对数字的敏锐注意是一个很好的切入点凯伦Rhorer的职业生涯。她最初从事咨询和财务工作，然后进入销售业务(此前在领英工作，目前担任客户成功和销售战略主管中庭)．正如她去年在《评论》上分享的那样，她把这些经验运用到工作中，为销售团队提供建议，并开发新的产品一个有纪律的，指标驱动的销售可持续增长框架．

因此，Rhorer坚信销售经理有前所未有的机会深入了解数字，从而提升为销售代表的教练，也就不足为奇了。但以她的经验来看，大多数销售经理都没有挖掘这种潜力。

以一家初创公司的销售楼层为例:一位销售经理向销售主管报告说，他的一份报告表现不佳。当该公司引入Atrium的分析软件来帮助挖掘数据时，数据讲述了一个关于“表现不佳”报告的不同故事。事实证明，她在勤奋地把握自己的机会并完成业务，而其他看起来更成功的人实际上是更资深的外部代表传递的有利可图的“蓝鸟”交易的受益者。面对这些数据，这位销售经理后来承认了他的担忧被激发的原因:当他在销售大厅走动时，他没有听到这位“苦苦挣扎”的代表打电话，所以他认为她落后了。

这个故事凸显了罗雷尔发现的困扰初创公司销售团队的一个根深蒂固的问题:经理们过于重视粗略的经验法则、传递观察结果和滞后的指标，而不是深入挖掘真正的球队表现的驱动因素。”许多销售经理默认以一个指标来评估销售代表:他们是否完成了配额。但一个指标并不能说明全部情况——你需要拆开包装为什么在你的销售代表是否完成了配额的背后，帮助他们做更多有效的事情，或者找出事情出错的地方。”

换句话说，销售经理需要做一些跑腿的工作，为他们的销售代表提供更有针对性的指导，以结束折磨许多销售团队的无休止的招聘周期。”作为一种职能，我们经常以雄心勃勃的配额的形式提出遥远的目标，不给代表任何实现目标的方向，然后把他们放在PIP上，或者在他们没有达到目标时解雇他们。这是一种根本行不通的方法。”“销售主管有责任主动调查和诊断业绩问题，之前他们会成为一个问题。”

但通常情况下，大多数销售经理(尤其是新手)都无法应对这一挑战。“销售是一个进退两难的环境。罗雷尔说:“大多数初创公司都没有太多的培训机会，让你从AE晋升的技能并不适用于你成为团队领导者。”“很多人最后只是随大流，认为这是帮助团队进步的最有效方式。但这会限制你作为管理者的能力和效率。”

随车是很有价值的指导工具。但如果它是你唯一的武器，那么当你开始扩大规模时，事情就会崩溃。

为了帮助经理们更熟悉“销售数学”，并提升自己的管理水平，Rhorer和她在Atrium的团队举办了一场活动研讨会这为销售管理提供了一个更加以数量为导向的方法的速成班。除了认真研究销售数学的机制外，她还涵盖了从构建一流的1:1对话到正确执行pip的技巧等所有内容。

在这次独家采访中，Rhorer分享了这些经验教训了解销售经理应该如何使用数据的策略——不是为了数据本身，而是为了推动团队的胜利表现．她概述了如何在保持稳定的业绩脉搏的同时培养领导者支持那些还没有达到目标的代表所需的能力。无论你是试图诊断销售问题的早期创始人，还是新晋升的销售经理，还是着眼于扩大销售规模的经验丰富的领导者，她的建议都是必不可少的——在业绩问题变得致命之前纠正它们——并投资于建立高绩效销售团队的习惯。让我们开始吧。

数据驱动型管理者的超能力

Rhorer强调，只有通过销售数学训练营才能加强领导力。数据让销售主管有机会成为团队中更有效、更有意义的教练。“有了数据，经理们可以对个人的优势和发展领域做出清晰的评估。然后，他们可以利用这种洞察力来提升他们的销售代表的表现轨迹。”

根据Rhorer的说法，梳理他们的数据可以帮助销售领导者完成所有经理对他们的团队应该做的三件事:

坦率、明确的期望:“以数据为基础的频繁反馈，有助于优秀员工为下一个职位的成功做好准备;这给了那些正在挣扎的人一个改善的机会。”

主动而非被动的绩效管理:“数据让你看到未来。它让你能够提前了解谁可能完成或没有完成配额，这样你就可以采取行动，并给那些苦苦挣扎的销售代表一个赶上进度的机会之前你需要发布一份绩效改进计划。”

掌握的机会:丹尼尔·平克说动力:关于我们动力的惊人真相精通是我们职业生涯的主要驱动力之一。你的代表希望在他们所做的工作中有成就感。如果你善于处理数据，你可以提供反馈和绩效对话，让你的代表掌握自己的角色。”

领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到了他们的目标。设定合理的预期，并确保销售代表有明确的途径来实现这些目标。

数据是帮助销售主管履行这些职责的有力工具。当然，问题不在于创业公司不想要利用销售数据。Rhorer分析了三个经常阻碍公司，尤其是初创公司，充分利用他们武器库中的工具的挑战，以及即使是最好斗的初创公司如何克服这些挑战:

没有足够的时间来收集和检查数据。“尤其是在快节奏的初创公司，仔细观察数据通常不是首要任务。但如果你只能跟踪少数几个指标，那仍然是进步。即使有限的数据也能告诉你某物．”

数据过载。“一些组织只是为了收集数据而收集数据，却不知道如何理解这些数据。数据过载不会带来任何生产力——它会导致大量的时间和资源浪费。这些组织需要采取更结构化的方法来确定哪些指标是最重要的，对于销售组织中的每个规程或部门，需要理解并采取行动。”

把数据放在次要位置。“我见过一些案例公司找到了产品/市场匹配拥有强大的流入潜在客户流，所以他们觉得没有必要担心跟踪销售指标，因为销售团队在这些流入潜在客户的力量上取得了成功。这是一个很好的位置，现在-但这很少是一个永久的状态。如果这些入站线索无法扩展，而您稍后需要添加出站线索，该怎么办?如果你没有一直跟踪指标，你很快就会发现自己在暴风雨中瞎飞。”

换句话说，公司各个阶段的销售主管都可以而且应该深入研究数据——越早开始越好。在接下来的章节中，Rhorer深入探讨了管理人员如何使用数据将数据驱动管理的三个要素纳入日常实践:为代表设定有针对性的目标，领导高价值的绩效检查，以及设计积极主动的绩效对话和干预，以增强报告和交付结果。

明确目标期望——并绘制一条通往成功的清晰路径

数据为销售主管提供了如何指导个人销售代表的清晰蓝图。罗雷尔说:“将数据作为指导工具，对于那些没有完善销售促进功能的早期公司尤其有用。”

“由于创业公司资源紧张，销售培训通常只涉及广泛适用的主题领域。当代表个人面临更具体的挑战时，这种广泛的培训并没有帮助，”她说。“另一方面，如果经理们对数据有很强的把握，他们可以用它来诊断问题，并制定有针对性的绩效目标，帮助销售代表长期发展。”

对于准备展示数据肌肉的销售主管，Rhorer概述了开始围绕数据引导团队的基本步骤:

1.确定你的优先事项。“根据纪律和潜在的客户群，确定哪些指标是最重要的。”

2.建立一个清晰的报告系统。“确保你正在捕捉数据，以一种易于理解的方式报告这些指标。将指标审查纳入运营节奏中，以确保你定期与代表一起审查它们。”

3.监测偏差。“一旦你建立了一个可读的报告系统，就需要监控这些指标的偏差。谁在进球?谁在想念他们?一个人的表现如何随着时间的推移而变化?”

4.用洞察来推动行动。“最后，经理们应该决定采取什么行动来应对他们看到的趋势。”

一旦你开始从数据中发现趋势，就开始用它来为你的团队制定精确的目标。她说:“如果你能把销售代表的业绩目标建立在数字和驱动因素上，那么期望就会尽可能地明确和客观。”

但仅仅量化目标是不够的——你选择关注的指标很重要。为了帮助经理们把注意力集中在他们应该监控的指标上，Rhorer举例说明了影响销售代表速度的四个变量:

Rhorer说:“这个公式指出了ae可以影响预订的四个杠杆:工作机会、胜率、平均销售价格和平均销售周期。”“这些杠杆一起工作，根据所销售的客户群产生适当的预订预期。”

例如，虽然SMB AEs关闭较小的细节(具有较低的平均销售价格)，但与以较高价格销售给较少公司的企业AEs相比，由于销售流程更简单，销售周期时间更短，因此它们通常一次处理更多交易(工作的Opps数量更高)。

她说:“如果其中一个指标下降了，AE需要‘弥补’其他因素对其影响的程度，只有在了解每个因素对整体性能的影响时，他们才能做到这一点。”

当谈到为ae明确目标时，管理者需要看清楚过去的那四个司机。Rhorer说:“像平均周期时间和胜率这样的指标，销售代表可能觉得他们无法直接控制或清楚地了解如何影响。”想想经理们可能会向他们的代表明确表达的两个目标:

目标一:你需要提高10%的胜率。

目标2:你需要为每个开放的机会安排下一次会议，并与每个有活跃机会的客户的至少3名联系人保持联系。

Rhorer说:“目标A是我们在销售中更常见的那种目标——它呈现的是一个遥远的目标，并没有给销售人员任何如何达到目标的方向。”与此形成对比的是目标B，后者基于仍能积极影响胜率的上漏斗指标。后者更具策略性，因为它是基于你的销售代表直接控制的技能和行动。”

如果AE正在挣扎，仅仅知道是不够的什么他们的胜率应该很高，但是如何他们可以到达那里。数据为AEs提供了改进之路的详细地图。

通常情况下，销售代表是根据他们控制有限的指标来评估的。如果你真的想看到你的报告升级，给他们明确的目标，说明他们可以做些什么来改进。

影响销售速度的四个杠杆中的每一个都有影响它们的向上漏斗驱动因素，经理们需要培训他们的销售代表遵循这些向上漏斗指标。Rhorer扩展了影响预订的四个指标，并深入研究了代表可以采取行动来改善他们的司机:

“例如，较低的胜率可能是由需要多个利益相关者的单线程交易驱动的，这将表现为每个账户参与的联系人更少。这也可能是由于AE难以在初次会议中传达价值或设定下一步，这将在数据中显示为每次初次会议后续会议的比例较低，”她说。

Rhorer说:“你可以使用几种方法来有效地为这些向上漏斗驱动因素设定目标，并对成功进行三角测量。例如，如果你想为AE的成功设定一个目标，即每周需要召开多少次会议，你可以问这些问题:

如果严格遵循销售流程，那么对于每笔已完成的交易，AE需要召开多少次会议意味着什么?为了在给定的胜率下达到配额，这意味着在完成获胜交易和完成失败交易的总会议中有什么意义?

ae将会议转化为预订的效率如何?按照团队平均每场会议的预定量，他们需要多少次会议才能达到配额?

最成功的ae在做什么?模仿他们的过程会是什么样子?

“以多种方式提出一个问题应该得出一个合理的范围，即为了让你的销售代表取得成功，一个指标‘应该’是什么。然后，你可以决定在给团队设定的目标上采取保守还是积极的态度。”

此外，将数据纳入培训有助于管理者投资于报告的长期发展——而不是简单地烧制和大量生产。她分享了一个新从SDR晋升到AE的销售代表的故事:“这个销售代表很难从第一次会议参加后续会议，”她说。“这体现在她的后续会议比例以及她晋升的机会数量上。”

鉴于这些数据，SDR的经理专注于指导沟通技巧，这些技巧将在关键的第一次通话中发挥作用。罗雷尔说:“虽然辅导的影响要在她的预订量中体现出来还需要很长时间，但你可以看到她的后续会议比例和机会转化率几乎立即开始提高。”

最好是对那些表现出学习意愿的员工进行培训，而不是求助于外部招聘，因为外部招聘对你的背景了解较少，甚至可能会雇佣一个与你有不同改进领域的人。

当然，使用数据诊断性能问题需要练习。“对成功进行逆向工程是最简单的:从你已经知道结果的领域开始，然后向后推Rhorer说。然后，开始在你的组织销售运动中识别模式:

你们球队最常见的导致低胜率的因素是什么?

当一个销售代表开始脱离他们的角色，去其他地方面试时，他们的流失模式是什么样的?

你能从他们的主要指标指标中识别出最成功的销售代表的行为模式是什么?

Rhorer说:“一旦你开始看到这些模式，你就可以诊断性能问题，而不需要等待结果指标等滞后指标。”

与其等待滞后的指标，不如发现数据中的模式，让你看到那些立即可察觉的事物。它让你有机会在搁浅之前纠正航向。

扩大你的管理范围

钻研精确的指标不仅能让你成功，还能帮助经理们在指导时更加专注。她说:“如果一个销售代表正在苦苦挣扎，那么你已经确切地、立即地知道应该把精力集中在哪里。”

专注的方法也使管理者更有效率。从历史上看，销售经理一直把陪车作为主要的培训工具。“不要误解我的意思，结伴旅行是有用的。但是，只有当经理只有6次或更少的代表时，参加每个电话会议才是可持续的。”“但如果你可以使用数据来确定你的销售代表在哪里遇到了困难，那么你就可以有针对性地努力。没有必要再把那么多时间花在宽泛的、没有重点的兜风上。”

数据驱动的方法可以帮助管理者集中精力，最大限度地提高他们管理的业绩。“如果你能有效地使用你的数据，你就可以大大拓宽你的管理范围。一个经验丰富、数据流畅的销售经理可以管理一个由8到10个销售代表组成的团队Rhorer说。不过，她指出，这是一个团队负担，不是经验不足的新晋升经理的起点。

更有条理的指导的效果延续到新员工入职培训．Rhorer说:“如果你能给新的销售代表明确的、量化的成功准则，你就可以缩短他们的过渡时间，并释放更多的带宽。”

引导站立和1:1练习，最大限度地利用每一分钟

除了更有效地培训代表之外，经理们还可以利用数据来设计会议，最大限度地利用每个人的时间。她说:“如果你把会议安排在一个固定的议程上，其中包括回顾相关数字，你就会以一种更专注的方式安排你的时间。”最重要的是，指标评估有助于确定目标，并在每天、每周和每季度加强目标。”

无组织的会议纯粹是浪费时间。记住，作为管理者，时间是你最宝贵的资源——浪费时间会伤害到你自己和你的团队。

无论是每天的站立会议、每周的团队会议还是一对一的会议，Rhorer都提供了一份准备清单，以建立有助于经理和团队的指标审查充分利用每一分钟．

1.确定成功度量为会议做准备，并制定一个能让你达到这个目的的议程。完成陈述这次会议的原因是……或如果……这次会议将会成功。

2.在你的议程和问题上精心制作项目为了成功地执行每一个议程项目，这些问题都需要得到回答。

3.建立适当的报告和仪表板来回答这些问题。

4.查阅相关资料事先。参加会议时，要根据相关指标，准备好有针对性的讨论要点。

她以一位经理最常见的会议为例，对清单进行了详细的细分:1:1会议。

罗雷尔说:“我在销售领导中看到的最大问题之一是，销售经理往往不能很好地管理他们花在1:1会议上的时间。”经理说他们想要放松控制，因为他们想让代表掌握会议的主导权。但是，如果你不为他们的成功做好准备，你怎么能期望你的报告最大限度地实现1:1的比例呢?”

虽然培养报告的主人主人感很重要，但经理们最终有责任确保会议对他们的报告尽可能有用。Rhorer详细说明了经理和报告人员应该如何划分1:1会议的责任:“你准备并设置议程。你的代表填补了部分内容。”

你的代表想要成功。数据驱动的目标为他们提供了一条明确的跑道，以达到甚至超越你的期望。

1.确定成功度量

她说:“首先，在你自己的日历上，安排一个常规的会议时间，并在每次会议前准备一段时间。”准备阶段应该专门用于回顾前次会议的仪表盘和笔记。“在这段时间里，你应该定义:在这个特定的会议中，成功是什么样子的?”

Rhorer举了一个例子，说明管理者如何概述成功指标。从语句开始如果……这次会议就成功了。

1.经理了解销售代表正在处理的交易的状态。

2.经理了解销售代表遇到的任何挑战或障碍。

3.销售代表接受有针对性的指导、指导和绩效反馈。

2.制定议程和相关问题

罗雷尔说:“经理们应该与销售代表制定1:1的议程，并与销售人员一起创建一个与该议程相匹配的仪表盘。”例如，AE 1:1的议程可能涉及讨论代表的关注点，完成管道审查和确定下一步。

你准备的问题应该有助于你更深入地了解每个议程项目。“在审核管道项目时，你可能会问:哪些交易看起来可能会走偏?哪些交易取得了进展?与同行相比，整个管道看起来是什么样的?Rhorer说。

3.建立适当的报告

构建报告和仪表板，帮助您回答您在议程中确定的关键问题。例如，对于管道评审讨论，经理可能已经构建了一个指示板来说明这些指标:

未被触及和卡住的机会

开放机会的平均年龄

销售代表接触开放机会的间隔时间

接触率

机会至少向前推进了一个阶段

新的机遇

总管道和总开放机会计数

4.查阅相关资料

现在是你深入研究为什么落后于某些指标。Rhorer说:“如果一笔交易开了很长一段时间，或者两次接触的平均天数很高，你可能会推断这笔交易走偏了。”“这些都是强有力的信号，要么代表没有积极地抓住机会，要么潜在客户没有以有利于达成交易的方式参与进来。”

让数据告诉你下一步该怎么做。她说:“如果你手头上有这些指标，你就会更清楚地知道你的客户代表的表现如何，以及你应该如何提供支持。”

进行清晰的绩效对话和干预

虽然1:1的时间对设定短期目标和改进领域很有用，但严格关注数据可以帮助管理者每两年进行一次绩效对话这会促进销售代表的长期发展——而且，在需要的时候，数据可以提供指导有效的性能改进计划，或pip．

在进行绩效评估时，让数据来说话

”健壮的性能对话是帮助销售代表发挥最大能力的关键，”Rhorer说。“你可以确保最优秀的员工参与其中并得到认可，努力工作的代表的技能或意愿差距得到解决。与数据导向代表确认这些对话，了解他们对他们的期望，以及他们如何实现这一目标。”

下面，她将介绍如何与AE组织一场表演对话。她说:“如果你已经制定了目标，并了解哪些指标对你的销售活动最重要，那么这将是一个更直接的练习。”在这种情况下，Rhorer在以下方面评估声发射:

努力

捕获潜在兴趣的有效性

资格考试的成效

结案效果

努力:销售代表是否在销售活动中投入了大量精力?

“评估的第一部分是代表是否采取了正确的行动来争取成功。它关注的是那些在销售代表控制范围内最直接的指标Rhorer说。“销售代表在他的渠道中有任何未触及的机会吗?他是否对每个客户都进行了大量的接触，这与你的期望和销售方法是一致的?”

研究仪表板以完全回答这些问题。“如果这些数字没有达到，是什么导致了低活动量?是缺乏意愿，还是有你作为经理需要消除的障碍，比如以他的名义开设的账户不足?”

捕获潜在兴趣的有效性:漏斗顶部活动的质量是否足以将勘探工作转化为进入销售漏斗中部的机会?

接下来，处理这些工作是否有效地填补了AE管道的顶部。Rhorer说:“看看电子邮件和电话活动的转化率。“这些活动是否产生了预期数量的与新潜在客户的初次会面?”预定的初始会议次数是代表在安排初始会议时有效地传达价值主张和处理反对意见的函数。”

资格的有效性:销售代表的努力是否集中在富有成效的方向上?

Rhorer说:“这是一个AE是否高效和有效的问题，还是他在没有成效的活动上花费了太多时间。”“这要么是因为他在做一些他从来没有真正合格过的交易，要么是因为他对自己的渠道采取了过于乐观的态度，继续追逐那些本应失败的交易。”

要诊断这一性能领域，您可以参考一些指标。她说:“你可以根据各个阶段的机会交谈率来了解机会在漏斗中的哪个部分正在下降，或者查看其他效率指标，如后续会议比例，这将表明销售代表如何有效地将与客户的初次会议转化为真正的交易机会。”“例如，如果一名销售代表因为‘开心耳朵’问题而效率低下，那么它就会表现为多次与他们会面的‘封闭式机会’。”

交易的有效性:漏斗底活动的质量是否足以将机会转化为预订?

最直接的预订驱动因素将阐明这个问题。Rhorer说:“如果预订量很低，但销售代表正在做正确的事情来填补渠道的顶部，并向团队其他成员提供相应数量的机会，那么他的平均交易规模或胜率将低于团队其他成员。”

“这些可能会出现在‘中间漏斗’的前驱指标中，但也可能是由销售过程最后出现的行为引起的。例如，如果原因是折扣过于激进，较小的交易规模可能只会出现在‘平均售价’指标中。”“由于后期交易转向最终失败而导致的较低胜率，可能会促使我们研究这些机会是否符合这些阶段的进入标准，或者研究代表是如何举行结束会议的。”

使用数据使pip可操作和可实现。

PIP可能是管理学中最可怕的缩写之一．将一份报告提交到正式的和平执行计划(PIP)中，是解决问题的“最后机会”。PIP应该从来没有你会感到惊讶，”Rhorer说。“如果之前出现了问题，你应该持续地进行沟通。”

如果你已经到了需要拿出PIP的地步，那么它首先必须是清晰的、可实现的。Rhorer说:“用具体指标的目标来构建PIP，并为每个指标制定合理的时间表。”详情如下:在你的报告中最清楚地说明当你期待看到变化什么变化的幅度必须是．”

销售代表成功退出PIP需要谈判双方的承诺。“作为他们的经理，承诺你会做什么来帮助他们成功。给他们一个反馈和临时检查的预期，并坚持这些。”例如，如果一份报告在“捕获潜在兴趣的有效性”区域下挣扎，你可以在他们的PIP中写以下内容:

在PIP结束时，Rep应将封闭机会的胜率从x%提高到y%。从现在到和平执行计划结束期间的进展情况将根据以下指标进行跟踪:

1.对于每次召开的初始会议，应至少生成x次后续会议，初始会议与后续会议的目标比例为y:z。

2.随访会议的总数应在PIP的第三周达到至少x次，并应在PIP期间保持这一水平。

3.从PIP的第三周开始，代表拥有的至少x%的机会应该符合进入标准，以进入销售漏斗的下一个阶段，这应该导致每个[周/月]有y个总机会前进(取决于您自己的管道速度)，从x阶段到y阶段的转化率为z%。

4.为了实现这一目标，经理每周将参加至少x次有机会的销售电话会议，并在电话会议后向销售代表提供指导和详细的反馈。”

为数据驱动的未来铺平道路

在Atrium，将数据作为一种资源是一种非常有价值的做法，它被整合到销售和客户成功经理的面试过程中。Rhorer说:“在面试的一部分，我们要求销售经理职位的候选人根据一组给定的数据来评估销售代表。“我们问他们为什么这个假设的AE会成功，以及哪里有培训机会。”

应聘者并不一定需要接受数据分析方面的培训。“我们希望他们能提出好问题。我们希望他们表现出好奇心，揭开真相，”她说。”当你在招聘销售代表，甚至是提拔销售人员时，寻找那些倾向于考虑数据的人通过这种方式，你不仅是在建立一个拥有优秀运营人员的团队，而且还建立了一种围绕使用数据来促进目标的文化，并为一个日益强大的销售组织做出贡献。

最重要的是，Rhorer强调，没有人生来就有基于数据的管理的诀窍。“所有这些都是可以学习的，”她说。“那些渴望学习如何使用数据，并愿意投入艰苦工作的管理者，已经完成了最困难的部分。”

她说:“一个数据驱动的销售组织会在公司内引发积极的多米诺骨牌效应。”首席执行官和董事会可以专注于其他优先事项，而不是监控销售情况。在同样的资金数额下，更长的跑道让你在再次融资之前有更多的时间来建立业务;当你真的进行融资时，你将获得更高的收入和更好的单位经济效益，从而获得更有价值的股权。”

摄影来自Getty Images和邦妮·雷·米尔斯