简介

第一课Jiaona张在斯坦福大学教授研究生水平产品管理课程的她正在拥抱问题。

现任产品副总裁Webflow张娇娜(音译)——她更喜欢别人叫她JZ——看到职业生涯的早期和高级经理们都很快陷入“解决”的心态，而不是坐下来解决手头的问题。她的观察是她过去十年在Dropbox、Airbnb和WeWork等公司从事产品管理工作时收集的。

“很多时候人们都想直接找到解决方案，”张说。“‘如果我们做X，或者我们的用户可以做Y，那不是很棒吗?’这是一个巨大的错误。”

张说，这种跳跃式解决方案的问题在于，它忽略了她认为的产品构建过程中最重要的部分:理解这个问题为您的用户和识别的机会为了你的生意。

“在我教授的课程中，我们深入地将问题与解决方案空间分开，”张说。“最有可能的是，90%的情况下，他们已经领先了。把他们拉回问题空间，帮助他们理解如何解决问题是至关重要的。”

作为一名产品负责人，张靓颖将她解决问题的能力用在了产生数百万美元收入的产品上，从流行的手机游戏应用，到推出其豪华住宅市场Airbnb Plus。《经济评论》的老读者可能还记得她在一篇流行文章中关于培养最有价值球员的精明建议。不要提供烧焦的披萨(以及其他关于制作最少可爱产品的课程)。”

在这次独家采访中，张靓颖分享了她在职业生涯的各个阶段——从早期的项目经理到现在的高管——所获得的坦率而深思熟虑的建议。

她涵盖了所有内容，从如何为应届毕业生或考虑职业转型的人进入该职位，到她看到的一些经理在职业生涯早期最常见的失误。随着我们一步步地往上走，张教授为我们揭示了从IC过渡到管理PM所需的基本技能，以及在与CEO和执行团队合作时为产品主管提供的战术指导。

无论你是在探索产品管理的新职业道路，还是职业生涯中期的经理，还是希望在自己的初创公司中了解更多产品功能的首席执行官，张茵都在回忆她在职业道路的每个阶段学到的最重要的经验时，揭示了宝贵的真理。

早期职业经理的经验教训

就像许多初级职位的职责差别很大一样，早期产品经理的日常职责也会根据公司或行业的规模而变化。例如，在早期初创公司担任项目经理的角色可能与在大型科技公司担任项目经理的经历不同。

但无论你正在开发的产品的规模或范围有多大，张为每个PM提供了三个基本的构建模块:

理解:张说，第一个技能是破译要建造什么。要做到这一点，你必须深入了解用户的问题，并真正定义在你的特定公司背景下，商业成功是什么样子。”

合作:第二点(也是PM日常工作的很大一部分)是与团队一起构建解决方案。“作为其中的一部分，你正在与许多合作伙伴合作，以有效地将你所构建的任何东西推向市场。市场上有这么多优秀的产品，但如果没有这种进入市场的动力，它们就不会成功。”

迭代:最后，这个循环结束了。几乎没有产品第一次就完美无缺。你必须学会迭代，不要过于珍视你的想法。她说:“你必须从用户反馈和你看到的数据中学习，并利用所有这些输入来改进你的产品。”

张把她早期的职业PM剧本分成四章，为那些从外部开始进入产品功能的人分享了一步一步的建议。在这个过程中，她指出了自己所犯的错误，而其他人可以避免。

闯入函数的建议

和许多产品领导者一样和我们分享过在《评论》之前，每条进入组织的途径看起来都不一样。

张靓颖本人毕业于耶鲁大学，获得经济学学位，在探索产品领域可能为她打开的大门之前，她曾做过几年顾问。当时，她说她甚至不知道什么是经前综合症。

但她可以肯定的是，她想把时间花在制定创造性的解决方案上。作为一名顾问，只要有机会，她就会朝着这个目标迈出一小步——把时间花在研究上，把产品组合起来，给客户提供产品建议。

“我会离开，只是希望客户会执行我的建议，”张说。“我真的很想站在桌子的另一边，直接建立、运营和与团队合作。”

当张最终学习了产品管理，并且发现像她这样有着建筑工人心态的人也有自己的职业道路时，她感到相当沮丧。

张说:“实际上，当时我有点沮丧，因为我了解到，要在很多公司做产品经理，你知道，比如说那些谷歌级的公司，你必须有计算机科学学位，才能被考虑参加面试。”

21世纪10年代初，技术项目经理的严格要求迫使张颖深入思考，什么样的环境最适合她的未来目标。“我想做一个小的地方，我特别想在移动平台上开发，因为我相信这是未来的趋势。”

她对世界走向的坚定信念，加上对分析学背景的巧妙利用，是她成功的原因口袋里的宝石2011年，她在一家手机游戏初创公司工作，这是她的第一份全职PM工作。这家初创公司是最早尝试面向iOS和Android开发游戏的公司之一，其游戏至今已被下载超过3.25亿次。

Pocket Gems还为张继科提供了拥有多个项目的机会，比如公司最赚钱的游戏《Tap Paradise Cove》一直都进入苹果App Store收益榜单前10名。

“我知道我不是最专业的，甚至还差得远，”张说。“但随着时间的推移，我了解到，对于一个PM角色来说，你不需要非常专业地发挥作用。我努力工作的目的是成为一个可以通过拥有最大的直播游戏和赚取最多金钱来推动业务成果的人。”

早期的项目经理想要最大化他们的业务影响，需要培养以下三个品质:

善于沟通。张强调，最好的pm享受传达他们信息的细节，并制定精确的方法来做到这一点。“PM的日常工作就是大量的沟通。你在与用户沟通，你在理解他们，你在与你的团队沟通，你在向他们清楚地说明成功是什么样子的，以及你学到了什么。然后你要与任何合作伙伴和利益相关者沟通。”

仔细研究细节。在张勇看来，一个具有高影响力的总理的原型是那些热衷于解决棘手细节的人。这可能意味着致力于优化现有功能或深入研究数据以改进功能集。本质上，这些项目经理是细致的，注重细节的。“你需要深切关心你的用户和最终的产品体验。如果你不关注细节，低质量的产品就很容易溜走。”

保持强烈的好奇心。Zhang将项目经理的工作比作编辑，后者是用户体验和团队建设之间的联络人。强烈的好奇心了解你的用户真正想要什么，为他们找出正确的解决方案，并将所有这些信息引导到产品中，这是PM角色的关键。“很多时候，改变不会发生，除非你以某种方式把它付诸行动。所以，拥有深厚的好奇心和主动去做一些事情的结合是非常关键的。”

至于谁不应该进入产品管理行业?任何想要发号施令的人。

有一种常见的说法是，作为一个项目经理，你就像一个迷你CEO。我觉得这很有问题。是的，你可能有作为首席执行官的责任，但你几乎没有权力——通常根本没有。因此，如果你想成为一名PM，只是为了做决定和规定团队应该构建什么，这是行不通的。

要避免的常见错误

根据张女士作为项目经理的个人经历，以及她在多家科技公司领导团队的经历，张女士分享了她看到早期项目经理最常犯的错误，以及如何避免这些错误:

错误# 1:第一次担任总理的人试图证明小胜利的价值，而不是大局

张指出，初次担任项目经理时，会感受到压力。你可能天生就倾向于去做一些快速见效的任务，比如bug修复或项目管理，但张晓明警告说，这是一个大错误。“工作上的成功实际上是创造出一款伟大的产品，而不仅仅是让你的团队开心，或者执行任何突然出现的小任务。”

相反，她鼓励一种既要着眼于大局，又要层层深入到细节的心态。一个项目经理最终要对这两者负责，并且找到驱动创新的价值是对任何新团队产生影响的最可靠的方式——而不仅仅是消除bug。

错误2:不会说“不

在这样一个跨职能的角色中，产品经理经常被要求承担超出他们带宽允许的任务。张晓明还发现，职场初期的经理们总是贪多嚼不烂，但要想成为更强大的经理，培养一种何时说“不”的直觉是很重要的。

张说:“一般来说，作为人类的特征，很难说不。”“但对首相来说，这样做非常重要。这并不总是直观的。”

你被要求做的总是比你能做的要多。所以，能够认识到什么是不值得你花时间的事情，是良好的优先级划分的本质。

错误3:没有在良好的沟通技巧上花时间。

人们常常会误解，简明扼要的交流只是从舌头(或键盘)上蹦出来的。但张勇重申，良好的沟通需要练习，即使是那些看起来很自然的人。提出一个清晰而精确的框架，以便为特定的受众量身定制信息，这是PM的大部分工作，花时间在你自己的沟通风格上将会得到回报。

“你如何为受众量身定制你的信息?你将面对所有这些不同类型的人，无论是用户，你的直接团队，还是领导。调整你的沟通和信息是至关重要的．”

从策略上讲，张建议练习在你写的所有东西中保持简洁。从减少电子邮件和Slack信息开始，然后逐步进行更大的演示。将你的想法提炼成更短、更简单的句子是成为优秀沟通者的基本要素——因此，也是优秀产品经理的基本要素。

升级:管理pm的建议

当张从Pocket Gems转到Dropbox时，她也完成了从IC到经理的飞跃——引入了一套全新的技能，超越了产品管理的具体细节。

在这个层面上，18l18luck新利 张说。通过她的观察，她发现最成功的领导者掌握了战略思考和激励团队的平衡。

“这个阶段最大的变化是，你的影响力是通过你的团队来衡量的，而不是你自己做什么。把你带到现在这个位置的东西很可能不会让你到达下一个位置。”

作为一名经理，你的控制力要小得多，但影响力要大得多。你在指导和支持你的团队——你的影响力现在通过你的报告体现出来。

对于那些在这一棘手的转变中寻求建议的人来说，以下是她关于如何成功地从IC转变为人事经理的两条主要建议。

学着做一个情绪压抑者

激励工作对任何学科的管理者来说都是一种挑战。承担情绪劳动来提升团队士气，同时安抚他们的挫折感，这是一种独特的技能。因此，张晓明鼓励任何想要成为经理的人仔细考虑，激励一个团队(以及随之而来的所有软技能)是否是你愿意承担的事情。

张说:“成为一名好经理的一个重要技能就是我所说的团队的‘情绪抑制者’。”“情绪抑制者会发现自己身处这样的境地:他们知道自己的团队很沮丧，他们知道人们对某个问题感到沮丧，但他们会选择指导和帮助他们，抑制他们的情绪，而不是激怒他们。如果这对你来说不是一个容易的角色，那么你应该重新考虑是否要当经理。”

有一种说法是，一个好的经理通常是一个出气筒和治疗师。重要的是要睁大眼睛进入这个角色，并意识到一个好的经理需要戴上所有的情感帽子。

当你升到更高职位时，要有战略地思考

战略，往往被视为一个流行词。然而，如果认真对待，这是一个成功的创业公司和一个失败的创业公司的区别。张晓明在她的产品管理课程中花了很大一部分时间教授学生如何思考战略，如何思考不来．张晓明的成功策略不是用Excel表格或成本效益分析来比较路线图中的所有功能。相反，好的策略才是好故事．

“人们倾向于把它过度复杂化，但实际上它很简单。战略是勾勒出你要做的事情，以达到你需要去的地方。”张说:“我很强调讲人的故事。一个优秀的战略家应该能够在30秒内说出我们在为用户做什么。”

当你扩大视野并帮助你的团队进行战略思考时，张晓明提醒你要根据你的听众调整你的方法。

她说:“如果你和第一次做项目经理的人一起工作，你就是在用粗记号笔画一个窄框。”“在盒子里，你在解释我们想要建设的未来。外面是我们想要达到的目标。随着你的团队越来越资深，你不再需要告诉他们，‘这就是你要做的。’相反，解释战略决策会变成‘我不知道我们要做什么，但这是我们需要实现的结果。’”

对产品主管的指导

张颖谈到她职业生涯的最后一个飞跃是从经理到高管的飞跃。在这里，她为产品副总裁、首席产品官或任何其他在执行团队中并直接向CEO报告的角色分享了战术建议。创始人和首席执行官还将在这里找到如何与产品团队协作并扩大影响力的指导。

张磊目前在Webflow担任产品副总裁，Webflow是一家面向设计师和营销人员的无代码网站建设公司。她的职责远远超出了产品管理，监督产品设计、研究、开发人员关系和产品合作团队。

当你升级到管理层时，你就会抛弃典型的PM工作描述中的大部分日常职责，而是专注于更大的问题，比如组织设计并与其他公司领导合作，如市场营销、销售和财务。

张说:“在这个阶段，你必须适应做出艰难的、可能不受欢迎的决定。”“你的很多工作可能是对创始人说不，或者能够在执行团队中保持自己的地位。要成为一名优秀的副总裁，在必要时坚持立场的能力，以及不仅对自己的职能部门，而且对整个业务部门的其他人都有强大的视角的能力至关重要。”

把你的组织当成一件产品

在张勇看来，产品副总裁袖子里最重要的秘密武器之一就是把他们的团队当成产品本身，把你的组织成员当成客户——以及他们可能需要的成功过程和工具。

用构建产品的方式构建团队。就像你会考虑你的用户和他们的痛点一样，你应该考虑你的团队和你面临的问题，这样你就能清楚地知道你在解决什么问题。

由此产生的是一种流程，它能使人们在大规模的工作中做到最好。

为了开始诊断你的团队可能面临的一些痛点，Zhang提供了几个问题来问问你自己:

我该如何思考我的战略走向?

我如何确保战略是为我的组织布局而设计的?

与首席执行官和执行团队合作的战术指针

当您将业务范围扩展到pm团队之外时，执行产品领导者必须与其他几个利益相关者协同工作，以实现业务增长的最终目标。

与CEO共事的技巧

缩小来看，首席执行官和产品主管之间的关系是关于互补彼此的技能。产品领导者必须考虑如何发挥首席执行官的最佳能力，制定出一致同意的公司愿景，然后将其转化为明确的产品战略。从本质上讲，如果首席执行官和产品主管能够让执行团队的其他成员参与执行他们的战略，那么他们之间的合作关系就会成功。

建立稳固的关系取决于CEO的个性(以及CEO自己的产品)，当然，每个CEO都是不同的。张勇分享了她与Webflow现任CEO合作的经验弗拉德Magdalin．

“他非常注重产品，原本是一名上了艺术学校的工程师，”张说到马格达林时说。“我和他合作的任务是把他从纯粹的解决方案模式中拉出来，而是坐在问题旁边，我们一起努力更深入地了解它们。考虑到他的背景，他自然会默认这样做。”

张勇建议，在与创始人或首席执行官合作时，要记住他们习惯于做决定。通常他们从一开始就决定要做什么，因为他们就是这样做MVP的18luck官网登陆网址 ．但是，只有产品主管的建议、技能和经验才能让公司更上一层楼。

与管理团队合作的技巧

任何一个管理团队，无论多么和谐，都会面临分歧。但前进的关键是确保这些冲突得到控制，而不是演变成让公司脱轨的怨恨。在张勇看来，解决问题的方法就是与团队中的每一位成员建立良好的关系，并学会用自己的共同语言进行交流。她在与工程副总裁的工作关系中说明了这一点。

“当我与我们的工程主管合作时，我就会起带头作用为什么而且什么我们正在努力实现这一目标。”“但他们带头如何我们会完成它，因为工程团队最终会对我们是否要在最后期限前完成任务提供最多的信息，并且以一种可扩展的方式完成任务。”

这种信任和相互依赖的能力，是张说她看到的高管团队难以做到的。但高管们都知道在美国，每次需要做出决定时，人们往往会大吵大闹，各执一词。为了绕过这个弯道，高管们必须不断练习“不同意，但承诺”——并清楚地记录下这些拐点。

张说:“领导团队的一个大陷阱是，在做出决定之前，没有明确地表达或记录意见分歧。”“当我们的团队遇到一个时刻，我们都不同意某个方向，但已经做出了承诺，我们就会回到笔记中，把每个不同的意见都写下来。为了向前迈进，我们说，‘我们已经跨过了承诺的门槛，这些分歧现在需要搁置起来。’”

每个代表某一职能的人都需要全力支持领导的决定。对公司来说，最有害的事情之一就是领导团队无法在一个方向上达成一致。

对于创始人来说:如何聘请你的第一位产品主管

对于那些准备为他们的创业公司迈出下一步并开始扩大他们的产品组织的创始人来说，抓住合适的产品主管谁既能实现他们的愿景，又能与公司一起成长，这可能是最棘手的招聘之一。

那么，创始人如何确保他们为公司选择了正确的产品主管呢?雇佣一个更资深的产品主管和雇佣一个职业生涯早期的人有什么不同?他说:“寻找那些真正具备战略思维、能够成长、指导和壮大团队的人。”

张分享了一些她看到的创始人在建立产品组织时最常犯的错误，当第一次雇佣高级员工来帮助你了解情况时。

错误1:不考虑规模

张说:“我看到创始人常犯的一个错误是，没有招到与公司规模相称的合适人才。”“计划好未来两年你需要什么样的领导者，这非常重要。”

张勇建议找一个了解公司规模，并能在两年后运营公司的人。她说:“你尤其需要一个见识过这种规模的人，这样当他们加入时，就不会不知道如何操作了。”

错误2:雇佣太资深的员工

“与此同时，你也不能雇佣那些拥有技能的人，因为你的工作时间远远超过了两年。如果你雇佣的人资历太高，或者经验超过你的实际需求，那么这个人就不会觉得自己得到了正确的利用。”

她重申，在这种情况下，高级产品负责人感到无聊或开始要求公司没有准备好的事情并不意外，这最终会损害公司的最大利益。

错误3:根据错误的特质招聘

张勇认为的最后一个错误是关于创始人认为在产品招聘中有价值的特质。她将这些不当雇佣行为主要分为两类。

“人们只会做两件事中的一件。要么他们会寻找一个“创始人类型”的人，他本质上只是要执行他们的愿景并使其成为现实。这种人通常执行力很强，但不懂得战略思考的要点。”

“或者恰恰相反，创始人是要找一个战略思维让他们眼花缭乱的人，或者一个有远见的产品领导者，但不考虑他们的创始人愿景和产品愿景日后可能发生冲突的人。”

为了帮助你避开这些错误，张教授分享了两个策略，告诉你如何在面试过程中发现突出的产品领导者:

申请30/90/180天的计划。“尤其是在招聘一位将负责公司整个领域的领导时，要求他提供30/90/180天的计划是非常重要的。这让候选人能够展示他们会做什么，以及他们会采取什么样的主动。”

发送材料。“我喜欢向候选人发送产品战略说明，让他们独立分析，并决定哪些是重要的。即使只是看看人们选择了什么，或者他们是否会向你提出问题，作为这个过程的一部分，也是知道这个人是否会长期成功的重要组成部分。”

最后一点:在某件事上出类拔萃

对于任何职位的人来说，渴望晋升都是很常见的，他们以狭隘的眼光看待职业阶梯的上层。有了这种心态，在寻求建议或指导时，直接去找组织结构图最顶层的领导者是很常见的——就像一个刚毕业的PM向他们公司的产品主管寻求指导一样。但张说，在她的职业生涯中，最有帮助的一件事是不断寻求帮助，寻求比她高一级的高级经理的建议。

他说:“找一个只比你领先一点点的人。“要了解他们最近掌握了什么才能获得成功，而不是你想在五年或十年后成为的人。这些人可以成为你的支持者，更有能力回答你的问题，并为你打开他们的网络。”

如果还有最后一条建议可以留给任何有抱负的产品领导者的话，那就是:你不必样样擅长。而是在某物

“在一件事上出类拔萃之所以如此重要，是因为人们会带着更多机会来找你，因为他们知道你在某件事上是杰出的，这就是你如何承担更多责任的原因。”这样你才能产生更大的影响力。”

封面图片由Getty Images / JGI / Jamie Grill提供