
Iyer列出了几个她作为招聘经理最喜欢问的问题——看看更多来自这里的First Round社区．
说说你完全靠自己取得成功的例子。这是一个有技巧的问题，用来测试你的谦逊和自我意识。因为，在一天结束的时候，我们所做的所有成功都归功于我们的团队、合作伙伴、客户、经理，或者只是有人在我们面前铺平了道路。”
你想在哪些方面做得更好?说说你失败的一次经历。”这些都是经常使用的问题，但我喜欢使用这种开放式的问题，看看候选人是如何理解它们的。有些人用技能来回答，有些人则更个人化。有些人给出了老套的答案，有些人则非常诚实。这可以让你深入了解他们的个性，以及他们如何应对不适。”
你的动力是什么?“人们可以用很多不同的方式来回答这个问题，但他们总是会回答对他们来说最重要的东西。如果他们有动力进入职业生涯的下一个阶段，这将在这里表现出来。”
我们喜欢那些想要在自己的领域成长的专业人士，我们也重视那些想要往上爬的人。你是哪一个?“这个问题没有正确答案。有些人想成为一个真正令人难以置信的IC，拥有深厚的专业知识。其他人则希望在领导职位上成长。你要看的是他们对职业道路的明确信念，以及什么对他们最重要。”
留住顶尖人才:
当然，雇佣积极的员工只是第一步——经理们也需要这样做打好基础为了前方的道路更平坦。
定下基调:“许多报告认为，提升自己的职业生涯仅仅是经理的工作。但职业发展是报告的责任，而不是管理者的责任。作为一名经理，你应该在一开始就强调，你希望你的员工能够控制自己的办公桌，你会支持这些目标，并在此过程中提供反馈。”
让他们充满挑战:“首先要找出他们的动机。他们的动机是影响力、头衔还是合作等等?这将告诉你如何提升他们。向他们解释，向上流动并不总是意味着升职——它意味着技能和能力的增长。经理不能提拔每个人，即使是最好的ic也不一定能成为最好的经理。重新定义向上的成功是什么样子的，无论是领导一个新项目、一项全球倡议，还是参加一些培训。”
指派一个轮换的魔鬼代言人:“无论是一个团队、一个项目还是一个会议，试着在团队中分配一个人来挑战团队用不同的框架思考。在这个过程中，它还将推动他们发展批判性思维能力。通常情况下，我们很容易接受限制，即使公开表达我们想要破坏的愿望。颠覆始于对前提的质疑。魔鬼代言人的练习帮助人们开始这样做，反过来，更批判性地思考。”
为团队创造文化:“仅仅因为你所在的公司有自己的文化，并不意味着你没有责任在你的小团队中创造一种文化。作为一个领导者，你的工作就是定下这种基调。作为一个领导者和你所建立的团队，你觉得什么样的仪式是真实的?”
给企业的建议:如何打造一种吸引并留住顶尖人才的企业文化。
的争取顶尖人才影响着几乎所有的公司和行业——从大公司到小型初创公司。但如果没有引人注目的品牌认知度，初创公司往往需要克服额外的障碍。
跳过流行语，用真实来引导。
当谈到如何打造公司品牌以吸引优秀的求职者时，艾耶提醒人们这样做远离过度劳累的创业陈词滥调．“当你创建一家公司时，你希望吸引有创造力的人和创新者。这意味着你必须远离别人都在使用的过度使用的短语。我们有某某风投的支持。这对求职者来说很重要，但不能成为你唯一的卖点。可能有300家公司得到了同样的风投的支持。你有什么特别之处?艾耶说。
你会经常看到这样的雇主在打品牌——“我们是下一个大型创业公司。我们是下一个独角兽。”这些条款已经被彻底推翻了。是什么让你的公司与众不同?
根据她的经验，“你的与众不同之处是什么?”的问题根本不需要这么严肃。“在人们知道Splunk是什么之前，他们可能已经在我们的产品上看到了这家公司。我们喜欢穿有趣的t恤，上面印着“把SH从IT界赶出去”或“我喜欢大数据，我不会撒谎”等字样。’也许人们会翻白眼，但他们记得我们，”艾耶说。
“我们的创始人之一埃里克·斯旺(Eric Swan)在采访中评论说，Splunk实际上是只是一家卖软件的t恤公司．公司真的把谦逊作为我们性格的一部分，这种低自我的文化在我们面试候选人时表现得很好。”
不要只把职业发展留到你成为大老板的时候——找一些轻量级的锻炼来锻炼你的肌肉。
在创业公司的待办事项清单上有一长串的项目，职业发展往往排在最后——被指定为“锦上添花”。毕竟，当公司只有几十个人的时候，为什么要急于制定各种等级和晋升标准呢?但就像你的产品策略或品牌建设你必须为这些未来的积木打下基础。
对于非常早期的初创公司来说，实施正式的程序可能还为时过早经理培训但有一些从一开始就将职业发展融入公司DNA的简单方法。他说:“考虑一下你如何建立一些导师制度或实习项目——让人们有机会每周花一个小时与团队中更资深的人在一起，更多地了解他们是如何工作的。或者在会议上，高管们会抽出时间更多地分享他们在某个具体决定背后的思考过程。”
但有几个关键信号表明，可能是时候在这里添加更正式的系统了。“你的员工是否开始流失到某些公司?他们在哪些方面做得很好，而你却不擅长?她说。虽然没有一个确切的数字，但她提出了一个普遍的经验法则:“你的员工中有多少人在同一个岗位上工作了18个月?他们可能不会说他们想要更多的机会——或者有时他们会在最终辞职的时候说出来。你不希望等到他辞职的时候，才意识到是时候升职或横向调动了。”
另一个关于职业发展的简单想法是确保你是在宣传现有的机会。“在Splunk还很年轻的时候，我们每周都会向整个公司发送一封电子邮件，重点介绍几个有趣的职位，并号召任何有兴趣的内部人员联系我们。随着公司的发展，你可以在Slack上创建一个内部网或一个特定的职业频道。但一开始，只是不断地敲鼓，”她说。
投资那些能让你的职业发展计划更上一层楼的人。
“有一句经常被重复的名言:‘不要告诉我你的价值观，给我看看你的预算，我就会告诉你你的价值观。“你对职业发展是认真的还是只是做做样子?”艾耶说。
她说:“对人力资源进行投资非常重要，因为这些人将为职业发展创造机制，比如对经理和首席信息官的培训、面试培训、不同角色的有意职业道路、绩效评估周期等。”
你投入了多少是另一个线索:“你的人力资源团队中的所有人都是职业生涯的早期，还是你在投资高级人才?这些人可以在你的公司文化中发挥独特的职业发展创意。培训是一种方法，但也许你可以每年给员工X美元来雇佣一个领导力教练，而不是教育预算。初级人力资源员工可能只能按照既定的剧本执行，而不能从基本原则来看待问题。你需要资深人士的意见。”
她还敦促创始人从更全面的角度看待问题，而不仅仅是前景。“当我谈论职业发展时，人们经常感到惊讶，因为我把它退回到劳动力规划和组织设计中。为什么要从组织设计开始呢?因为在我自己的职业生涯中，有几次我可以接受职业培训或教育津贴，但我没有接受，因为我太忙了，”艾耶说。
“假设一位经理是公司的明日之星。通常情况下，这里的本能是给他们更多的发展机会——四个开放的职位，加上一个新的全球项目。但他们在职业发展方面不会处于有利地位，因为他们那时纯粹是在战术上运作。”“你必须认真考虑，给人们思考和成长的空间——如果人们没有这个空间，任何职业规划计划都将成为泡影。”
设定季度和年度目标时要具体。“要明确这一点——比如为职业发展预留5%的职位，无论是参加课程，还是参加培训等等。或者每周留出15%的时间用于项目工作。承担新的有弹性的项目可能是你成长最快的地方，但如果公司没有为你的角色提供足够的空间，它就会变得势不可挡，而不是一个学习的机会，”艾耶说。
领导者必须从战略上考虑如何在使团队成长和提升的同时实现他们的可交付成果。我们通常认为这两个因素是不一致的，但它们是彼此的基础。
封面图片由Getty Images / AntonioSolano提供
