管理

不要让它过于复杂:提升你的管理游戏的简单指南

Russ Laraway他的新书名为“他们赢了,你就赢了第一句话肯定会吸引你的注意力:“到处都是管理者失败,但没有人在帮忙。”

考虑到这一点,当我们坐下来与拉威探讨他书中更多的经验教训时,他的下一句话同样出乎我们的意料:“我认为这个世界在密谋迷惑普通的管理者,我相信我们不需要别人的意见来告诉我们如何成为一名伟大的管理者。”

因此,如果经理们在系统地挣扎,我们不需要更多关于经理应该做什么的意见正在做的事——为什么要写一本书?”我们需要的不仅仅是更多的意见,而是一种更简单的领导方法,可以衡量和可预测地为更敬业的员工提供更好的业务结果拉拉韦说。

这就是拉威开始做的事情——将现有的大量管理研究汇集在一起,这些研究来自盖洛普(Gallup)等一流资源,他自己的主要研究,以及他自己几十年职业生涯中发人深见的故事。

你可能在《the Review》的数字页面和我们的深度播客广播中看到过Laraway的名字。他之前分享过关于管理者必须进行重要的谈话来培养他们的员工员工敬业度要点。

但对于那些不熟悉拉拉韦的人来说,这里是他的管理诚信:作为一名前军事领袖,他在转入科技行业之前,曾作为连长监督过175名海军陆战队员。他在谷歌工作了7年,期间获得了该公司的“伟大经理人奖”(Great Manager Award)。他之前也曾在Twitter工作过四年与“激进坦率”乐队的金姆·斯科特合作创立了软件和内容公司Candor, Inc.,帮助企业将真实的、建设性的反馈作为其文化的基石。接下来,他担任了Qualtrics的首席人力官,这是他的第一个高管职位,之后他担任了Goodwater Capital的首席财务官。

从海军陆战队到软件再到VC, Laraway发现了一种经常出现的模式,并使各地的经理们感到困惑。“人们过于关注作为一名经理应该与众不同的所有事情:无论你是在一家大公司还是一家初创公司。如果你是一名工程师或销售主管。如果你从事科技、食品服务或制造业。我们试图找出不同的东西,因此我们的领导方法应该有所不同。这是完全错误的本能。”

所有类型的经理都有一个共同的特点:你在领导别人。因此,无论你领导的是咖啡师团队还是工程师团队,优秀管理的核心要素都不会有太大区别。

在这次独家采访中,拉威在他的新书中概述了适用于所有管理者的经验教训——从与员工敬业度最密切相关的“三大”管理框架,如何衡量你的管理者的表现,以及如何确保你从一开始就挑选了正确的领导者。他跳过了废话,而是依靠可量化的研究来绘制一条通往管理成功的更清晰的道路。让我们开始吧。

为什么管理者会失败?

对于管理者犯错的原因,有很多经常被吹捧的理论缺乏良好的培训或者是被排满以至于不能专注于团队的需求)。但拉拉韦揭示了一些经理人陷入困境的不为人知的原因,这些原因通常不会被提及。

1.风格重于内容。

拉韦表示,关于管理和领导力的内容并不缺乏,而这正是问题所在。“我称之为午餐排队问题。有这么多不同的管理框架,你只需要挑选当下能引起共鸣的任何一个。可能会有一种新的“每周风味”模式让首席执行长们兴奋不已,比如情境领导,并希望与他们的公司分享。这让现代的管理者感到非常困惑。”

作为一个额外的层面,它更加注重带来个人的领导风格,为你自己或你所工作的公司所独有。但这种做法是只见树木不见森林。“没有人会申请‘领导’这个职位。这种工作通常被称为“经理”。我们必须恢复主教练的尊严。我发现,人们太过专注于为他们独特的环境寻找真正复杂、酷炫的领导力,而不是专注于几乎在任何地方都适用的东西。”

我们听任自己成为这种浮夸想法的受害者——认为领导比管理更好。我们关注那些使我们成为“领导者”的深奥、复杂的想法,而不是管理者必须做好的具体事情。

按照同样的思路,拉威发现,人们在评估自己的领导才能时,往往会高估个人魅力的价值。“我喜欢这么说——成功的管理者用牙刷和牙线清洁牙齿,而有魅力的人是牙齿美白剂。刷子和牙线18lickc新利 这会让员工获得成功。”

“我们每个人在工作中都有一个共同点,那就是我们都想成功。因此,在这种情况下,经理是否具有个人魅力是无关紧要的。是那些每天或每周都做艰苦工作的人,让他们的团队成员获得成功。这是人们最终想为之工作的公司。”

对我来说,经理的工作是如此的简单,只包括两件事,当我们把它过于复杂时,它实际上让我有点生气:1)提供一致的结果。2)帮助团队成员取得成功。

2.选拔经理的制度已经崩溃。

从夫妻店到全球企业公司,拉威发现在提拔员工到经理职位时,负面模式一次又一次地出现。他表示:“我们倾向于选择经理,要么是基于他们的任期,要么是因为他们是团队中贡献最大的个人。”这两种方法都特别适用于初创公司,因为在初创公司中,大多数人都倾向于从ic起步。从那时起,一旦有更多的人加入,创始工程师就有可能被提升为领导工程团队。随着团队的壮大,最聪明的工程师最终会雇佣他们的下属,以此类推。

拉拉韦说,这是一个巨大的错误,会在未来几年产生涓滴效应。

使你成为成功的管理者的活动与使你成为成功的个人贡献者的活动完全不同。

拉瓦伊建议,不要默认选择在职时间最长的人或获得最多荣誉的人具体到领导行为这是你对那些承担管理职责的人的期望。“你需要制定一个规则,而不是根据你是否想和别人喝啤酒来判断别人,这完全容易受到偏见的影响。这让你有更好的机会找到遵守你所寻找的管理价值观的人——无论是提拔内部员工,还是从外部招聘,”Laraway说。

为了开始你自己的管理招聘规则,从“When They Win, You Win”工具包中复制此模板。

考虑这个例子:“假设你有一群销售人员,你需要提拔其中一个为经理。你可能会担心,如果你不提拔最高配额的员工,他们就会离开你的公司。挑选最差的配额破坏者需要很大的魄力。”“但也许那个业绩较差的销售人员确实是一个很好的沟通者。或者更高的配额获取者更倾向于为自身利益而行动。成为一个杰出的集成电路并不像我们想象的那么重要。”

想想交响乐团的指挥。他们可能不是最好的球员,但这并不重要。他们的工作不是作为独奏家发光发亮,他们的工作是领导一个团队,确保所有人都在一起演奏。

想成为更好的管理者吗?关注领导力的“三大”要素

如果员工敬业度与业务结果直接相关,而经理是影响员工敬业度的最大因素,那么对于拉威来说,清楚地阐明提高团队员工敬业度的具体行为就变得至关重要。

通过他自己的研究(关于细节,你会想要拿起这本书),他确定了三个与员工敬业度最密切相关的具体管理行为。

方向:优秀的管理者确保他们团队的每一个成员都确切地了解期望什么,以及期望什么时候实现。

教练:优秀的管理者会指导员工走向短期和长期的成功,帮助他们理解他们应该继续做什么,以及如何改进。

你的职业:优秀的管理者在投资员工的职业生涯时,会考虑他们的长期目标和抱负,而不仅仅局限于当前的公司,当然也会超越他们的下一次晋升。

我们将在下面深入研究每一个,包括你可以立即实施的特定行为。

《当他们赢了,你就赢了》的作者Russ Laraway

设置方向。

虽然“方向”这个词看起来有点模糊,但Laraway用四个截然不同的部分把它更清晰地聚焦在了这里(他的书在这里深入得多,但我们会给你一个删节的概述)。他说:“方向设定通过结合两个长期因素(目标和愿景)和两个短期因素(OKRs和无情的优先顺序),使团队达到一致的结果。”“每个元素都可以串联到下一个目标——目标导致愿景,愿景导致okr, okr导致优先级。”

目的:“目的通常是使命的同义词。这是公司和团队存在的原因——你的目标可以持续几十年。”以Twitter为例,该公司的宗旨是:“让每个人都能立即无障碍地创造和分享想法和信息。”虽然你可能不会站在首席执行官的角度来规划公司的目标,但拉威建议经理们在组建团队时只考虑一个议程项目:确定团队的核心目标。用这样的问题引发一些思考:我们为谁服务?为什么我们很重要?我们生产什么?

愿景:“虽然目标是你存在的原因,但你的愿景是你们共同努力攀登的山。无论你是否实现了愿景,都要用量化的方法来衡量——即使这是很多年以后的事。”Laraway说。例如,SpaceX目前的愿景是:“让人们在其他星球上生活。”作为开始,Laraway建议你和你的团队进行这样的练习:“从现在开始三年。首席执行官要为我们举办一个宴会。是什么原因让他们办了这么昂贵的派对?”

OKRs:okr是让你更接近实现团队愿景的季度或年度目标。“我唯一可能被指责为事无巨细的管理者的时候,是在制定目标的时候,通常是新季度前的两到三周。这是因为一旦我们明确了目标,我就能更好地给予员工实现目标所需的自主权。”但即使在这种高度专注的状态下,也要为其他声音留下空间。“在确定团队本季度的目标时,作为经理,你的很大一部分工作就是收集他们的意见。毕竟,这也是他们的团队。简单地问团队“你认为我们应该一起实现什么目标?”’让他们在游戏中有更多的参与感,对结果有更强的主人翁感。”

无情的优先级:“我认为优先级是科技领域最常被误用的词汇之一。人们经常说他们的任务清单就是他们的优先级——错了。”确定优先级是一种减法练习,而不是加法练习。如果你一周有三个以上的优先事项,那你就没有了。你只需要一个任务清单。”“我发现人们经常点头表示优先级很重要,但随后继续追逐无关紧要的工作流程。而是专注于对企业重要的极少数事情,在这些事情上最有效地工作,或许还能重新找回工作与生活的理智。”

成就斐然的人很多,但他们常常把工作量和影响力混为一谈。经理可以帮助提供这种清晰度,并允许那些人少做些事情。如果经理不这么做,谁会呢?

从这里开始:在你的站立会议中加入这句话。

即使是善意的管理者也常常会陷入一个常见的陷阱。Laraway说:“在经理认为他们与团队相处的清楚程度和实际提供的清楚程度之间,几乎总是存在差距。

你的日程表上可能已经安排了每周的团队站立会议(如果你的日程表急需彻底调整,考虑以下建议).在这些会议中,要求每个团队成员明确说出他们的三个优先事项——并且严格坚持三个优先事项。“不要让这变成一场军备竞赛,一个人开始列出4条,另一个人接着列出7条。这个练习并不是要让人们看到他们正在做的每一件事。这是关于认真思考人们今天或本周需要完成的最重要的事情。”

对于管理者来说,在你的演讲中加入一个特别的短语,继续强调什么是最重要的。问这个问题:这个工作流程支持哪一个季度目标?如果你一直发现你所做的工作没有反映在季度目标中,那么是时候重新考虑如何实现这些okr了,或者下次就把它们做好。”

提供指导。

榜单上的下一个是教练,它排在指导之后,原因非常特殊。“教练能够帮助团队成员实现那些预期的结果,”Laraway说。“它有两种形式:一种是改进无效的东西,另一种是继续无效的东西工作。”

虽然已经泄露了很多信息教人们更好地传达严厉的反馈在美国,人们对帮助人们清楚地了解他们在哪些方面做得很好,以便他们能做得更多的关注还远远不够。(正如莫利·格雷厄姆非常恰当地指出的那样,我们往往更关注表现较差的人当我们应该关注优秀员工的时候拉拉韦说:“通常情况下,你的经理会走到你面前,或者在Slack上提醒你说‘干得好’,然后离开。”

当管理者准备好给出严厉的反馈时,他们会做大量的准备工作。也许他们会写一个剧本,或者甚至和朋友一起练习。但是想想赞美别人是多么的简单。

他借用了金·斯科特(Kim Scott)的一句话:要具体而真诚。“‘具体’是这里最重要的词。作为管理者,我们不是啦啦队员——我们是教练.说‘干得好’并不是对好工作的褒奖,因为这没什么用。”他是这样解释这一区别的。“当你这样说,‘你知道我真正喜欢你主持客户陈述的方式是什么吗……’,然后说出你认为进行得很顺利的具体内容——这是很好的指导。”清楚地说出导致成功的具体事情,因为这样人们就知道他们应该重复哪些行为。”

从这里开始:邀请团队的反馈。

虽然提供反馈是管理工作描述的关键部分,来自上级的反馈是另一个经常被忽略的关键问题。“我们招聘的对象希望被倾听。他们想要参与其中。如果你的经理不努力确保每个人都听到了自己的想法,人们就会变得心不在焉。”

这里的关键是恳求反馈——而且是用一种非常特别的方式。“你必须学会如何巧妙地让人们告诉你他们的真实想法——大多数人不愿意主动给你直接的反馈。然后说,‘我能得到一些反馈吗?’并不能解决问题,”他说。试试下面这些问题:

我能做些什么不同的事情来帮助你更成功吗?

你还希望我做些什么?

你希望少看到什么?

在那次团队会议上,我感觉有些不对劲——你对我在哪些方面可以做得更好有什么建议吗?

接下来发生的事情也同样重要——你需要倾听,并抑制住自我防卫的冲动。“你不能因为这个人说出来而惩罚他,或者你终止了他将来提供反馈的意愿。只需要倾听,不要回应或打断,然后你就可以决定是否根据反馈采取行动。”

考虑他们的长期职业生涯。

“职业生涯是最容易被忽视的因素,但它对员工敬业度至关重要。一个管理者必须做的不仅仅是帮助员工在他们现在的工作上取得成功;他们必须帮助他们发现自己对职业生涯的长期愿景,告诉他们现在可以采取什么行动,让他们朝着目标取得切实的进展。通过这样做,你向员工表明,你对他们的关心超出了他们为你或公司所能做的。”

他最倾向于使用的类比是“重力辅助弹弓”的概念。”“如果你看过太空电影,就会发现电影中经常有一个点是任务出了差错。火箭飞船的燃料不多了,但他们必须到达星系的最深处。所以他们会做一个重力辅助弹弓,利用行星的重力推动他们走得更远,并成功完成任务,”他解释说。

laraway看到善意的管理者们最常陷入的陷阱是忘记去观察遥远的银河系。“经理们经常会想到坐在他们对面的员工只有很短的一段时间——也许你们只在一起工作了几年。但这个人的职业轨迹要长得多,无论是在你成为他的经理之前,还是在你离开很久之后。”

记住——作为经理,你的工作是帮助你的员工进入他们职业生涯的下一个银河。

从这里开始:改变你的职业话题。

也许你已经在日历上和你的直接下属进行了年度职业对话。最可能的情况是,那些一小时的会议关注的是相对短期的:他们需要做什么才能在下一年获得晋升?

为了扩大视野,Laraway规定了三种特定类型的对话(深入研究一下,查看他在The Review上更详尽的解释):

从前世故事开始:“在第一次谈话中,努力去理解员工的动机和价值观,是什么驱使着他们。你应该关注他们主要的支点和转变,包括运动选择、爱好选择、学习选择和工作选择。他们为什么要做出这样的选择?这些转变教会了他们什么是他们对工作的爱与恨?正是这条路把这个人带到了这一刻。”

谈论未来-梦想:在第二段对话中,你要问一些问题,以发现这个人想要达到事业的巅峰。有些人怀疑我们的年轻工人是否知道他们长大后想做什么。另一些人则担心,在职业生涯中专注于单一的愿景为时尚早。不要拿这些担忧当借口;在现阶段,没有什么是不可改变的。”

现在的计划——职业行动计划。“有了对过去和未来的坚定理解,现在你可以开始建立一个相关的、深思熟虑的行动计划,为每一个行动制定明确的时间表和明确的所有者。如果你不知道谁在什么时候做什么,你就不会期待什么。我们可以看到身后的路,我们可以看到远处的灯塔,现在我们只需要开始在植被中挥舞我们的砍刀,这样我们就可以切出一条连接两者的路。一旦我们了解了过去和未来,我们就会知道我们现在需要做什么。

如何衡量员工敬业度和管理者绩效。

有了这样的框架,创始人和组织领导者应该做一个直觉检查——你的经理表现如何?你可以从许多不同的方向来看,从经理OKR团队的表现和流失率,到员工的晋升和晋升。但本着简单的精神,拉威依靠两项调查开始——员工敬业度调查和管理者效率调查。

这并不复杂——员工敬业度调查一直存在是有原因的。

“敬业度与业务结果密切相关。盖洛普发现员工敬业度排名前四分之一的公司,其每股收益比竞争对手高出约90%以上。对于一家上市公司来说,我想不出有什么比每股收益更宝贵的业绩了。”“但人们往往会被参与度的真正含义所迷惑。让我们在这里简化一下——你实际上可以用一个非常标准的综合量表来衡量敬业度,”Laraway说。

对于初学者,他建议如果你还没有一个直接的敬业度调查,就建立一个简单的调查,让员工按5分制回答每个问题:

整体而言,你对[雇主]这个工作地点有多满意或不满意?

你推荐[雇主]工作的可能性有多大?

你是否愿意付出超出预期的努力?

你对现在的工作有多满意?

你在多大程度上同意以下陈述:“我为在[雇主]工作感到骄傲”?

通过这五个问题,你就可以衡量整个公司的敬业度,并在不同团队和部门之间进行比较。

想要一个简单的方法开始吗?直接从“When They Win, You Win”工具包中复制此员工敬业度调查模板。

深入调查管理者的效率

因此,在赌注确定后,员工敬业度与业务结果直接相关,那么问题就变成了——是什么推动了员工敬业度的指针?“这是经理,比任何其他因素都重要——甚至没有一个是紧随其后的,”拉拉韦说。盖洛普发现在美国,在跨团队和部门的员工敬业度评分差异中,经理至少占70%。换句话说,管理者掌握着关键。

你为影响员工敬业度所做的其他事情,其价值还不及你为取悦经理所做的事情的一半。

除了为经理们提供清晰、全面的经理培训,在你的定期轮岗中增加经理效率调查。“一旦你了解了你想要看到的三大领导行为,你就会想要衡量这些指导、指导和职业方面的行为出现的频率,”拉威说。你可以在这个列表中添加其他问题,但一定要包括这12个问题。这些都是五分制的,就像员工敬业度调查一样。

你的经理在帮助你应对影响你和你工作的公司变化方面有多大帮助?

你的经理对你的期望传达得有多清楚?

你的经理提供的反馈对提高你的表现有多大帮助?

你的经理对你出色的工作给予具体的表扬有多坚持?

你的经理对你的想法或顾虑反应如何?

你的经理在多大程度上支持你的成长和发展?

你的经理征求你反馈的频率有多高?

我的经理把我当人看。

你的经理在给你的工作安排优先级方面有多大帮助,包括帮你弄清楚哪些事情不该做?

在设定个人okr时,你的经理与你的合作程度如何?

在制定团队okr时,你的经理与你的合作程度如何?

带着安全顾虑去见你的经理,无论这种顾虑有多小?

要想了解你公司的经理们是如何处理这些关键管理行为的,从“当他们赢了,你就赢了”工具包中复制这份经理效率调查

总结:为了留住你的顶级人才,关注你的经理。

每一家公司,从早期创业公司到大公司,都想留住自己的顶尖人才。在追求这一目标的过程中,高管们往往会向董事会扔出大量的飞镖,看看哪些能坚持下去——从学习和发展机会到独特的公司福利,以及打造独一无二的企业文化。

但根据拉威的研究,有一个因素与员工流失最直接相关:员工是否相信他们的经理把他们当作人而不仅仅是工蜂来关心。“这是一个令人着迷的洞见——在公司试图做的所有花哨的事情来解决留人问题中,答案往往很简单,就像人们感觉他们的经理关心他们一样,”拉威说。

因此,对于所有的管理者来说,无论你是新手还是经验丰富的领导者,拉威希望他的建议能缓解一些要求完美的压力。“通常,18lk新利 .他们被期望知道所有的答案,他们害怕寻求帮助。最糟糕的是,内疚和沮丧交织在一起,你不知道如何让事情变得更好。””我想解放所有的经理。你不需要知道所有的答案。你只需要知道去哪里找他们。”