简介

捡起Russ Laraway的新书，题为“他们赢了，你也赢了，第一句话肯定会吸引你的注意力:“经理们到处都在失败，没有人在帮忙。”

抱着这样的想法，当我们与拉威坐下来，想要了解他书中更多的经验教训时，他的下一句话同样出乎我们的意料:“我认为这个世界合谋让普通管理者感到困惑，我相信，关于如何成为一名伟大的管理者，我们不需要别人的意见。”

所以如果管理者系统性地在挣扎，我们不需要更多关于管理者应该做什么的意见正在做——为什么要写一本书?”我们需要的不仅仅是更多的意见，而是一种更简单的领导方法，可以衡量和可预测地提供更敬业的员工和更好的业务结果Laraway说。

而这正是Laraway所要做的——他将大量现有的来自盖洛普(Gallup)等一流资源的管理研究、他自己的主要研究，以及他自己数十年职业生涯中发人深广的故事编织在一起。

你可能会从《评论》的数字页面和我们的深度播客广播中认出拉威的名字。他之前分享了关于管理者在培养员工时必须进行一些至关重要的对话和员工敬业度的基本要素。

但对于那些不熟悉拉威的人来说，他在管理方面的诚信是这样的:作为一名前军事领导人，他作为连长管理175名海军陆战队员，然后转向科技领域。他在谷歌工作了7年，在此期间他获得了公司的伟大经理奖。此前，他还在Twitter工作过四年与激进坦率乐队的金·斯科特合作创立了Candor, Inc.，这是一家软件和内容公司，帮助企业将真实、建设性的反馈作为其文化的基石。接下来，他在Qualtrics担任首席人力官，这是他的第一个高管职位，之后他担任Goodwater Capital的首席营销官。

从海军陆战队到软件再到风险投资，Laraway发现了一种模式，这种模式经常出现，让各地的管理人员感到困惑。“人们过于关注作为经理应该与众不同的所有事情:无论你是在大公司还是初创公司。如果你是工程师或销售主管。如果你在科技、食品服务或制造业工作。我们试图找出不同的东西，因此在我们的领导方法中应该有所不同。这是完全错误的本能，”他说。

所有类型的管理者都有一个共同点:你在领导人们。因此，无论你领导的是咖啡师团队还是工程师团队，优秀管理的核心都不会有太大不同。

在这次独家采访中，Laraway在他的新书中总结了适用于所有经理的经验教训——从与员工敬业度最密切相关的“三大”管理框架，到如何衡量经理的表现，再到如何确保你一开始就选对了领导。他跳过了那些细枝末节，而是依靠可量化的研究来描绘一条通往成功管理的更清晰的道路。让我们开始吧。

为什么管理者会失败?

有很多经常被吹捧的理论来解释为什么经理们会犯错(比如缺乏良好的培训或者因为预定过多而无法专注于团队的需要)。但拉里韦揭示了一些经理人苦苦挣扎的隐秘原因，这些原因并不总是被引用。

1.风格重于实质。

拉威说，关于管理和领导力的内容并不缺乏，而这正是问题所在。“我称之为午餐排队问题。有这么多不同的管理框架，你只要挑选出当时能引起共鸣的就行了。可能会有一种新的“每周风味”模式，让首席执行长们兴奋不已情境领导，并希望与他们的公司分享。这让现代管理者非常困惑。”

作为额外的一层，人们越来越注重带来一种个人领导风格，为你自己或你所工作的公司所独有。但这种方法是只见树木不见森林。“没有人会申请一份叫做‘领导’的工作。这种工作通常被称为“经理”。“我们必须恢复经理办公室的尊严。我发现，人们太专注于为自己独特的环境寻找真正复杂、酷炫的领导力东西，而不是专注于几乎在任何地方都适用的东西。”

我们让自己成为这种浮夸观念的牺牲品——认为领导比管理更好。我们关注那些让我们成为“领导者”的深奥复杂的想法，而不是管理者必须做好的具体事情。

同样的道理，拉威发现，人们在评估自己的领导能力时，往往会高估个人魅力的价值。“我喜欢这样说——成功的管理者刷牙和用牙线，而有魅力的人是牙齿美白者。刷子和牙线18lickc新利 这将导致员工的成功。”

“我们每个人在工作中都有一个共同点，那就是我们都想成功。因此，在这种情况下，经理是否具有个人魅力是无关紧要的。这是一个每天或每周都在做艰苦工作的人，让他们的团队成员成功。这才是人们最终想要为之工作的人。”

对我来说，经理的工作太简单了，只包括两件事，当我们把它过于复杂化时，实际上会让我有点恼火:1)提供一致的结果。2)让团队成员获得成功。

2.挑选经理的系统已经失灵。

从夫妻店到全球企业公司，Laraway发现一个消极的模式一次又一次地出现在提拔员工到经理角色的问题上。他说:“我们选择经理的标准要么是任期长短，要么是他们是团队中贡献最大的个人。”这两种方法都特别适用于初创公司，因为大多数人都倾向于在早期以集成电路起家。从那时起，一旦有更多的人加入，创始工程师可能会被提升为领导工程团队。随着团队的发展，最聪明的工程师IC最终会雇佣他们下面的人，以此类推。

Laraway说，这是一个巨大的错误，会在未来几年产生涓滴效应。

让你成为一个成功的管理者的活动和让你成为一个成功的个人贡献者的活动是完全不同的。

拉威建议，不要默认选择房间里任职时间最长的人，也不要选择获得荣誉最多的人具体到领导行为这是你对那些承担管理职责的人的期望。“与其用你是否想和别人一起喝啤酒来评判别人这样的无稽之谈，这完全容易受到偏见的影响，你需要制定一个标准。这让你更有机会找到遵守你所寻找的管理价值观的人——无论是提拔内部员工，还是从外部招聘，”Laraway说。

从你自己的管理招聘准则开始，从“当他们赢了，你赢了”工具包中复制这个模板。

想想这个例子:“假设你有一群销售人员，你需要提拔其中一个为经理。你可能会担心，如果你不提拔那些超额完成任务的人，他们就会离开你的公司。挑选最差的配额获得者需要很大的魄力，”他说。“但也许那个表现不佳的销售人员真的是一个很好的沟通者。或者更高的配额获得者更倾向于自利行为。成为一家卓越的集成电路公司并没有我们想象的那么重要。”

想想交响乐团的指挥。他们可能不是最好的个人球员，但这并不重要。他们的工作不是作为独奏家闪耀，他们的工作是领导一个团队，并确保他们都在一起演奏。

想成为更好的管理者吗?关注领导力的“三大”要素

如果员工敬业度与业务结果直接相关，而经理是员工敬业度的最大因素，那么对Laraway来说，清楚地阐明提高团队中员工敬业度的具体行为就变得至关重要。

通过他自己的研究(详情请查阅这本书)，他确定了与员工敬业度最密切相关的三种具体管理行为。

方向:优秀的管理者会确保团队中的每一个成员都能准确地理解他们的期望是什么，以及什么时候应该实现。

教练:优秀的管理者会指导员工取得短期和长期的成功，帮助他们了解他们应该继续做什么，以及如何改进。

你的职业:优秀的管理者在投资员工职业生涯时，会考虑他们的长期目标和抱负，超越当前公司的局限，当然也超越他们的下一次晋升。

下面我们将深入探讨每一个，包括你可以立即实施的具体行为。

设置方向。

虽然“方向”似乎有点模糊，但Laraway通过四个不同的部分将其清晰地集中起来(他的书在这里深入得多，但我们将给你一个简要的概述)。他说:“方向设定通过结合两个长期因素(目标和愿景)和两个短期因素(okr和无情的优先级划分)，将团队锚定到一个一致的结果。”“每一个元素都级联到下一个——目标导致愿景，愿景导致okr, okr导致优先级。”

目的:“目标通常是使命的同义词。这是公司和团队存在的原因——你的目标可以持续几十年，”Laraway说。以Twitter为例，该公司的宗旨是:“让每个人都能无障碍地立即创造和分享想法和信息。”虽然你可能不会站在首席执行官的角度来构建公司的目标，但拉威建议经理们组建团队时只需要制定一个议程:确定团队的核心目标。用这样的问题来引发一些思考:我们为谁服务?我们为什么重要?我们生产什么?

愿景:“目标是你存在的原因，而愿景是你们共同努力攀登的山峰。”不管你是否实现了愿景，愿景都是可以量化衡量的——即使是很多年以后的事情，”Laraway说。例如，SpaceX目前的愿景是:“让人类能够在其他星球上生活。”为了开始，Laraway建议和你的团队一起做这样的练习:“从现在起三年。总裁要为我们举办派对。到底发生了什么事，让他们办了这么昂贵的派对?”

OKRs:okr是让你更接近实现团队愿景的季度或年度目标。“我唯一可能被指责为微观管理者的时候是在设定目标的时候，通常是新季度开始前的两到三周。这是因为一旦我们明确了目标，我就能更好地赋予人们实现目标所需的自主权。”但即使在这种高度专注的状态下，给其他声音留下空间也是至关重要的。“当你决定团队的季度目标时，作为管理者，你的一大部分工作就是收集他们的意见。毕竟，这也是他们的团队。简单地问团队“你们认为我们应该一起实现什么目标?”’让他们更有参与感，对结果有更强的主人翁感。”

无情的优先级:“我认为优先级是科技领域被误用最多的词之一。人们经常说他们的任务清单是他们的优先级——错了。优先排序是减法运算，而不是加法运算。如果你一周有三件以上的优先事项，那你就什么都没有了。你只需要一个任务清单。”“我发现人们经常点头承认优先级很重要，但随后却继续追求那些无关紧要的工作流。关键在于专注于极少数对企业重要的事情，在这些事情上最有效，或许还能重新找回一些工作与生活的理智。”

成功人士比比皆是，但他们常常把工作量和影响力混为一谈。经理可以帮助提供这种清晰度，并允许那些人少做一些事情。如果经理不这么做，谁会呢?

从这里开始:把这句话添加到你的站立会议中。

即使是好心的管理者也会陷入一个常见的陷阱。“在经理认为他们向团队传达的信息有多清晰和实际传达的信息有多清晰之间，几乎总是存在差距，”Laraway说。

你的日历上可能已经有了每周的团队站立会议(如果你的日程表急需彻底调整，考虑以下建议)．在这些会议中，要求每个团队成员明确说出他们的三个优先事项，并严格遵守这三个优先事项。“不要让这演变成一场军备竞赛，一个人开始列出4个，另一个人接着就列出7个。这个练习并不是要了解人们正在做的每一件事情。这是关于努力思考今天或本周需要完成的最重要的事情，”Laraway说。

对于管理人员来说，在你的口头禅中加入一句特别的话，继续强调最重要的事情。“问这个问题:工作流支持哪一个季度目标?如果你总是发现你正在做的工作没有反映在季度目标中，那么是时候重新考虑如何实现这些okr了，或者下次把它们做好。”

提供指导。

清单上的下一个是教练，它排在方向之后，有一个非常特殊的原因。“教练能让团队成员达到预期的结果，”Laraway说。“它有两种形式:指导改善不工作的地方，指导继续工作是工作。”

尽管已经有了很多笔墨教会员工更好地提供严厉的反馈在美国，帮助人们清楚地了解他们在哪些方面做得好，以便他们能做得更多，这方面的关注还远远不够。(正如莫莉·格雷厄姆(Molly Graham)所指出的那样，我们往往会更多地关注表现较差的人当我们应该关注优秀员工的时候拉拉韦说:“通常情况下，你的经理会走到你面前，或者在Slack上对你说一声‘干得好’，然后就走开了。”

当经理们准备好给出强硬的反馈时，他们会做很多准备工作。也许他们会写一个剧本，甚至和朋友一起练习。但是想想给别人表扬是多么的简单。

他借用了金·斯科特(Kim Scott)的一句话:具体而真诚。“‘具体’是这里最重要的词。作为管理者，我们不是啦啦队员——我们是教练．说‘干得好’并不是对出色工作的褒奖，因为这根本没用。”以下是他如何澄清两者的区别。“当你说，‘你知道我真正喜欢你做客户报告的方式……’然后提供你认为进行得不错的具体事情——这是很好的指导。清楚地说出通向成功的具体事情，因为这样人们就知道他们应该重复哪些行为。”

从这里开始:从你的团队中征求反馈。

虽然提供反馈是管理工作的重要组成部分，问来自上级的反馈是另一个经常被忽略的关键问题。“我们招聘的那些人想要被倾听。他们想参与到这场游戏中来。如果你的经理不特意去确保每个人的声音都被听到，人们就会变得心不在焉。”

这里的关键是招徕反馈而且是以一种非常特殊的方式。“你必须学会如何巧妙地让人们告诉你他们的真实想法——大多数人在未经提示的情况下给你直接的反馈是不舒服的。只是说，‘我能得到一些反馈吗?’并不能解决问题，”他说。试试这些问题:

我能做些什么不同的事情来帮助你更成功吗?

你还想从我这里看到什么?

你希望少看到什么?

在那次团队会议上，我感觉有些不对劲——你对我能做得更好有什么见解吗?

接下来发生的事情也同样重要——你需要倾听，并克制自我防御的冲动。“你不能因为这个人说出来就惩罚他，也不能让他以后不愿意提供反馈。只是倾听，不要回应或打断，然后最终你可以自行决定是否根据反馈采取行动。”

考虑他们的长期职业生涯。

“职业生涯是最容易被忽视的因素，但它对员工敬业度至关重要。管理者必须做的不仅仅是帮助员工在他们现在正在做的工作上取得成功;他们必须帮助他们发现自己对职业生涯的长期愿景，并告诉他们现在可以采取什么行动，让他们朝着这个目标取得切实的进展。通过这样做，你可以向员工表明，你对他们的关心超出了他们能为你或公司做的事情。”

他最倾向于依赖的类比是“重力辅助弹弓”的想法。”“如果你看过太空电影，电影中经常有一个任务出错的地方。火箭飞船燃料不足了，但这群人必须飞到银河系的最深处。所以他们会做一个重力辅助弹弓，利用行星的重力推动他们走得更远，并成功完成任务。”他解释道。

拉维兹发现，善意的经理人最常陷入的陷阱，是忘记了向银河系的远方看。“经理们经常会想到和他们面对面坐了很短一段时间的员工——也许你们只在一起工作了几年。但这个人的职业轨迹要长得多，无论是在你成为他们的经理之前，还是在你离开很久之后，”他说。

记住——作为一名经理，你的工作就是像重力一样帮助你的员工进入他们职业生涯的下一个星系。

从这里开始:改变你的职业对话。

也许你已经在日历上和你的直接下属进行了年度职业对话。最有可能的是，那些一小时的会议关注的是相对短期的事情:他们需要做些什么才能在明年得到晋升?

为了扩大谈话的范围，Laraway提出了三种具体的谈话类型(在这里深入探讨一下，查看他在The Review上更详细的解释)：

从前世故事开始:“在第一次对话中，努力理解员工的动机和价值观，以及推动他们的东西。你应该关注他们的主要轴心和转折，包括运动选择、爱好选择、学习选择和工作选择。他们为什么要做出这样的选择?这些转变教会了他们什么，关于他们对工作的爱和恨?这是一条将这个人引领到这一刻的道路。”

谈论未来-梦想:“对话二是你提出的问题旨在发现这个人想在职业生涯的巅峰达到什么位置。有些人怀疑我们的年轻员工是否知道他们长大后想做什么。其他人则担心，在职业生涯中，专注于一个单一的愿景还为时过早。不要用这些担忧作为借口;在现阶段，没有什么是不可逆转的。”

为现在做计划——职业行动计划。“有了对过去和未来的坚定理解，现在你就可以开始制定一个相关的、经过深思熟虑的行动计划了，每个行动都有明确的时间表和明确的所有者。如果你不填满“谁将在何时做什么”的空白，就别指望什么事情会发生。我们可以看到身后的路，我们可以看到远处的灯塔，现在我们只需要开始在植被中挥舞我们的砍刀，这样我们就可以开辟一条连接两者的路。一旦我们了解了过去和未来，我们就会知道我们现在需要做什么。

如何衡量员工敬业度和经理绩效。

有了这样的框架，创始人和组织领导者应该做一个直觉检查——你的经理表现如何?你可以从很多不同的方向，从经理OKR团队的表现和流失率，到员工的晋升和晋升。但本着简单的精神，Laraway依靠两项调查来开始——员工敬业度调查和经理效率调查。

这并不复杂——员工敬业度调查一直存在是有原因的。

“敬业度与业务结果密切相关。盖洛普发现，员工敬业度排名前四分之一的公司，其每股收益比竞争对手高出90%以上。对于一家上市公司来说，我想不出比每股收益更宝贵的商业成果了。”“但人们往往会被参与度的真正含义所困扰。让我们在这里简化一下——你实际上可以用一个非常标准的综合尺度来衡量敬业度，”Laraway说。

首先，他建议，如果你还没有一份直接的敬业度调查，让员工按照五分制回答每个问题:

总体而言，你对[雇主]这个工作场所的满意程度或不满意程度如何?

你推荐[雇主]作为工作地点的可能性有多大?

你有多愿意付出超出预期的努力?

你对自己的工作有多大的满足感?

你在多大程度上同意以下说法:“我为在[雇主]工作感到自豪”?

通过这五个问题，你就可以衡量全公司的敬业度，并在不同的团队和部门之间进行比较。

想要一个简单的开始?直接从“当他们赢了，你也赢了”工具包中复制这个员工敬业度调查模板。

深入研究经理效率调查

因此，在确定了风险后，员工敬业度与业务结果直接相关，那么问题就变成了——是什么推动了员工敬业度?“这是经理的问题，比任何其他因素都重要——甚至连第二名都没有，”拉拉韦说。盖洛普发现在美国，跨团队和部门的员工敬业度得分差异中，经理至少占70%。换句话说，经理们掌握着关键。

你为影响员工敬业度所做的一切，都不及你为让你的经理变得出色所做的一切的一半。

除了为管理人员提供清晰、全面的管理人员培训，在你的常规轮岗中加入经理效率调查。“一旦你理解了你想要看到的三大领导行为，你就会想要衡量这些指导、指导和职业行为出现的频率，”拉威说。你可以在这个列表中添加其他问题，但一定要包括以下12个问题。这些都是五分制的，就像你的员工敬业度调查一样。

你的经理在帮助你应对影响你和你工作的公司变化方面有多大帮助?

你的经理对你的期望传达得有多清楚?

经理提供的反馈对提高你的表现有多大帮助?

你的经理对你出色的工作给予表扬的频率有多高?

你的经理对你的想法或担忧的反应如何?

你的经理对你的成长和发展有多支持?

你的经理多久向你征求一次反馈?

我的经理把我当人看待。

你的经理在帮你划分工作优先级方面有多大帮助，包括帮你弄清楚哪些工作不该做?

在你设定个人okr时，你的经理与你的合作程度如何?

在制定团队okr时，你的经理与你的合作程度如何?

带着安全顾虑去找你的经理，不管有多小?

为了开始了解你公司的经理们是如何运用这些关键管理行为的，从“他们赢了，你也赢了”工具包中复制这份经理效率调查．

总结:为了留住你的顶级人才，关注你的经理。

从初创公司到大公司，每家公司都想留住顶级人才。为了实现这一目标，高管们往往会向董事会扔出无数飞镖，看看哪些东西能奏效——从学习和发展机会到独特的公司福利，再到打造独一无二的企业文化。

但根据Laraway的研究，有一个与员工流失最直接相关的因素:人们是否相信他们的经理把他们当作人来关心，而不仅仅是工蜂。“这是一个令人着迷的洞见——在公司试图解决留任问题的所有花里花式的事情中，答案往往很简单，就是让员工觉得他们的经理关心他们，”拉威说。

因此，对于所有的管理者，无论你是新手还是经验丰富的领导者，拉威希望他的建议能够缓解一些要求完美的压力。“通常,18lk新利 ．他们被期望无所不知，却不敢寻求帮助。最糟糕的是，你会感到内疚和沮丧，不知道如何让事情变得更好，”Laraway说。”我要解放所有的经理。你不需要知道所有的答案。你只需要知道去哪里找他们。”